淺談如何加強房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制

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1、淺談如何加強房地產(chǎn)企業(yè)項口成本控制【文章摘要】我國房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈，成木控制已成為房地產(chǎn)企業(yè)占領y場制高點的重要手段。本文從房地產(chǎn)項廿成本控制的意義出發(fā)，對房地產(chǎn)項廿成本控制的土要問題及其對策進行探討?！娟P(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；項目成木；控制；對策。近年來，我國房地產(chǎn)業(yè)已成為我國國民鈕的重要支撐產(chǎn)業(yè)，對我國社會經(jīng)濟起著重要作用。作為資本密集型行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)對資金管理、項目建設成本的控制都具有較高的要求。木文擬從房地產(chǎn)項目成本控制的重要意義出發(fā)，對房地產(chǎn)項目成本控制的現(xiàn)狀、問題及對策進行探討。一、房地產(chǎn)企業(yè)加強項

2、目成本控制的意義?，F(xiàn)階段，國內(nèi)房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，加之國家房地產(chǎn)政策的深入改革，給房地產(chǎn)企業(yè)都帶來較大挑戰(zhàn)。通過控制成本就成為房地產(chǎn)企業(yè)占領市場制高點的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)企業(yè)利潤是銷售收入與成本費用的差額?？谇?，我國正通過多種手段來控制由場房價，房地產(chǎn)企業(yè)不能通過銷售收入來實現(xiàn)經(jīng)濟效益，成木控制就成為了最有效的選擇途徑。有效的成木控制可以為企業(yè)減少費用支出,因而為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益提供重要保證。二、現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制存在的主要問題。1、項口成木管理意識較薄弱。當前不少房地產(chǎn)企業(yè)沒有樹立全面的成本管理理念，

3、成本控制意識薄弱。一些項目經(jīng)理只關(guān)注項目的質(zhì)量、進度問題;技術(shù)人員則認為口己的任務是解決施工難題，保證技術(shù)的有效利用和工程質(zhì)量，而導致項目超支嚴垂；而項目的實際施工人員則關(guān)注項目的施工及工程進度。從表面上看，整個項目的施工分工明確、各司其職，但實際上并未將成本控制的口標分解到項口屮的相關(guān)人員，違背了項目成本控制的全員性原則，造成項目成本管理的無序散亂，項目成本控制失效。2、缺乏系統(tǒng)的成本控制組織體系。口前，不少房地產(chǎn)企業(yè)還沒有同步設置專門的機構(gòu)來實施成木管理控制，大多數(shù)都是出財務部門來負責，缺乏進行成本控制的組織體

4、系，導致管理控制與實際施工脫節(jié)。為了更好的配置資源，不少房地產(chǎn)金業(yè)將部分工程分包出去，導致工程施工建設過分分散，成木控制標準無法統(tǒng)一，資源浪費嚴重。述冇的管理者單純認為成本控制主要存在丁?施工階段，致使忽視了對決策、設計階段的費用開銷，造成前期大量的資源浪費。3、資金管理手段較落后，有待優(yōu)化。資金是房地產(chǎn)企業(yè)的血液。雖然大部分房地產(chǎn)企業(yè)都制訂了相應的資金管理計劃以及各項費用的開支計劃，但是，真正按計劃實施管理和控制的比例卻不大，資金管理手段落后。這在很大程度上降低了計劃、方案的可行性，導致房地產(chǎn)企業(yè)在管理控制過程屮

5、與預期計劃發(fā)生脫離，使金業(yè)的資金管理無所適從，阻礙了企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)運行。由于缺乏先進技術(shù)，資金計劃不能根據(jù)人力、物力、資金的市場坯境變化而及時調(diào)整，造成實際項目的成本費用超過資金使用計劃，資金計劃流于形式。4、缺乏完善的合同管理，執(zhí)行效率低。目前我國房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在對合同管理缺乏成本管理的意識，沒冇形成全面管理的思維。在實際實施過程中，合同隨著工程進度的推移而涉及內(nèi)容及工序越來越紛繁復雜，導致在合同拆分時出現(xiàn)關(guān)于時間進度、用料成木等問題。同吋,在一些合同中對項目施工的質(zhì)量標準、項目的工程造價支付方式等缺乏明確規(guī)定

6、，導致在審核時項冃不能順利通過，執(zhí)行力度較低，導致項目工期延長、成木消耗過高，給成本管理帶來較大風險。三、房地產(chǎn)項目成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。1、建立項目成木控制責任制，加強項目成木控制意識。項目成本控制的責任分配不清是導致成本控制意識薄弱的一個主要因索。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應建立健全的項目成木控制責任制，建立一套科學合理的項目成本控制體系。首先，明確成本控制的主體，將開發(fā)項目作為成本控制的中心，對其發(fā)生的收入、成本和費用都進行獨立核算，反映項目過程中發(fā)生或即將發(fā)生的成木，動態(tài)的調(diào)節(jié)和控制可控成木。其次，確定成木控制標準，并

7、以此作為考核的依據(jù)。房地產(chǎn)企業(yè)應以預算計劃為岀發(fā)點，保證計劃與實際的口J比性，以合適的數(shù)據(jù)為基礎，進而確定項冃成木控制的標準。最后，房地產(chǎn)企業(yè)應根據(jù)既定的成本目標和控制標準來衡量項目成本控制的完成情況，審核員工的業(yè)績情況，并作為責任者獎懲的依據(jù)。2、實施全過程的項口成木控制。全過程項目成本控制體系，主要包括：決策階段、設計階段、招標階段、施工階段等。決策階段，策劃書的關(guān)鍵內(nèi)容就是項目成本的控制方案。對整個投資的全過程進行分析,做出充分分析和判斷，包括經(jīng)濟形勢、土地開發(fā)支出、前期工程預算、建筑安裝工程造價成本以及不可

8、預見費等多個方面。設計階段，重點就是降低建筑安裝成木。完善工程項口設計招投標制度，加強技術(shù)溝通，實行限額設計。招投標階段，加強對招投標工隹各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，避免決策失誤。嚴格、謹慎審核單位的信譽、經(jīng)濟狀況，避免魚口混珠的行為，以及加強對標底的審核，避免一些投標單位盲口低價給工程結(jié)算帶來的困難。在施工階段應主要是控制建筑曲和設備的成木，按設計規(guī)范和技術(shù)規(guī)定進行施工