論企業(yè)集團化管控及內部控制管理一稿

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1、論企業(yè)集團化管控及內部控制管理一、企業(yè)集團管控概述（一）企業(yè)集團及集團管控的定義企業(yè)集團是以一個實力雄厚的人型企業(yè)為核心，以產權聯結為紐帶，跨地區(qū)、跨行業(yè)經營，乃至跨所有制和跨國經營的，具有多層次結構，產權以母子公司體制為主體的多法人經濟聯合體。集團管控是指人型企業(yè)的總部或者管理高層，為了實現集團的戰(zhàn)略目標，在集團發(fā)展壯人過程中，通過對下屬企業(yè)或部門采用層級的管理控制、資源的協調分配、經營風險控制等策略和方式，使得集團組織架構和業(yè)務流程的達到授佳運作效率的管理體系。包括：（1）母公司對了公司的管控，這是最常見的集團管控形式;（2）母公司對分公司的管控，這種形式也很多見，分公司不

2、具備獨立法人資格，在法律上可以分享更多集團公司的資源；（3）母公司對供應鏈、聯盟的管控，這種形式不多見，-?般是實力超群的集團公司如沃爾瑪等才具備這樣的能力。（二）企業(yè)集團管控的主要模式及特點按照集團母公司的集分權程度不同和管控工具的不同可以劃分成〃戰(zhàn)略管控型〃、〃財務管控型〃和〃運營管控型"三種管控模式。1、財務控制型采用財務管控模式的企業(yè)集團，集團母公司主要是作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主。其主要特點是母公司將注意力集中于財務管理和領導。母公司只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部金業(yè)的收購

3、、兼并工作，對F屬企業(yè)每年會給定各口的財務R標。母公司最為關注的只是子公司的盈利情況和口身投資的回報、資金的收益，而對子公司的牛產經營不予過問，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬金業(yè)業(yè)務的相關性可以很小。集團母公司主要負責資產運作，因此職能人員并不多，主要是財務管理人員。2、戰(zhàn)略控制型對于采用戰(zhàn)略管控模式的企業(yè)集團而言，其集團母公司作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協同效應的培育為忖標，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系進行管理。母公司除了在資產上對子公司進行控制外，還負責集團的財務、資產運營和金業(yè)集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，如子公司的

4、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產運用、全面預算管理、企業(yè)績效管理、統一技術開發(fā)等。各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同吋也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提岀達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃和預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對了公司的悖理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現。實行這種管控模式的企業(yè)集團，為了保證下屬企業(yè)目標的實現以及集團整體利益的最人化，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性也要求很高，集團母公司的規(guī)模并不人，主要集屮在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如協調各下屬企業(yè)z間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經驗的分享等等。ri前世界上大多數集團公司都采用

5、或正在轉向這種管控模式。3、運營控制型總部采用該模式的企業(yè)集團，其總部作為經營決策屮心和生產指標管理屮心，以對企業(yè)資源的集屮控制和管理，追求金業(yè)經營活動的統一和優(yōu)化為目標，直接管理集團的生產經營活動（或具體業(yè)務），總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施都管。為了保證戰(zhàn)略的實適和h標的達成，集團的各種職能管理非常深入。主要特征是表現出經常性的對下屬企業(yè)同類管理領域的組織協調和集中化處理。例如在財務、營銷、研發(fā)、市場等方面。如人事管理不僅負責金集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團屮，為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各

6、種問題，總部的職能人員的人數會很多，規(guī)模會很龐大。各下屬企業(yè)業(yè)務的和關性要很高。計劃大多由總部制定、下屬單位則負責保障實施。三種模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于屮間狀態(tài)。有的企業(yè)集團從口己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型"和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權?，F實中，企業(yè)集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合，且并不是一成不變的，將隨著集團的整體戰(zhàn)略轉型而進行動態(tài)調整。二、企業(yè)集團發(fā)展中面臨的主要問題及管控現狀（一）冃前集團化發(fā)展中面臨的主要問題不管是民營企業(yè)、

7、國企還是外資企業(yè)，隨著業(yè)務不斷發(fā)展壯人，集團化運作都是發(fā)展趨式。但成立管理集團之后，是否真的如當初設想，整合了資源，捉升了運營效率，捉高了晶牌知名度，根據調査，相當一部分企業(yè)不管是直接投資，還是并購，尤其業(yè)務多元化Z后大多都丿力了資金鏈短缺、風險控制不到位、管理文化難以整合、總部管控力度不足等陣痛。具體表現在：1、戰(zhàn)略定位的清晰程度：包括集團總部是否冇清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃是否得到了嚴格的執(zhí)行？企業(yè)是否具備相應的能力？集團總部和卜?屬公司的戰(zhàn)略方向是否一致？有哪些監(jiān)控機制？戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐體