機械化組織僵化癥狀的集中剖析-組織理論視角

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1、機械化組織僵化癥狀的集中剖析:組織理論視角摘要:機械化組織是現(xiàn)實社會中普遍存在的一種組織形態(tài)，具有高度專業(yè)化，運作任務(wù)常規(guī)劃，溝通正式化，決策權(quán)相對集中等特征。這些特征使機械化組織得以高效率運作，但同時也使組織日益僵化，突出體現(xiàn)在"組織結(jié)構(gòu)的僵化”和“意識形態(tài)的僵化”兩方面。該類組織的僵化不可避免，但過於僵化會導(dǎo)致種種弊端。通過對華中師范大學(xué)聖兵愛心社的深入剖析，闡明機械化組織僵化癥狀的具體體現(xiàn)以及解除這種狀態(tài)的具體方法關(guān)鍵詞:機械化組織;僵化癥狀;創(chuàng)新性團隊；華中師范大學(xué)分類號：G412文獻標(biāo)志碼:A文章編號：

2、1673-291X(2009)18-0229-02明茨伯格將組織分為六個組成部分:運作核心，戰(zhàn)略頂點，中層，技術(shù)分支，輔助性員工，意識形態(tài)。並在此基礎(chǔ)上將現(xiàn)實社會中組織劃分為七種形態(tài)：創(chuàng)業(yè)傢型組織，機械化組織，多元化組織,專業(yè)化組織，創(chuàng)新型組織，教會型組織，政治型組織。他指出，這隻是理想狀況,現(xiàn)實中組織多是各種結(jié)構(gòu)的混合體機械化組織是現(xiàn)實社會中最為普遍的一種組織形式，其外在環(huán)境簡單而穩(wěn)定，無論是大型國傢行政機構(gòu)，還是小型企業(yè)都屬此類組織。此類組織具有如下特征：高度專業(yè)化；工作程序化;溝通極為正式化；決策權(quán)相對集中

3、；生產(chǎn)管理人員和參謀性員工存在明確區(qū)別等。這些保證瞭組織高效率運作，但同時也使組織日益僵化，呈現(xiàn)諸多問題本文以華中師范大學(xué)聖兵愛心社為研究對象，通過大量調(diào)查,深入剖析該機械化組織的僵化癥狀，並努力探求解決途徑。試通過這一解析為其他類似組織提供研究范例一、華中師范大學(xué)聖兵愛心社簡介聖兵愛心社創(chuàng)建於1998年，屬該校委領(lǐng)導(dǎo)，由學(xué)生自主籌資來資助品學(xué)兼優(yōu)的特困高中生考取大學(xué)，屬公益性社組織。其內(nèi)部設(shè)五部一處和兩個職能小組：通訊部、外聯(lián)部、宣傳部、財務(wù)部、祕書處、168籌資組和思想能力組。其中外聯(lián)部至為重要，主要籌集資助

4、學(xué)生所需資金，活動包括發(fā)放校報、傳單、定期舉行書籍展買等，強調(diào)成員主動奉獻，主動拉贊助，因此成員激勵問題至為重要。外聯(lián)部是該社得以維持的基礎(chǔ)思想能力組和168籌資組各由一個副社長管理，成員均來自各個部門，屬於參謀性職能團隊。前者負責(zé)成員的思想工作，定期宣講受助學(xué)生狀況;後者負責(zé)開拓籌資途徑和培養(yǎng)社團骨幹，其職能與外聯(lián)部有部分重疊並導(dǎo)致瞭一系列問題[1]（一）該社為典型的機械化組織自1998年成立至今，該社已有十年歷史，資助學(xué)生達到93人，社團規(guī)模發(fā)展到100多人，各項工作由於多年積累的經(jīng)驗，具有嚴(yán)格劃分，高度專業(yè)

5、化和常規(guī)化，工作流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn);組織內(nèi)部充斥著繁多精細的規(guī)章制度；同時大量的決策權(quán)集中在組織行政管理核心即理事會。這些均反映瞭該社（二）針對該社團現(xiàn)狀的具體分析1.2007年12月底，副社長（主管168小組）任職兩個月即提前辭職。王祥（化名）自2007年9月正式擔(dān)任該職務(wù)，按規(guī)定應(yīng)於2008年9月任職期滿。導(dǎo)致他提前離職的直接原因是:制作社團臺歷的失敗。王祥負責(zé)此事，對其成本，市場需求狀況等均作過系統(tǒng)調(diào)查並召開多次會議,但最終因某些原因銷售不好，大量臺歷堆積。這使王祥感到十分受挫仔細調(diào)查發(fā)現(xiàn)此事有兩個不容忽視的特點

6、：首先，王祥做臺歷時並沒有強烈的動機，隻是迫於上屆理事的要求，並未認(rèn)識到這件事的意義，且他平時工作缺乏動力，隻是機械執(zhí)行。其次，他進入168小組較晩，並未經(jīng)過小組對成員的系統(tǒng)培訓(xùn)便被接收為理事，上任後也沒有受到系統(tǒng)的理事培訓(xùn)2.168小組與外聯(lián)部的長期沖突。168籌資組是五年前設(shè)立的，當(dāng)時該社團資助學(xué)生日益增多，急需資金，而外聯(lián)部不夠完善,無力進行大型籌資活動，因此理事會設(shè)立該小組。最初的合作模式是由該小組開拓新的籌資渠道，組織外聯(lián)部成員開展活動。但近幾年外聯(lián)部發(fā)展壯大,足以自主籌資，該小組淪為純粹的參謀部門正如

7、所有參謀部門和職能部門的沖突，二者在職責(zé)劃分上一直存在問題。其沖突在2004-2005年初露苗頭；2005-2006年達到尖銳化程度，發(fā)生經(jīng)常性沖突，該組從此極少涉及籌資領(lǐng)域；2006-2007年該參謀性機構(gòu)盲目擴大規(guī)模，淪為單純以培養(yǎng)人為主的部門，曾設(shè)想過幾種籌資模式但終未能執(zhí)行；2007年12月其沖突最終以王祥提前離職，達到白熱化程度3.目前外聯(lián)部的改組問題。外聯(lián)部經(jīng)常出現(xiàn)疲軟現(xiàn)象。外聯(lián)部的疲軟突出表現(xiàn)在業(yè)務(wù)組方面，業(yè)務(wù)組成員工作積極性不髙，很少出去拉贊助，甚至極少出席例會。該部門擁有社其疲軟直接造成整個社士

8、氣不振，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。經(jīng)訪談成員均明白隻有通過改組才能使整個社團煥發(fā)生機，但令人詫異的是管理層一提出改組就立刻遭到反對，反對者意見不一，但並無正當(dāng)理由也未提出更好的替代方法二、針對機械化組織僵化癥狀的集中分析（一）僵化的組織結(jié)構(gòu)和意識形態(tài)1?結(jié)構(gòu)的僵化突出反映在:行政管理中心“工作機械麻木”和組織整體上“對不確定性的規(guī)避”。未經(jīng)過系統(tǒng)的理事培訓(xùn)，也未得到有效激勵，這是