流程管理的層級

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1、流程管理的層級（四方拓展?fàn)I銷策劃）每個流程都自特定的起點和終點，從開始到結(jié)束只是流程木身的起始。企業(yè)的管理有各種性質(zhì)和層級的流程，剛開始推進(jìn)流程化，無法一次將所有流程都規(guī)范起來，于是一部分對運營而言比較核心的流程，成為最早接受規(guī)范的流程，流程的范圍變窄才能集中精力做好。企業(yè)流程按職能類別分為戰(zhàn)略管理類流程、人力資源管理類流程、財務(wù)管理類流程等等，職能流程常不是單獨運行，而是和互穿插結(jié)合在一起的。所以企業(yè)的流程管理，常以層級的流程建立和運行管理為主，將各職能的工作任務(wù)按層級分開后，已完成任務(wù)目標(biāo)為主，進(jìn)行互

2、相穿插結(jié)合。企業(yè)流程按層級特點分為四個層級：一級核心流程、二級協(xié)控流程、三級口控流程、四級標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。按層級管理的流程，常以承擔(dān)該流程主要職責(zé)部門為主管部門，其他部門為協(xié)助部門展開流程活動。比如預(yù)算流程，是涉及企業(yè)所有部門及企業(yè)外部狀況的管理流程，是一級流程，但以解決和控制財務(wù)行為為主,就以財務(wù)部門為主管部門，其他部門為輔助，共同協(xié)作展開預(yù)算和成木控制活動。在流程的層級劃分中：一級核心流程是企業(yè)管理中最重要的流程，這類流程的操作往往與企業(yè)高級管理人員和關(guān)，是企業(yè)與外界環(huán)境Z間信息的交換和工作交接，流程運

3、行一般都會涉及企業(yè)的大多數(shù)部門。如果是集團(tuán)型企業(yè)或者有很多分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)，一級流程還包扌舌集團(tuán)與各分支管理機(jī)構(gòu)Z間的信息交換和工作交接。如經(jīng)營管理流程，既考慮市場變化、政策變化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，還考慮內(nèi)部管理基礎(chǔ)，以及各部門的任務(wù)分解和執(zhí)行反饋等工作；要從分析發(fā)展環(huán)境、制訂經(jīng)營計劃，到計劃分解于各層級各部門的崗位，甚至員工的工作檢討，再到計劃執(zhí)行情況的檢查。經(jīng)營管理流程是先口上而下、再口下而上，以一年的初末為周期的反復(fù)溝通、推進(jìn)和檢查。流程操作的內(nèi)容、步驟、關(guān)聯(lián)的崗位就非常多。核心流程往往牽涉面廣，一旦發(fā)生

4、制訂偏并或執(zhí)行問題，就會引發(fā)企業(yè)整體的經(jīng)營管理問題，像當(dāng)年的巨人、秦池、三株等，都存在這樣的問題。這類流程一般不超過30個，多數(shù)企業(yè)在15——20個左右。二級流程基木上是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部工作任務(wù)流轉(zhuǎn)的程序，是涉及不同部門間信息交換和工作交接的管理流程。如采購管理流程，就是從物品需求部門提出釆購要求，到采購部門完成采購工作，交接到倉儲?部門管理采購的物品，再將采購入庫的信息傳遞到物品需求部門。這個流程就相對一級流程要短一些，牽涉的面不是很大，關(guān)聯(lián)的部門也不是很多。再比如技術(shù)研發(fā)，要從調(diào)研地質(zhì)環(huán)境、勘察、技術(shù)設(shè)計

5、等，直到一項技術(shù)可以投入到生產(chǎn)實踐，技術(shù)資料存檔結(jié)束，但與經(jīng)營計劃比較起來，也還是相對小一些的。這類流程一般不少于20個，多數(shù)金業(yè)在3—40個左右。三級流程基木上是一個大的職能部門內(nèi)部工作執(zhí)行的步驟，或傾向于屮基層管理任務(wù)跨部門執(zhí)行的流程。比如生產(chǎn)管理流程，就是生產(chǎn)部門從生產(chǎn)計劃到生產(chǎn)產(chǎn)品入庫的一個過程，雖然也關(guān)聯(lián)到很多部門，比如需要物料釆購、設(shè)備安裝調(diào)試、工裝管理、生產(chǎn)技術(shù)支持等，但就生產(chǎn)操作的過程來說，基木上就是生產(chǎn)部門可以自主控制和管理任務(wù)流轉(zhuǎn)的過程。這類流程一般在100個左右。四級流程基木上是基于

6、崗位操作，為完成崗位作業(yè)所需的操作步驟。如設(shè)備清潔，井站巡回檢查，原油計量等。還有一些企業(yè)，因為管理的層級關(guān)系，對三級流程任務(wù)流轉(zhuǎn)的部分環(huán)節(jié)，還要進(jìn)一步的細(xì)分，就會形成很多更為細(xì)致的操作規(guī)程。這類流程數(shù)量最多，有數(shù)百個，甚至上千個、幾千個。在長慶油ni第二采油廠，一個技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的操作就是一個技術(shù)流程，一項作業(yè)操作就是一個作業(yè)流程。企業(yè)管理流程的具體數(shù)量，一般取決于企業(yè)的管理規(guī)劃，任務(wù)的復(fù)雜程度，任務(wù)間的影響程度，企業(yè)規(guī)模的大小，層級的多少，也會受到企業(yè)內(nèi)管理人員能力和規(guī)范程度的影響。標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程推進(jìn)管理規(guī)范，

7、圍繞工作提出標(biāo)準(zhǔn)的工作要求，無論管理工作或業(yè)務(wù)操作，都必須做到標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的要求。流程明確了標(biāo)準(zhǔn)的工作步驟，管理業(yè)務(wù)和作業(yè)操作按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的步驟完成，不能減少或增加步驟。用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，規(guī)定流程中某一步驟要完成的程度或規(guī)則；用標(biāo)準(zhǔn)流程，說明一項工作完成的必須操作環(huán)節(jié)。標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范和流程，可規(guī)定一項工作的完成時間、每個步驟的操作要求、進(jìn)程中的工作質(zhì)量，這被分解開形成易于控制的細(xì)節(jié)。工作流程化促使原來缺少明確規(guī)定的工作，建立明確的標(biāo)準(zhǔn)并通過標(biāo)準(zhǔn)流程的優(yōu)化，提高工作質(zhì)量和效率。在不斷增加標(biāo)準(zhǔn)工作流程、不斷提高流程標(biāo)準(zhǔn)的過程

8、中，使管理的標(biāo)準(zhǔn)化體系延伸到企業(yè)經(jīng)營管理的整個過程中。標(biāo)準(zhǔn)化管理體系實現(xiàn)橫向規(guī)范到縱向流程構(gòu)建，構(gòu)成了網(wǎng)狀的管理標(biāo)準(zhǔn)。橫向冇規(guī)范捉供工作規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)要求，縱向有流程提供工作步驟和標(biāo)準(zhǔn)的操作程序，隨流程化的展開,使網(wǎng)絡(luò)節(jié)點不斷細(xì)密和延伸，標(biāo)準(zhǔn)化的管理范圍也隨之精細(xì)和延伸。通過建立標(biāo)準(zhǔn)的操作流程，使流程涉及的崗位人員，清晰地了解工作目標(biāo)、任務(wù)、責(zé)任和權(quán)限范圍，完成任務(wù)的可能性大犬提高。很簡單，工作任務(wù)流轉(zhuǎn)到某一崗位吋，他不做，就無法