《誰說大象不能跳舞》

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1、《誰說大象不能跳舞》讀書報告摘要：?IBM公司日前宣布，公司在2013年創(chuàng)紀(jì)錄獲得了6,809項(xiàng)專利——連續(xù)第21年位居美國專利榜首。這家曾被媒體描述為：“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂钡膫鹘y(tǒng)IT公司，現(xiàn)在被稱為具有高效益，尤其是具有長期戰(zhàn)略眼光的公司。郭士納是使該公司扭虧為盈的關(guān)鍵人物之一，他在IBM期間進(jìn)行了大刀闊斧的改革，他獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略決策不僅讓這只大象能成功地戰(zhàn)勝螞蟻，而且翩然起舞。關(guān)鍵詞：文化改革公司整合服務(wù)轉(zhuǎn)型高瞻遠(yuǎn)矚一、行業(yè)及企業(yè)背景1911年，小“大象”C-R-T誕生了，并在1924年的時候正式改名為國際商業(yè)機(jī)器公司(InternationalBusinessMachines

2、Corporation，IBM)。這只小象在托馬斯·約翰·沃森（老沃森）和小托馬斯·約翰·沃森的帶領(lǐng)下，憑借著技術(shù)的創(chuàng)新、先進(jìn)的理念、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使得公司的總收入在1971年的時候增長到了82.7億美元，凈收益增長到了10.7億美元，公司員工達(dá)到265493人，股東580621人。小象在這過去的70年里，逐漸的強(qiáng)大起來，成為了真正的大象了，體系越來越龐大，企業(yè)的文化也越來越濃厚，發(fā)展曲線不斷的往更高峰攀爬。1981年，約翰·歐佩爾正式接任IBM第五任董事長，8月12日，IBM在紐約宣布PC電腦橫空出世。從此，IBMPC成為個人電腦的代名詞，它甚至被《時代周刊》評選為“年度風(fēng)云人物”，它是IB

3、M公司上世紀(jì)最偉大的產(chǎn)品。然而到1993年，IBM的年收入下降到627.1億美元，較1992年下降2.8%。純收入下降到負(fù)81億美元，較上一年下降了63.1%；到1993年年底時，公司只有256207名員工和741047名股東。1993年的IBM就像是一只超級無敵笨拙的、一只腳已經(jīng)邁進(jìn)墳?zāi)沟拇笙?，每一步都走得很艱難，仿佛后面有著各種繩子的牽扯。1993年4月1日，郭士納走馬上任,對IBM開始進(jìn)行全方位的改革。本書的作者郭士納，他從小生長在紐約長島的一個貧窮家庭里，畢業(yè)于哈佛大學(xué)商業(yè)學(xué)院。1965年，郭士納加入麥肯錫管理咨詢公司，憑著自己的聰明才干，在麥肯錫他創(chuàng)造了28歲成為麥肯錫最年輕的合伙

4、人、33歲成為麥肯錫最年輕的總監(jiān)的奇跡。1978年，郭士納出任美國運(yùn)通公司擔(dān)任執(zhí)行副總載，后來成為為運(yùn)通建立“美國運(yùn)通信用卡”商譽(yù)的功臣之一。1989年出任RJRNabisco總裁，為公司解決了無數(shù)棘手的問題。郭士納上任IBM后，在1994年實(shí)現(xiàn)了1990年以來的首次盈利。在他掌舵IBM的9年間，公司持續(xù)盈利，股價上漲了10倍，成為了全球最賺錢的公司。到底郭士納做了什么讓這只瀕臨滅亡的大象不但起死回生，還可以翩翩起舞？二、郭士納之改革（一）聽診“企業(yè)文化”7改革前IBM的每個員工都必須穿著非常正規(guī)的職業(yè)套裝，因?yàn)槲稚f過：尊重你們的客戶，并著裝整齊。但是隨著時間的流逝，客戶已經(jīng)改變了他們在工

5、作時的著裝，而IBM依然還是黑色正裝白色襯衫，老沃森當(dāng)初發(fā)出的與客戶相關(guān)的信息已經(jīng)悄然地被忘記。同樣，當(dāng)初的三個基本信仰（精益求精、高品質(zhì)的客戶服務(wù)、尊重個人）的真正內(nèi)涵也被歪曲，文化改革勢在必行。⑴解決霸權(quán)式的封閉狀態(tài)。霸權(quán)式的封閉狀態(tài)會導(dǎo)致員工和組織不重視客戶的需要，反而注重內(nèi)部權(quán)益的爭奪；官僚體制僵化，各部門之間不僅不合作，某些時間甚至相互攻擊；各自為政，使得組織的運(yùn)作效率大大下降。所以必須要再次強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)，強(qiáng)調(diào)員工要能關(guān)注客戶和市場的需求，而不是公司內(nèi)部的職位的爭奪；實(shí)行不贊成流程，逐步解決“不”文化問題；正確利用官僚體系，簡化臃腫的結(jié)構(gòu)；強(qiáng)調(diào)執(zhí)行、推動而不是主持。這些措施實(shí)施后，

6、強(qiáng)化了員工對客戶服務(wù)的認(rèn)識，也促使他們認(rèn)識到行業(yè)環(huán)境需要員工之間、部門之間加強(qiáng)合作，為公司的整體利益作貢獻(xiàn)。⑵改革最高決策層與總管理層，建立戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)體制。1995年2月，為了關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)和改革方面的問題，成立了“高級領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)”，提出了“IBM的領(lǐng)導(dǎo)模式”，并強(qiáng)調(diào)行為變革要求。同年9月郭士納又起草了8個原則，并使之成為IBM新文化的核心支柱。其實(shí)一切的措施簡而言之就是要領(lǐng)導(dǎo)層做到“力爭取勝、快速執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)精神”。在新IBM的這種文化氛圍下，IBM煥然一新，員工充滿激情，組織快速高效，公司的經(jīng)營也從自我關(guān)注到客戶關(guān)注，極大的釋放了企業(yè)的競爭力，為IBM的起死回生奠定精神文化基礎(chǔ)。（一）打造一家全球企

7、業(yè)在改革前，IBM是一家名義上的全球企業(yè)，它的內(nèi)部部門抵觸，甚至相互對立；使用七十多家廣告商，品牌形象不一；管理者各自為政，有些試圖擺脫美國總部的管制。當(dāng)郭士納認(rèn)識到這些問題時，他用三步棋使IBM成為真正的全球企業(yè)。棋一：整合部門，改變原有的工資獎勵制度。改革前各個部門只是考慮自身的利益最大化，完全沒有一個整體公司的概念。為改變這種不良局面，郭士納廢除原有的薪酬激勵制度（以部門績效為主要標(biāo)準(zhǔn)），改為公司整體績