贏的策略就是少想一點(diǎn)多做一些

《贏的策略就是少想一點(diǎn)多做一些》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫(kù)。

1、贏的策略就是少想一點(diǎn)多做一些如果說(shuō)彼得杜拉克(PeterDrucker)是管理學(xué)術(shù)界最具代表性人物，前奇異(GE)總裁傑克威爾許(JackWelch)就是實(shí)務(wù)界的最高典範(fàn)。美國(guó)《財(cái)星》(Fortune)雜誌封威爾許爲(wèi)「20世紀(jì)最佳經(jīng)理人d(ManageroftheCentury)。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》(FinancialTimes)「史上最具影響力領(lǐng)袖」票選，威爾許獲得第一名。1981年‘威爾許擔(dān)任奇異公司的執(zhí)行長(zhǎng)。20年的任期內(nèi)，奇異的市値由139億美元增加爲(wèi)4,912億美元，大幅成長(zhǎng)了35倍。營(yíng)業(yè)額由280億美元增

2、加爲(wèi)1,300億美元。股價(jià)更是漲了30倍。他的成功部份原因來(lái)自於強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此有媒體批評(píng)他爲(wèi)「中子彈傑克」，爲(wèi)了企業(yè)的成長(zhǎng)無(wú)情的裁員、出售事業(yè)。但是，正如他在今年4月出版的新書(shū)《致勝》中所說(shuō)的，領(lǐng)導(dǎo)人要有勇氣做出不受歡迎的決定，「領(lǐng)導(dǎo)人的角色不是要得到大家的喜愛(ài)，而是要領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)獲利。」不可否認(rèn)的，他在奇異所樹(shù)立的管理典範(fàn)已成爲(wèi)商學(xué)院的案例教材?！吨聞佟肥峭栐S第二本著作，也是他首次完整而有系統(tǒng)的說(shuō)明在奇異20年所累積的管理經(jīng)驗(yàn)，包括領(lǐng)導(dǎo)人角色、人員的雇用、危機(jī)管理等等。我們就從他最新的著作中，了解這位傳奇領(lǐng)導(dǎo)

3、人對(duì)於策略的獨(dú)到看法以及實(shí)務(wù)建議。特別的是，這本書(shū)的另一位撰寫(xiě)者正是他現(xiàn)任的妻子、前《哈佛商業(yè)評(píng)論》的總編輯蘇日(SuzyWelch)，當(dāng)年因採(cǎi)訪威爾許而相戀，因有違專業(yè)倫理而辭去總編輯的工作過(guò)去這3年，有機(jī)會(huì)和許多知名的策略大師共同參加演講或是硏討會(huì)。老實(shí)說(shuō)，對(duì)於這些大師所說(shuō)的內(nèi)容，我是不相信的。策略其實(shí)沒(méi)那麼複雜，只要抓住大致的方向，然後徹底執(zhí)行。想得愈多，愈是要分析數(shù)據(jù)或是細(xì)節(jié)，只會(huì)愈不清楚該怎麼做。如果你真的要贏，就少想一些、多做一些。當(dāng)我在1981年擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)時(shí)，就喊出了眾所皆知的口號(hào)：「在每一個(gè)市場(chǎng)不是

4、拿第一就是第二。如果不是前兩名，就是整頓、出售、或關(guān)閉?！蛊娈惖牟呗院芎?jiǎn)單：1?避開(kāi)商品化。2人才是一切。我們必須放棄已經(jīng)商品化的市場(chǎng)事業(yè)(電視機(jī)、冷氣、小型家電用品)，轉(zhuǎn)向製造高價(jià)値的科技產(chǎn)品(醫(yī)療與飛機(jī)引擎等)或是銷售服務(wù)(奇異資本公司)。另一方面，我們必須大規(guī)模的提升人力素質(zhì)，提供大量的能力訓(xùn)練以及發(fā)展。策略根本沒(méi)有什麼理論可言，成功的策略只有3個(gè)步驟。第1步：爲(wèi)你的事業(yè)找到可以建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的正確方向。這是策略思考階段，你必須辯論、思索、以及冋答5個(gè)重要的問(wèn)題，檢驗(yàn)自己是否定出正確的策略，如果不是'該如何

5、修正、或是有必要改變策略？一、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)如彳可？1?在這個(gè)市場(chǎng)，有哪些競(jìng)爭(zhēng)者？不論規(guī)模大小、新進(jìn)者或是既有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2?每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的市佔(zhàn)率是多少？而我們的市佔(zhàn)率又有多少？3?這個(gè)市場(chǎng)的特性是什麼?是商品化或高價(jià)値，還是介於兩者之間？循環(huán)週期長(zhǎng)或短？位在成長(zhǎng)曲線的哪個(gè)階段?創(chuàng)造獲利最重要的關(guān)鍵是什麼?4?每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)缺點(diǎn)是什麼?他們的產(chǎn)品有多好?他們的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有多大的規(guī)模?5?這個(gè)市場(chǎng)的主客戶是誰(shuí)？他們的購(gòu)買行爲(wèi)有哪些特性？其中第2點(diǎn)是非常重要的。多數(shù)企業(yè)都希望成爲(wèi)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，所以縮小市場(chǎng)定位的範(fàn)圍，確保自己

6、能在某個(gè)狹小的利基市場(chǎng)取得領(lǐng)導(dǎo)地位。當(dāng)我喊出「不是第一就是第二」的口號(hào)之後，雖然成功地改造奇異，事實(shí)上也帶來(lái)不小的後遺癥。每個(gè)事業(yè)都把自己限制在愈來(lái)愈小的市場(chǎng)區(qū)塊，永遠(yuǎn)跨不出去，也失去了成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。因此後來(lái)我們做出調(diào)整，規(guī)定任何事業(yè)在特定市埸的佔(zhàn)有率不得超過(guò)10%，這樣一來(lái)所有人必須被迫改變心態(tài)，擴(kuò)大自己的市場(chǎng)定位，才能達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)。不妨想像自己是一家椅子製造商，你希望自己的市場(chǎng)定位是辦公椅製造商，還是椅子製造商？當(dāng)然是後者。但是，更好的策略是把自己定位爲(wèi)家具製造商。市場(chǎng)定位愈寬廣，成長(zhǎng)空間就愈大二、過(guò)去1年競(jìng)爭(zhēng)

7、者的表現(xiàn)如何？1?過(guò)去1年每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者採(cǎi)取哪些做法改變了市場(chǎng)？2?是否有競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新科技、或新的通路？3?是否有新進(jìn)者？過(guò)去1年他們表現(xiàn)如何？在第一組問(wèn)題當(dāng)中，你已經(jīng)大致清楚市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的情況，但這還不夠，你必須更深入了解，競(jìng)爭(zhēng)者採(cǎi)取哪些關(guān)鍵行動(dòng)，改變市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)？例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A成功挖角你公司重要的業(yè)務(wù)人才、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B開(kāi)發(fā)了兩款新產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C和D合倂之後遇到一些困難等等。仔細(xì)思考，愈詳細(xì)愈好。三、過(guò)去1年你公司的表現(xiàn)如何？1?過(guò)去1年你採(cǎi)取哪些做法改變了市場(chǎng)?2.你有開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、挖角競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)人才、或是

8、取得新刖公司的技術(shù)授權(quán)?3?你是否失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人才、特殊的產(chǎn)品、或是專屬技術(shù)？你可以將第2與第3組問(wèn)題相互對(duì)照，就能清楚看出自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的優(yōu)勝劣敗。是遙遙領(lǐng)先對(duì)手還是在後面苦苦追趕？你可能會(huì)驚訝的發(fā)現(xiàn)，原來(lái)別人做得比自己還要好，這時(shí)就得好好想一想問(wèn)題出在哪。1970年代英國(guó)EMI公司開(kāi)發(fā)出全球第一臺(tái)電腦斷層掃描儀(CTscanner)，可以