通用電氣公司戰(zhàn)略管理案例

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1、通用電氣公司“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略英語061鄧祺舟2073305223負責(zé)：總編輯（策劃，參與整個PPT制作）英語061陳侃2051506126負責(zé)：資料采集英語061滕云翔2051506128負責(zé)：資料采集英語061魏小力2051506129負責(zé)：資料采集英語061徐笑塵2051506130負責(zé)：資料篩選英語061黃賽男2051506105負責(zé)：資料篩選英語061王麗2051506118負責(zé)：資料篩選英語061張蕾2051506125負責(zé)：資料整理及PPT公司簡介及結(jié)語部分英語061成琳2051506102負責(zé)：資料整理及變革前的公司部分英語061邱一旦20

2、51506114負責(zé)：資料整理及PPT戰(zhàn)略部分，演講英語061孫冰晶2051506117負責(zé)：資料整理及PPT戰(zhàn)略部分英語061崔翠2051506103負責(zé)：文字校對第19組通用電氣簡介美國通用電氣公司（GeneralElectricCompany，簡稱GE），又稱為奇異公司、通用電力公司：是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司，涉及家電、航空、消費類電子產(chǎn)品、配電產(chǎn)品、能源、金融—商業(yè)、金融—消費者、醫(yī)療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業(yè)。變革之前的通用電氣由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市

3、場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當(dāng)時，整個公司一共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營，單獨核算。在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為力挽危機，于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的有預(yù)見性的戰(zhàn)

4、略計劃。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團組相平；也可以相當(dāng)于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學(xué)與冶金等；還有些是相當(dāng)于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。70年代中期，美國經(jīng)濟又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊(Jones)，擔(dān)心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣，到1977年底他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，

5、便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；一方面也增強了企業(yè)的靈活性。杰克·韋爾奇(JackWelch)杰克·韋爾奇是該公司1981年至2001年度的首席執(zhí)行官，被認(rèn)為是當(dāng)時最杰出的商業(yè)管理人員之一。由于他強硬的管理方式，被人稱為“中子彈杰克”。他的許多管理理念和經(jīng)典案例，成為多數(shù)商業(yè)人士的必修課。是著名的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略之父。通用電氣矩陣：也稱多因素業(yè)務(wù)矩陣法或GE矩陣法，它是用兩個有多種因素綜合評價得出的指標(biāo)—市場吸引力和競爭能力指標(biāo)來建立矩陣對企業(yè)目前業(yè)務(wù)綜合進行分析的一種方法。是對波士頓矩陣的一種改進，使分析因素從兩種因素變?yōu)槎喾N因素5.00

6、3.672.331.00ADBCFE市場吸引力高中低強中弱競爭能力“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略在全球競爭激烈的市場中，只有領(lǐng)先對手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。數(shù)一數(shù)二原則-發(fā)展保持市場占有率第一或是第二的原則是韋爾奇心中最具威力的經(jīng)營管理理念。韋爾奇心目中的理想就是雄霸市場，所以他利用通用電氣公司龐大的財務(wù)資源，幫助通用電氣公司向市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位邁進。凡是未達標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)一律整頓、關(guān)閉或是出售，造成了韋爾奇的鐵腕做法。韋爾奇認(rèn)為主管應(yīng)該“頭腦冷靜，心腸慈悲”，也就是在競爭中要鐵石心腸。但是在處理與

7、人有關(guān)的事務(wù)時則需要將心比心。對于重組通用電氣公司，內(nèi)部的反對者不只是工人，還包括一些通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)人和直接向總裁負責(zé)的部門負責(zé)人。韋爾奇知道，被動的抵制一樣會使改革寸步難行。改革的過程對于員工而言的確是非常痛苦的，許多通用電氣公司的員工的確被這種行動所震撼。但是，韋爾奇并沒有因此而放棄改革。因為他知道，不改革通用就難以繼續(xù)發(fā)展；1981年10月，韋爾奇向通用電氣公司的120位公司主管官員講話，在嚴(yán)厲的抨擊之后，韋爾奇列出改變通用電氣公司的議程。他指出：不許再有官僚制度的浪費，不許再在有欺騙性質(zhì)的計劃和預(yù)算，不許再有逃避困難的決策。韋爾奇警告大家，任

8、何企業(yè)如果無法維持第一或第二，將會被踢出通用電氣公司。韋爾奇看到，同時也是許多人