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《3M創(chuàng)新HR戰(zhàn)略管理》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在工程資料-天天文庫。
1、3M創(chuàng)新HR戰(zhàn)略管理：15%原則＋逆向戰(zhàn)略法 “你今年的工作與去年相比有什么變化嗎？” 作為3M中國有限公司的人力資源部經理，齊敏在年終考核的時候通過問卷問每一個3M員工。別小看這個問題，對于已經在3M工作了34個年頭的余俊雄而言，這個問題蘊涵著3M一百多年來創(chuàng)新戰(zhàn)略的靈魂?！ ‘a品種類達66000多種，全世界50％以上的人每天都直接或間接地接觸到3M產品，該公司每年銷售量的30％從前4年研制的產品中取得。在國際上，3M傳奇般的注重創(chuàng)新的精神已使公司連續(xù)多年成為美國最受人羨慕的企業(yè)之一。1984年3M在上
2、海設立獨資企業(yè)，這是當時經濟特區(qū)以外的第一家外商獨資企業(yè)。從9個人到2000人，3M在中國的發(fā)展同樣秉承并有力地貫徹百年來不曾動搖的創(chuàng)新戰(zhàn)略?！ ∮喱F在是3M大中華區(qū)常務董事兼總經理，他拿著一本記事帖，剖析了3M創(chuàng)新戰(zhàn)略的管理?！ ?chuàng)新是一種企業(yè)文化 “創(chuàng)新是一種企業(yè)文化”余俊雄開宗明義，他說他反對把創(chuàng)新僅局限在產品創(chuàng)新方面，“這記事帖的廣泛使用，膠水能占多少的功勞呀？”余指著記事帖說，“有一半就不錯了?！薄 ⌒庐a品都不會自然誕生。余說，3M公司創(chuàng)新的戰(zhàn)略就是努力創(chuàng)造一個有助于創(chuàng)新的內部環(huán)境，不僅包括硬性的
3、研發(fā)投入，如公司通常要投資約7％的年銷售額用于產品研究和開發(fā)，更重要的是建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化，余俊雄認為相對于產品創(chuàng)新，“觀念和方法的創(chuàng)新是最難的，非產品領域內的創(chuàng)新非常重要，甚至可以說是產品領域創(chuàng)新的基礎?！薄 ∮嗯e了個例子，1999年在廣州和深圳的辦事處已經存在的情況下，一個幾層業(yè)務員提議3M在東莞也設立一個代表處?！ 白鳛橐粋€最基層的業(yè)務員，他為什么可以這樣提呢？”余說，因為該業(yè)務員已經相信在3M的文化中他可以這樣做。 問題是，這樣的企業(yè)文化是如何建立來的?！ 皩T工的創(chuàng)意要給予尊重與欣賞！”
4、余俊雄說這是創(chuàng)新企業(yè)文化的根本，對員工的尊重和欣賞是發(fā)自內心的，而不是裝出來的態(tài)度。在3M工作了34年，從底層做起的余俊雄，對任何一個員工都始終如一地傳遞這個觀念。 創(chuàng)新的觀念從員工進入3M的第一天就得領教。人力資源部經理齊敏說，所有新加盟3M的員工，在頭兩個月內必須全面接受公司文化培訓——創(chuàng)新理念是培訓的核心?？偨浝韥碇v述3M創(chuàng)新的理念，成功的主管講自己因創(chuàng)新成功的經歷。各個主題傳達的精神是一致的：堅持不懈、從失敗中學習、好奇心、耐心、事必躬親的管理風格、個人主觀能動性、合作小組、發(fā)揮好主意的威力等?！ ?/p>
5、成功的創(chuàng)新英雄向新員工們證明：在3M宣傳新思想、開創(chuàng)新產業(yè)是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就會得到承認和獎勵，員工不僅可以自由表達自己的觀點，而且能得到公司的鼓勵和支持?！ 〖竞昃褪沁@樣一位成功創(chuàng)新英雄，他認為3M的創(chuàng)新與平常所說的創(chuàng)造力不是一回事，“創(chuàng)新是將創(chuàng)造性主意變?yōu)楝F實”，在季宏看來創(chuàng)新就跟吃飯睡覺一樣平常。任技術部經理的季宏，已經在3M工作了10幾年，他說3M這種創(chuàng)新企業(yè)文化可以使所有的人對創(chuàng)新的理解是一樣的?！ 〖竞暾f，在統(tǒng)一的對創(chuàng)新文化的理解下，3M公司的集體協作氣氛、經常性聯絡制度和員
6、工們的主動精神，使得交流可以在不經意之間發(fā)生，“業(yè)務人員和技術人員會出乎意料地把信息和主張匯集在一起”?！ ?M的創(chuàng)新文化值得國內公司借鑒的是3M有相應的制度來鼓勵創(chuàng)新?！ ?5％原則 “我們鼓勵每一個人開發(fā)新產品，提出新建議和方法”余俊雄說，3M公司有名的“15％規(guī)則”就是允許每個技術人員在工作時間內可用15％的時間來“干私活”——即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。 季宏解釋“15％原則”說，3M并不是對每個人的工作時間進行了嚴格限制并確定好哪些是屬于“15％”的時間，“其實我們
7、還是在倡導一種創(chuàng)新與日常工作的互動關系”。一般的當員工產生一個有很希望的構思時，他可以直接與相關部門聯系，看是否可以付諸于實踐。在一定的時候，3M公司會組織一個由該構思的開發(fā)者以及來自生產、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風險小組。小組成員始終和產品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。 余俊雄經常津津樂道的3M記事帖發(fā)明的例子，據稱富萊就是運用這個“15%”的原則鍥而不舍地進行粘著劑研究，而后小小的記事帖風靡全球?！ ∨c15％原則相對應的還有3M在組織結構調整，是扁平化的公司組織結構但不是
8、一般的矩陣型組織結構。3M在美國的做法是：組織新事業(yè)開拓組或項目工作組，人員來自各個專業(yè)且全是自愿?！ 罢l有新主意，他可以在公司任何一個分部求助資金，新產品搞出來了，不僅是薪金，還包括晉升等”齊敏說，3M的人力資源配置和薪酬設計體系都與鼓勵員工創(chuàng)新相關聯，并根據員工的創(chuàng)新發(fā)明情況隨時調整。一般的故事是這樣的：一個員工開始創(chuàng)新時是一位基礎工程師，當他創(chuàng)造的產品進入市場，他就變成了一位產品工程師，當產
