澳柯瑪集團(tuán)公司管理控制案例分析

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1、管理控制案例——澳柯瑪集團(tuán)公司姓名：寧雪班級(jí)：工商1203學(xué)號(hào)：1204010319一、基本簡介澳柯瑪集團(tuán)公司是國家大型一級(jí)企業(yè)，是一家以家電產(chǎn)業(yè)為主，集科、工、貿(mào)、金融、房地產(chǎn)業(yè)于一體的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)，總部位于素有“東方瑞士”之稱的海濱城市青島，現(xiàn)有員工8600人。澳柯瑪集團(tuán)起步于80年代末90年代初一個(gè)資不抵債達(dá)2700萬元嚴(yán)重虧損的小企業(yè)，十多年來在中國改革開放的環(huán)境下，通過全體員工的艱苦創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展，現(xiàn)有有形資產(chǎn)43.7億元，轄屬高科技上市企業(yè)——澳柯瑪股份有限公司，以及包括75家全資子公司在內(nèi)的12大事業(yè)部，19家

2、國內(nèi)、國外合資控股、參股公司。澳柯瑪集團(tuán)的組織形式是一種分權(quán)制的事業(yè)部制類型。澳柯瑪集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)圖與常規(guī)意義上的事業(yè)部制稍微不同，其每一個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立的企業(yè)法人。理論上更接近控股公司制，但澳柯瑪集團(tuán)內(nèi)部這么認(rèn)定，并傾向于事業(yè)部制類型管理。事業(yè)部制的特點(diǎn)是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。其顯著特點(diǎn)是基于組織的產(chǎn)出來組合部門，即一個(gè)集團(tuán)按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部。這種組織形式一般適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品品種多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。各事業(yè)部間產(chǎn)品分類清晰，各產(chǎn)品之間的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售體系獨(dú)立。澳柯瑪集團(tuán)公司從上世紀(jì)90年代末期開始成為GE的

3、冰柜OEM廠商，并且專為此成立了“大GE事業(yè)部”來協(xié)調(diào)GE的冰柜OEM生產(chǎn)和出口。同時(shí)在此期間，澳柯瑪集團(tuán)公司快速發(fā)展為一個(gè)綜合性家電產(chǎn)品集團(tuán)，規(guī)?？焖倥蛎泿淼氖墙M織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整。最終，在借鑒GE事業(yè)部制基礎(chǔ)上，成立了自己的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。從理論上說，澳柯瑪集團(tuán)公司采用事業(yè)部制這種組織架構(gòu)來管理其眾多的子公司是恰當(dāng)?shù)?，這種管理體制既符合了日益龐大的集團(tuán)管理“集權(quán)”的需要，同時(shí)也能夠滿足各子公司快速發(fā)展帶來的“分權(quán)”需要。實(shí)際操作中，出現(xiàn)了一些偏差。在澳柯瑪集團(tuán)公司幾十個(gè)億的營業(yè)規(guī)模中，冰柜產(chǎn)品為代表的事業(yè)部(上市公司)和后成立的空

4、調(diào)事業(yè)部兩者的營業(yè)額之和占據(jù)了集團(tuán)90%左右的份額，其他一些新成立的產(chǎn)品事業(yè)部都還未成熟，或者已經(jīng)被市場(chǎng)淘汰。因此，在集團(tuán)改制中，形式雖然發(fā)生了變化，但是主要的內(nèi)容還是沒變多少。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在沒有很好的大型集團(tuán)治理和管理能力情況下，如果不抓住冰柜和空調(diào)事業(yè)部的人權(quán)和財(cái)權(quán)的話，集團(tuán)總部勢(shì)必成為一個(gè)空的平臺(tái)，這是當(dāng)時(shí)集團(tuán)高層的認(rèn)知，他們也是這么做的。因此，冰柜和空調(diào)事業(yè)部在實(shí)際運(yùn)作中成了集團(tuán)的“分公司”，集團(tuán)高層直接管理這兩個(gè)事業(yè)部的具體業(yè)務(wù)。而對(duì)其他事業(yè)部，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)無法分身去考慮科學(xué)的治理平臺(tái)和科學(xué)的管理控制體制和模式，但是為了能夠達(dá)到繼續(xù)

5、控制的目的，這些事業(yè)部的高層特別是一、二把手都是來自集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的老部下。綜合以上兩種現(xiàn)象，一方面母公司(集團(tuán)總部)對(duì)其主要業(yè)務(wù)單元(冰柜和空調(diào)事業(yè)部)采取單體公司的管理手法)直線控制(完全的集權(quán)制)；另一方面母公司對(duì)其次要業(yè)務(wù)單元采取核心人員控制法。此種操作的后果就是，集團(tuán)的職能部門變成了主要子公司的職能部門；而相對(duì)于次要子公司，集團(tuán)職能部門變成了外部監(jiān)管單位。澳柯瑪集團(tuán)公司這種治理體制和管理控制形式，實(shí)際上是一種單體公司管理手法的盲目擴(kuò)大版，即能管的盡量管，能抓的盡量抓；管不過來的只能用人事控制，并且沒有好的管理控制體制和模式來管理控

6、制子公司的日常經(jīng)營。同時(shí)，集團(tuán)的職能部門變成了子公司的職能部門?；谝陨瞎芾眢w制和管理現(xiàn)狀，產(chǎn)生的經(jīng)營后果就是按集團(tuán)主要職能部門行使職能權(quán)二、澳柯瑪集團(tuán)公司管理控制系統(tǒng)分析由于各國的政治、經(jīng)濟(jì)和文化差異，公司治理在不同的國家表現(xiàn)不同的形式，歸納起來，國外主要有三種公司治理模式：這三種治理模式的導(dǎo)向差異源于不同的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式及其中的公司經(jīng)營導(dǎo)向、相關(guān)的法律環(huán)境和文化理念等諸多因素的區(qū)別。外部控制主導(dǎo)型的治理模式主要根植于自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，崇尚自由競(jìng)爭(zhēng)，信奉股東財(cái)富最大化；內(nèi)部控制主導(dǎo)型的治理模式則更多形成并發(fā)展于混合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，長期利益與集體

7、主義是其得以生長的文化理念支持；而家族控制主導(dǎo)型的治理模式深受儒家文化的影響。鑒于三種公司治理結(jié)構(gòu)模式導(dǎo)向的區(qū)別源于各自形成與發(fā)展的制度環(huán)境差異，市場(chǎng)主導(dǎo)與組織控制導(dǎo)向難以區(qū)分其間的優(yōu)劣。很明顯，我國企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境和其他一些宏觀環(huán)境與西方有很大的不同。我國大型的企業(yè)集團(tuán)大部分是由國有企業(yè)(或部門)改制而來，其特征就是資本結(jié)構(gòu)中政府持有大部分股權(quán)，負(fù)債率高；外部市場(chǎng)監(jiān)管力量小，監(jiān)管主要來自企業(yè)自身，以大股東為主政府只考察一個(gè)結(jié)果，小股東在監(jiān)管上無能為力；大股東政府委托人的代理人一一高級(jí)經(jīng)理人組成的董事會(huì)既是監(jiān)管人又是執(zhí)行者，其經(jīng)營主

8、要靠自身約束，“老三會(huì)”基本上處于缺位狀態(tài)?？傊?，我國的企業(yè)集團(tuán)治理模式主要還是國家控制主導(dǎo)型。三、澳柯瑪集團(tuán)公司管理控制系統(tǒng)的啟示澳柯瑪集團(tuán)公司是國內(nèi)這幾年在經(jīng)營管理取得顯著成效的企業(yè)。據(jù)我們了解國內(nèi)比較成功的企業(yè)都不