搞工程必須要懂的7大模式

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1、......隨著現(xiàn)代科技水平的不斷提高,我國(guó)的建筑工程施工技術(shù)也有了明顯的進(jìn)步,特別是近幾年來,由于建筑行業(yè)的快速發(fā)展,工程建設(shè)模式在建筑施工行業(yè)當(dāng)中起著重要的作用,作為施工企業(yè)哪能不懂EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP等模式,下面就給大家分析下各個(gè)模式的優(yōu)缺點(diǎn)。工程總承包(EPC)模式EPC工程總承包即EngineeringProcurementConstruction模式,又稱設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化模式。是指在項(xiàng)目決策階段以后,從設(shè)計(jì)開始,經(jīng)招標(biāo),委托一家工程公司對(duì)設(shè)計(jì)-采購(gòu)-

2、建造進(jìn)行總承包。在這種模式下,按照承包合同規(guī)定的總價(jià)或可調(diào)總價(jià)方,由工程公司負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理和控制,并按合同約定完成工程。EPC有很多種衍生和組合,例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等優(yōu)點(diǎn)1、業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和開工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制，總承包商更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，能運(yùn)用其先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益;提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量;2、設(shè)計(jì)變更少，工期

3、較短;3、由于采用的是總價(jià)合同，基本上不用再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用;項(xiàng)目的最終價(jià)格和要求的工期具有更大程度的確定性。缺點(diǎn)1、業(yè)主不能對(duì)工程進(jìn)行全程控制;2、總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本工期和質(zhì)量負(fù)責(zé)，加大了總承包商的風(fēng)險(xiǎn)，總承包商為了降低風(fēng)險(xiǎn)獲得更多的利潤(rùn)，可能通過調(diào)整設(shè)計(jì)方案來降低成本，可能會(huì)影響長(zhǎng)遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量;3、由于采用的是總價(jià)合同，承包商獲得業(yè)主變更令及追加費(fèi)用的彈性很小。學(xué)習(xí)參考......項(xiàng)目管理承包(PMC)模式PMC即ProjectManagementConsultant,即項(xiàng)目管理

4、承包。指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理,包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商,并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行進(jìn)行全面管理,一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。PMC模式體現(xiàn)了初步設(shè)計(jì)與施工圖設(shè)計(jì)的分離,施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)入技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,只不過初步設(shè)計(jì)是由PMC完成的。優(yōu)點(diǎn)1、可以充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能,統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工,減少矛盾;2、有利于建設(shè)項(xiàng)目投資的節(jié)省;3、該模式可以對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化

5、,可以實(shí)現(xiàn)在給項(xiàng)目生存期內(nèi)達(dá)到成本最低;4、在保證質(zhì)量?jī)?yōu)良的同時(shí),有利于承包商獲得對(duì)項(xiàng)目未來的契股或收益分配權(quán),可以縮短施工工期,在高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域,通常采用契股這種方式來穩(wěn)定隊(duì)伍。缺點(diǎn)學(xué)習(xí)參考......1、業(yè)主參與工程的程度低,變更權(quán)利有限,協(xié)調(diào)難度大;2、業(yè)主方很大的風(fēng)險(xiǎn)在于能否選擇一個(gè)高水平的項(xiàng)目管理公司。3、該模式通常適用于：項(xiàng)目投資在1億美元以上的大型項(xiàng)目;缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的國(guó)家和地區(qū)的項(xiàng)目,引入PMC可確保項(xiàng)目的成功建成,同時(shí)幫助這些國(guó)家和地區(qū)提高項(xiàng)目管理水平;利用銀行或國(guó)外金融機(jī)構(gòu)、財(cái)團(tuán)貸款

6、或出口信貸而建設(shè)的項(xiàng)目;工藝裝置多而復(fù)雜,業(yè)主對(duì)這些工藝不熟悉的龐大項(xiàng)目。設(shè)計(jì)-建造(DB)模式DB即設(shè)計(jì)-建造模式(DesignAndBuild),在國(guó)際上也稱交鑰匙模式(Turn-Key-Operate),在中國(guó)稱設(shè)計(jì)-施工總承包模式(Design-Construction)。是在項(xiàng)目原則確定之后,業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。這種方式在投標(biāo)和訂立合同時(shí)是以總價(jià)合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計(jì)-建造總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目成本負(fù)責(zé),他首先選擇一家咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司進(jìn)行設(shè)計(jì),然后采用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)方式選擇分包商,當(dāng)然

7、也可以利用本公司的設(shè)計(jì)和施工力量完成一部分工程。DB避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾,可顯著降低項(xiàng)目的成本和縮短工期。然而,業(yè)主關(guān)心的重點(diǎn)是工程按合同竣工交付使用,而不在乎承包商如何去實(shí)施。同時(shí),在選定承包商時(shí),把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素,可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn)1、和承包商密切合作，完成項(xiàng)目規(guī)劃直至驗(yàn)收，減少了協(xié)調(diào)的時(shí)間和費(fèi)用;2、承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結(jié)構(gòu)、價(jià)格和市場(chǎng)等知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)融入設(shè)計(jì)中;3、有利于控制成本,降低造價(jià)。國(guó)外經(jīng)驗(yàn)證明:實(shí)行DB模式,平均可降低造價(jià)10%

8、左右;4、有利于進(jìn)度控制，縮短工期;5、責(zé)任單一。從總體來說,建設(shè)項(xiàng)目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系,業(yè)主的責(zé)任是按合同規(guī)定的方式付款,總承包商的責(zé)任是按時(shí)提供業(yè)主所需的產(chǎn)品,總承包商對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)的全過程負(fù)有全部的責(zé)任。缺點(diǎn)1、對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)控制能力較低;學(xué)習(xí)參考......2、商的設(shè)計(jì)對(duì)工程經(jīng)濟(jì)性有很大影響,在DB模式下承包商承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn);3、質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標(biāo)時(shí)功能描述書的質(zhì)量,而且總承包商的水平對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量有較大影響;4、時(shí)間較短,缺乏特定的法律、法規(guī)約束,沒