【經(jīng)營管理】如何確定集團公司管控模式2

《【經(jīng)營管理】如何確定集團公司管控模式2》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。

1、如何確定集團公司管控模式集團公司管控模式的確定是一個復(fù)雜的體系，它要涉及到三個層而的問題：首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包拆狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下公司的角色定位和職貴劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、知（陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些巫耍外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略H標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理倍息系統(tǒng)。三種具體管控模式總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集

2、、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點：?操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施兒乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達成，集團的各種職能管理菲常深入。如人事管理不僅負責(zé)全集團的人事制度政策的制定，而且負責(zé)管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達2000多人。直到杰克。韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，

3、大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。1BH公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都山總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責(zé)保障實誕。?戰(zhàn)略管控型：集團總部負責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屈企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并捉出達成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予冇附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)H標(biāo)的實現(xiàn)以及集團整體利益的最人化，集團總部的規(guī)模并不人，但主耍集

4、中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屈企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培冇、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分亨等等。這種模式可以形象地表述為“上冇頭腦，下也冇頭腦”。運用這種管控模式的典型公司冇英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。?財務(wù)管控型：集團總部只負貴集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控,以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬金業(yè)侮年會給定有各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財務(wù)管理型集團公司冇

5、和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既冇港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負責(zé)資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形彖地表述為“有頭腦，沒有手腳”?？梢?，操作管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，冇的公司從自己的實際情況岀發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者?偏重于集權(quán)而后者?偏重于分權(quán)。廣義的管控模式?jīng)]有“最佳”只有“最適合”廣義的管控模式由于影響

6、的因索很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和口身條件乂各不相同，因此，并不存在一個“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。例如，影響集團公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團所處的不同發(fā)展階段，等等，共至包括經(jīng)營者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實生活中，集團公司的組織結(jié)構(gòu)實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。乂如，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需耍岀發(fā)，對涉及企業(yè)集團主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采川股權(quán)置換、收購等

7、辦法使其成為全資子公司，以達到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮,也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒尽Ｔ偃?，從?jīng)營風(fēng)險因索考慮，如果預(yù)計該公司在界地的經(jīng)營風(fēng)險人，可設(shè)立一個子公司，使莫負有限責(zé)任；反之，則可考慮開設(shè)分公司，以減少母公司的應(yīng)稅稅基和運營成本。管控模式的有機體系確定集團公司管控模式涉及的第三個層面的問題，是對與管控模式相關(guān)的一些重耍外界因索的考慮，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)