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集團公司管控模式的確定是一個復(fù)雜的體系,它要涉及到三個層面的問題:
首先是狹義的管理模式的確定,即總部對下屬企業(yè)的管控模式;其次是廣義的管控模式,它不僅包括狹義的具體的管控模式,而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇(直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式)、對集團重要資源的管控方式(如對人、財、物的管控體系)以及績效管理體系的建立;第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮,涉
6、及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。
三種具體管控模式
總部對下屬企業(yè)的管控模式,按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點:
◆操作管控型:總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達成,集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責(zé)全集團的人事制度政策的制定,而且負責(zé)管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。
7、為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題,總部的職能人員的人數(shù)會很多,規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式,導(dǎo)致總部職能人員多達2000多人。直到杰克。韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式,大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦,下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型,為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施,各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理,計劃由總部制定、下屬單位則負責(zé)保障實施。
◆戰(zhàn)略管控型:集團總部負責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃,各下屬企
8、業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,并提出達成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議,批準其預(yù)算,再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化,集團總部的規(guī)模并不大,但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源