東軟集團(tuán)：領(lǐng)導(dǎo)聰明人.pdf

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1、東軟集團(tuán)：領(lǐng)導(dǎo)聰明人2010年12月09日對(duì)越來越多的公司來說，競(jìng)爭(zhēng)來自創(chuàng)意與智慧資源，而非成本優(yōu)勢(shì)。聰明的人才能為企業(yè)創(chuàng)造出高得多的價(jià)值，他們的一項(xiàng)成果甚至可以讓整個(gè)公司數(shù)年衣食無憂。這一點(diǎn)，對(duì)身處軟件服務(wù)業(yè)的東軟集團(tuán)尤為重要。東軟集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官劉積仁曾這樣比喻公司的業(yè)務(wù)：“如果將東軟比作一輛高速行駛的汽車，那么品牌是一邊的車輪，技術(shù)與解決方案是車身，人力資源就是另一側(cè)的輪子?！痹趪鴥?nèi)，東軟是第一家超過萬人的軟件與信息服務(wù)企業(yè)，目前的員工總數(shù)達(dá)到18000人。在印度，軟件企業(yè)擁有10萬人并不是

2、新鮮事，而在中國，萬人以上的軟件企業(yè)已十分罕見。員工規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張直接導(dǎo)致了東軟的組織體系相當(dāng)龐大——公司下設(shè)了65個(gè)基本單位，39個(gè)運(yùn)營單位，6個(gè)研發(fā)基地，與18個(gè)職能部門。在東軟，數(shù)以萬計(jì)的知識(shí)型“軟件工人”仿佛制造業(yè)的流水線，源源不斷地生產(chǎn)著各種軟件相關(guān)產(chǎn)品：從手機(jī)到汽車音響，從導(dǎo)航設(shè)備到醫(yī)療設(shè)備??值得一提的是，這批工程師的平均年齡只有28歲，并且以每年20%-30%的速度增長。在劉積仁看來，中國應(yīng)該在各個(gè)產(chǎn)業(yè)上表現(xiàn)出規(guī)模效益，學(xué)習(xí)制造業(yè)走過的路徑?！耙?guī)模是東軟的競(jìng)爭(zhēng)力之一，如果全世界都知道中國

3、人能做軟件，那我們的商業(yè)機(jī)會(huì)就多了，能力也會(huì)隨之提高?！彼f道。事實(shí)上，東軟的商業(yè)模式并不復(fù)雜：在不斷強(qiáng)化自身品牌的同時(shí)，接下更多的訂單，之后，找到足夠多的人才，消化這些訂單。不過，當(dāng)組織從數(shù)千人發(fā)展到近兩萬人，管理方式就發(fā)生了巨大的變化——某種程度上，組織創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展成了東軟穩(wěn)健發(fā)展的核心。劉積仁坦言，東軟最大的挑戰(zhàn)就在于“管人”。一方面，“軟件服務(wù)這個(gè)行業(yè)特別依賴于人”，另一方面，這些人并不是傳統(tǒng)制造業(yè)的工人，而是彼得·德魯克所指的“知識(shí)型員工”。他們不是在流水線上機(jī)械地勞作，而是坐在辦公室的電

4、腦前思考。在劉積仁眼里，“制造業(yè)有機(jī)器和制度可以約束，但軟件服務(wù)業(yè)需要個(gè)人自我約束”，這其中就存在著很大的彈性，需要靠企業(yè)文化與價(jià)值觀來調(diào)節(jié)。畢竟，一家數(shù)萬人的企業(yè)，如果每天有10%的員工的情緒不在狀態(tài)，就會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)大的浪費(fèi)。對(duì)此，東軟開出的藥方是“讓員工每一天都生活在激情里”。比如，公司試圖創(chuàng)造出一個(gè)輕松的環(huán)境，鼓勵(lì)員工去試驗(yàn)、參與，甚至去失敗。管理者既要明白無誤地展示專長和權(quán)威，同時(shí)又要做到不挫傷員工的積極性。從另一個(gè)角度看，“員工的激情來自于他想登得更高，所以企業(yè)要講究培訓(xùn)，講究學(xué)習(xí)的氛圍，讓每個(gè)

5、人不斷地提升?！眲⒎e仁稱。于是，每位新入職的員工都會(huì)有一位資深員工充當(dāng)他的導(dǎo)師，這種“導(dǎo)師制”既能幫新員工提升業(yè)務(wù)能力，也能幫他們解決生活難題。劉積仁認(rèn)為，一個(gè)公司的精神文化很多時(shí)候取決于員工的直接領(lǐng)導(dǎo)，而不是組織內(nèi)的泛泛而談。換言之，“你對(duì)公司文化的感覺就是你對(duì)直接上司的感覺?！被谶@種理念，東軟將領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)提升到相當(dāng)重要的位置，每年都會(huì)展開360度員工滿意度調(diào)查。然而在18000人的企業(yè)，“要求每一個(gè)員工都對(duì)他的直接上司滿意確實(shí)不太容易”，既便這個(gè)問題永遠(yuǎn)無法解決，“東軟還是努力去把它盡量做到完美”

6、。另一方面，人員的快速擴(kuò)張也容易造成管理與文化的稀釋，在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)力的好壞直接影響著東軟的效率。在狠抓領(lǐng)導(dǎo)力之上，東軟的人力資源建設(shè)還面臨著另一個(gè)難點(diǎn)：由于中國高等教育體制的滯后，剛畢業(yè)的大學(xué)生要從事高科技行業(yè)，往往有一段較長的培訓(xùn)期——也就是說，大學(xué)生要經(jīng)過整整一年的實(shí)踐才能對(duì)公司做出真正貢獻(xiàn)。這對(duì)資金充裕的跨國企業(yè)來說或許不是問題，但對(duì)本土軟件公司卻意味著巨大的成本。倘若這些新員工在一年后流失，那么企業(yè)的成本將進(jìn)一步放大。在這種情況下，東軟設(shè)置了“前置招聘”模式，與國內(nèi)60多所大學(xué)展開合作，在

7、大學(xué)期間就引入與東軟實(shí)踐結(jié)合緊密的課程，并招聘大量學(xué)生進(jìn)入東軟實(shí)習(xí)。在學(xué)生實(shí)習(xí)期間，東軟便開始向他們輸出企業(yè)文化，潛移默化地影響未來的員工。而學(xué)生一旦發(fā)現(xiàn)東軟文化并不適合自己，他們也能及時(shí)調(diào)整方向，“就相當(dāng)于東軟將培訓(xùn)提前放到校園里做了”。于是，大學(xué)畢業(yè)生到職場(chǎng)白領(lǐng)的過渡期被大大縮短，這無形中為東軟節(jié)約了大量成本。劉積仁甚至常常親自去各地的大學(xué)演講，以增強(qiáng)東軟在學(xué)生中的關(guān)注度。自此，公司形成了完整的人才策略——從招聘到培訓(xùn)實(shí)施，從領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)到員工關(guān)系管理，就連薪酬設(shè)計(jì)都有專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。據(jù)悉，東軟當(dāng)下的

8、人力資源體系就有二百多人，這相當(dāng)于一家中小型軟件公司的規(guī)模。東軟意識(shí)到，高科技行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)就是對(duì)人才的爭(zhēng)奪，公司希望憑借悉心打造的人力資源體系，在與跨國公司的競(jìng)爭(zhēng)中獲得先機(jī)。對(duì)東軟來說，“做大意味著控制駕馭能力和精細(xì)管理的能力，更好地組織一個(gè)大的隊(duì)伍來創(chuàng)新；而做強(qiáng)，就是在有規(guī)模的時(shí)候，變得更有效率，技術(shù)強(qiáng)、速度快、有成本優(yōu)勢(shì)?！苯酉聛?，如何利用在人力資源上的優(yōu)勢(shì)，將其轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)與銷售利潤，就成了東軟能否保持領(lǐng)先的關(guān)鍵。需要指出的是，在