巨人集團(tuán)內(nèi)部控制案例

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1、巨人集團(tuán)內(nèi)部控制案例分析背景介紹：巨人集團(tuán)，曾經(jīng)是一個(gè)紅遍全國(guó)的知名企業(yè)，以推出“巨人漢卡”和“巨人腦黃金”而聞名。歷經(jīng)不到2年就成為銷售額近4億遠(yuǎn)，利稅近5000萬(wàn)元，員工達(dá)2000多人的大企業(yè)，同樣歷經(jīng)不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人說(shuō)“巨人”是個(gè)神話，而這個(gè)神話終因史玉柱不是神而最終破滅。失敗原因：關(guān)于巨人由興到衰到原因有很多，比如：國(guó)家當(dāng)時(shí)對(duì)房地產(chǎn)的打擊力度加大；關(guān)廣告策略偏失；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈等。我們僅從內(nèi)部控制方面來(lái)分析巨人集團(tuán)失敗的原因：l董事會(huì)被架空：史玉柱在檢討失敗時(shí)坦言：巨人的董事會(huì)是空的，決策一個(gè)人說(shuō)了算。董事會(huì)在內(nèi)部控制中起著制約管理層專權(quán)，提高公司決策水平，強(qiáng)化風(fēng)

2、險(xiǎn)管理體系的作用。而董事會(huì)無(wú)法發(fā)揮其作用，經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)都集中在決策人或主管手中，那么會(huì)導(dǎo)致決策失衡，難以控制其風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致管理當(dāng)局經(jīng)營(yíng)管理理念和經(jīng)營(yíng)方式失誤而拖垮整個(gè)公司。l多元投資策略中的風(fēng)險(xiǎn)控制失效：巨人集團(tuán)先后進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，大規(guī)模興建巨人大廈，導(dǎo)致資金鏈跟不上。92年有盲目進(jìn)軍生物工程行業(yè)，在保健品廣告方面投資巨大，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。這是管理層對(duì)于投資決策風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有準(zhǔn)確把握。多元化的投資本身是為了分散風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行的，但巨人在沒(méi)有確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受能力，風(fēng)險(xiǎn)容忍度和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率及應(yīng)對(duì)策略而盲目跟進(jìn)。風(fēng)險(xiǎn)偏好過(guò)高，從而引起資金枯竭財(cái)務(wù)崩潰。l企業(yè)文化與人力資源流失：隨著巨人的發(fā)展

3、，“只問(wèn)結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程”一味追求經(jīng)營(yíng)效益的管理模式使巨人的企業(yè)文化受到嚴(yán)重的損害。企業(yè)文化以風(fēng)險(xiǎn)管理和企業(yè)精神為核心，凝聚著員工的歸屬感積極性的人本管理理論巨人這種單純提倡高盈利高回報(bào)管理模式和功利的企業(yè)文化在巨人經(jīng)營(yíng)的中后期暴露出干部隊(duì)伍動(dòng)力不足，性情盡顯，不關(guān)注公司整體利益，職工生產(chǎn)熱情下降，產(chǎn)品供不應(yīng)求，導(dǎo)致錯(cuò)過(guò)銷售黃金季。另外，在巨人集團(tuán)弊病暴露之后，采取對(duì)干部隊(duì)伍進(jìn)行“大換血”導(dǎo)致一批人才流失。l內(nèi)部控制失效：巨人總公司下屬巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)，并且放任其注冊(cè)分公司。權(quán)力分配的監(jiān)督不善，使總公司為分公司背負(fù)債務(wù)壓力。并且集團(tuán)內(nèi)部的內(nèi)部控制失效，有人大幅度吞噬公司財(cái)產(chǎn)。據(jù)監(jiān)事會(huì)主席周良

4、正在報(bào)告中指出，巨人集團(tuán)出現(xiàn)各類違規(guī)違紀(jì)，截留挪用公款，搞虛假?gòu)V告的人屢見不鮮?？偣竟芾韺訉?duì)其干部系統(tǒng)和銷售網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)不同程度的失控。經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)：內(nèi)部控制是指由企業(yè)董事會(huì)，管理層和全體職工共同實(shí)施用于戰(zhàn)略制定并貫穿整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，旨在識(shí)別企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)合理目標(biāo)而提供一系列控制活動(dòng)。在內(nèi)控的框架下：?協(xié)調(diào)決策者與董事會(huì)之間的矛盾。發(fā)揮董事會(huì)決策，管理的職能。另外決策者應(yīng)多聽取下屬，董事會(huì)等各方的意見，不可一意孤行，這樣才能制定比較完善的決策。?注重風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制。在投資決策時(shí)，充分考慮其風(fēng)險(xiǎn)，有專業(yè)人員作出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍內(nèi)并制定應(yīng)對(duì)策略以逐步減少風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響

5、。?塑造健康向上的企業(yè)文化。關(guān)注員工需求，建立獎(jiǎng)罰明確鼓勵(lì)機(jī)制。樹立企業(yè)共同的價(jià)值觀，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。注重人才在企業(yè)中的巨大作用，可以進(jìn)行績(jī)效考核留住優(yōu)秀的人才，提高企業(yè)整體素質(zhì)。?注重內(nèi)部控制的作用。設(shè)置審計(jì)部門加強(qiáng)對(duì)子公司和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理，財(cái)務(wù)的管理和監(jiān)督，保持監(jiān)事會(huì)，審計(jì)部門的獨(dú)立性，防止公司的管理機(jī)制混亂，營(yíng)銷體系責(zé)任不明確私吞公司財(cái)產(chǎn)行為的出現(xiàn)。