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1、.參考案例分析報告：金溪建筑公司的困惑金溪建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存已不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到困惑。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監(jiān)督工程進展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風以及員工工作具有
2、很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。金溪建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔責任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是遇事匯報，很少有解決問題的建議，結(jié)果
3、導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動，似乎就要“停擺”。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢?胡經(jīng)理想抓紀律，想把“元老”們請出公司，想改變公司激勵系統(tǒng)……。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知道從何處入手，因為胡經(jīng)理本人和其他“元老”們一樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學習管理知識，實際管理經(jīng)驗也欠豐富。思考分析問題：1．金溪建筑公司初期為什么會取得成功？2．金溪建筑公司目前出現(xiàn)
4、的問題及其原因。3．怎樣才能脫離困惑，走向成功？“金溪建筑公司的困惑”案例分析報告歸納起來，促使初期的金溪建筑公司取得成功的因素主要有：1、人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡單，胡經(jīng)理個人影響力和工作作風好，行政效率高；2、公司經(jīng)營管理工作富有彈性，員工都有創(chuàng)業(yè)的激情，能適應(yīng)市場的快速變化；3、胡經(jīng)理熟悉每個員工的特點，容易做到知人善任，人盡其才；4、胡經(jīng)理對公司的經(jīng)營活動能夠及時了解，并快速做出決策。對于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)的問題及其原因，可以簡要歸納為：1、公司規(guī)模擴大，但管理（如管理制度建設(shè)、信息溝通、企業(yè)文化等）、組織改革工作沒有及時地跟進；2、胡經(jīng)理陷于日常事務(wù)中，缺乏理論“充電”，對“元
5、老”們也疏于教育和管理；精選word范本！.3、公司的開銷增大，資源運用效率下降。進一步的原因分析和改進的改進建議。金溪建筑公司由一家小企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)了管理工作乏力、效率降低，總經(jīng)理忙于應(yīng)付事務(wù)處理，忽視對人員和組織的管理等問題。這是一個企業(yè)由小到大發(fā)展過程中的常見問題，主要還是要以管理制度為保障，改造組織結(jié)構(gòu)，激發(fā)員工的生產(chǎn)活力，消除影響企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象。（1）加強公司制度化、規(guī)范化建設(shè)，使行政管理工作納入正軌企業(yè)的發(fā)展，制度建設(shè)是保障。從案例中給出的信息看,初期的企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責任
6、與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔.當金溪建筑公司做大做強后，由于人員和結(jié)構(gòu)的迅速壯大，原來的簡單的直線式管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展現(xiàn)狀。要維持高效的行政效率，必須設(shè)立專門的行政管理機構(gòu)，將行政管理工作納入正軌，改變原來的管理簡單性、隨意性，建立現(xiàn)代公司的正規(guī)運營機制，建立公司勞動紀律考勤、人事、辦公等各項管理制度，并制定項目管理各項標準，使各項業(yè)務(wù)流程規(guī)范化。在公司內(nèi)部形成“用制度管人、按規(guī)定辦事”的良好環(huán)境。（2）強化公司組織建設(shè)，做好內(nèi)部有關(guān)人員的分工隨
7、著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進行調(diào)整和修正，甚至是對整個組織進行重新的構(gòu)架，是企業(yè)發(fā)展壯大過程中不能避免的過程。金溪建筑公司的發(fā)展，使得組織機構(gòu)的建設(shè)成為當務(wù)之急，其必須根據(jù)管理需要和公司業(yè)務(wù)發(fā)展的情況，依據(jù)分工明晰、指揮統(tǒng)一等原則，對部門、崗位進行設(shè)置，對職責、權(quán)限進行分工，成立行政管理、人事管理、質(zhì)量管理等管理部門和市場開發(fā)、市場營銷等業(yè)務(wù)部門，并根據(jù)人員的技能、特長等對人員進行劃分和分工，形成人盡其才、各得其所的組織格局。（3
