一個(gè)經(jīng)典的供應(yīng)鏈管理案例--惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建.doc

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1、一個(gè)經(jīng)典的供應(yīng)鏈管理案例--惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建1.惠普公司及臺(tái)式打印機(jī)概況惠普公司成立于1939年。惠普臺(tái)式機(jī)于1988年開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng),并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一。但隨著臺(tái)式機(jī)銷(xiāo)售量的穩(wěn)步上升,庫(kù)存的增長(zhǎng)也緊隨其后。DeskJet打印機(jī)是惠普的主要產(chǎn)品之一。該公司有5個(gè)位于不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該種打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸。從原材料到最終產(chǎn)品,生產(chǎn)周期為6個(gè)月。在以往的生產(chǎn)和管理方式下,各成品廠裝配好通用打印機(jī)之后直接進(jìn)行客戶(hù)化包裝,為了保證顧客訂單98%的即時(shí)滿(mǎn)足率,各成品配送中心需要保證大量

2、的安全庫(kù)存(一般需要7周的庫(kù)存量)。產(chǎn)品將分別銷(xiāo)往美國(guó)、歐洲和亞洲。2.存在的問(wèn)題惠普打印機(jī)的生產(chǎn)、研究開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)分布16個(gè)國(guó)家,銷(xiāo)售服務(wù)部門(mén)節(jié)點(diǎn)分布110個(gè)國(guó)家,而其總產(chǎn)品超過(guò)22000類(lèi)。歐洲和亞洲地區(qū)對(duì)于臺(tái)式打印機(jī)電源供應(yīng)(電壓110伏和220伏的區(qū)別,以及插件的不同)、語(yǔ)言(操作手冊(cè))等有不同的要求。以前這些都由溫哥華的公司完成,北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個(gè)分銷(xiāo)中心。這樣一種生產(chǎn)組織策略,我們稱(chēng)之為工廠本地化(FactoryLocalization)?;萜盏姆咒N(xiāo)商都希望盡可能降低庫(kù)存,同時(shí)盡可能快地滿(mǎn)

3、足客戶(hù)的需求。這樣導(dǎo)致惠普公司感到保證供貨及時(shí)性的壓力很大,從而不得不采用備貨生產(chǎn)(Make-To-Stock)的模式以保證對(duì)分銷(xiāo)商供貨準(zhǔn)時(shí)的高可靠性,因而分銷(xiāo)中心成為有大量安全庫(kù)存的庫(kù)存點(diǎn)。制造中心是一種拉動(dòng)式的,計(jì)劃的生成是為了通過(guò)JIT模式滿(mǎn)足分銷(xiāo)中心的目標(biāo)安全庫(kù)存,同時(shí)它本身也必須擁有一定的零部件、原材料安全庫(kù)存。零部件原材料的交貨質(zhì)量(到貨時(shí)間推遲、錯(cuò)誤到貨等問(wèn)題是否存在)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等的不確定性是影響供應(yīng)鏈運(yùn)作的主要因素。這些因素導(dǎo)致不能及時(shí)補(bǔ)充分銷(xiāo)中心的庫(kù)存,需求的不確定性導(dǎo)致庫(kù)存堆積或

4、者分銷(xiāo)中心的重復(fù)定貨。需要用大約一個(gè)月的時(shí)間將產(chǎn)品海運(yùn)到歐洲和亞太分銷(xiāo)中心,這么長(zhǎng)的提前期導(dǎo)致分銷(xiāo)中心沒(méi)有足夠的時(shí)間去對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求做出反應(yīng),而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫(kù)存來(lái)保證對(duì)用戶(hù)需求的滿(mǎn)足。占用了大量的流動(dòng)資金;若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨,為了應(yīng)急,可能會(huì)將原來(lái)為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開(kāi)重新包裝,造成更大浪費(fèi)。但是提高產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性也是一個(gè)主要難點(diǎn)。3.任務(wù)減少庫(kù)存和同時(shí)提供高質(zhì)量的服務(wù)成為溫哥華惠普公司管理的重點(diǎn),并著重于供應(yīng)商管理以降低供應(yīng)的不確定性,減少機(jī)器閑置時(shí)間。企業(yè)管理者希望在不

5、犧牲顧客服務(wù)水平前提下改善這一狀況。4.解決方案供應(yīng)商、制造點(diǎn)(溫哥華,Vancouver)、分銷(xiāo)中心、經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者組成惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn),供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)由采購(gòu)原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶(hù)手中的過(guò)程所組成的網(wǎng)絡(luò)。重新設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈中,主要的生產(chǎn)制造過(guò)程由在溫哥華的惠普公司完成,包括印刷電路板組裝與測(cè)試(PCAT,PrintedCircuitBoardAssemblyandTest)和總機(jī)裝配(FAT,F(xiàn)inalAssemblyAndTest)。PCAT過(guò)程中,電子組件(諸如A

6、SICs、ROM和粗印刷電路板)組裝成打印頭驅(qū)動(dòng)板,并進(jìn)行相關(guān)的測(cè)試;FAT過(guò)程中,電動(dòng)機(jī)、電纜、塑料底盤(pán)和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機(jī),并進(jìn)行測(cè)試。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī),通用打印機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲后,再由當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言寫(xiě)成的說(shuō)明書(shū),完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商送到消費(fèi)者手中,通過(guò)將定制化工作推遲到分銷(xiāo)中心進(jìn)行(延遲策略),實(shí)現(xiàn)了根據(jù)不同用戶(hù)需求生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品目的。這樣一種生產(chǎn)組織策

7、略,稱(chēng)之為分銷(xiāo)中心本地化(DC-Localization)。并且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做出了一定變化,電源等客戶(hù)化需求的部件設(shè)計(jì)成了即插即用的組件,從而改變了以前由溫哥華的總機(jī)裝配廠生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品,保持大量的庫(kù)存以滿(mǎn)足不同需求的情況。為了達(dá)到98%的訂貨服務(wù)目標(biāo),原來(lái)需要7周的成品庫(kù)存量現(xiàn)在只需要5周的庫(kù)存量,一年大約可以節(jié)約3000萬(wàn)美元,電路板組裝與總裝廠之間也基本實(shí)現(xiàn)無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)。同時(shí),打印機(jī)總裝廠對(duì)分銷(xiāo)中心實(shí)施JIT供應(yīng),以使分銷(xiāo)中心保持目標(biāo)庫(kù)存量(預(yù)測(cè)銷(xiāo)售量+安全庫(kù)存量)。通過(guò)供應(yīng)鏈管理,惠普公司實(shí)現(xiàn)了降低

8、打印機(jī)庫(kù)存量的目標(biāo),服務(wù)水平。通過(guò)改進(jìn)供應(yīng)商管理,減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時(shí)間。5.效果安全庫(kù)存周期減少為5周,從而減少了庫(kù)存總投資的18%,僅這一項(xiàng)改進(jìn)便可以每年節(jié)省3000萬(wàn)美元的存儲(chǔ)費(fèi)用。由于通用打印機(jī)的價(jià)格低于同類(lèi)客戶(hù)化產(chǎn)品,從而又進(jìn)一步節(jié)省了運(yùn)輸、關(guān)稅等項(xiàng)費(fèi)用。除了降低成本,客戶(hù)化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短,從而對(duì)需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確性或是外界的需求變化都具有很好

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