基于的績(jī)效管理方法.doc

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1、基于TOC的KPI績(jī)效管理方法在同很多企業(yè)的HR負(fù)責(zé)人交流的時(shí)候，他們都反映了一個(gè)共同的問題，那就是老板在年初制定了一堆KPI考核指標(biāo),而在年底實(shí)際上進(jìn)行檢討的時(shí)候沒有幾個(gè)能完成,首先申明我不是HR的專家,以下只是我個(gè)人在應(yīng)用TOC的時(shí)候的一些實(shí)踐和體會(huì),僅供大家參考,我曾經(jīng)在很多場(chǎng)合公開表態(tài),當(dāng)一個(gè)企業(yè)KPI指標(biāo)大于五個(gè)的時(shí)候證明這個(gè)企業(yè)不存在業(yè)績(jī)考核體系,因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的精力和資源畢竟十分有限.如果管理所謂的幾百個(gè)KPI指標(biāo),或許連KPI三個(gè)英文字母的第一個(gè)字母都沒有理解其真正的含義吧,也就是什么是關(guān)鍵的問題,我想,任何一個(gè)管理者,如果你無法

2、抓住最關(guān)鍵的事情,即使你每次都Dothingsright,也無法做到Dotherightthing.?1.0KPI管理的目的是什么.熟悉TOC的人都知道,我們?cè)谧鋈魏问虑榈臅r(shí)候都會(huì)問,做這件事情的目的是什么,依據(jù)高德拉特的格言,“那就是促使全公司各部門人員去作對(duì)企業(yè)整體有益的事情”.光是這一句話,就蘊(yùn)涵了豐富的意思,第一層意思能否起到促使全公司各部門人員行動(dòng)起來,還是各說各的,做自己認(rèn)為對(duì)自己部門最有利的事情,當(dāng)然第二層意思是做對(duì)企業(yè)整體有益的事情,這句話如何理解,其實(shí)說白了,就是公司的整體指標(biāo)在考核的機(jī)制下有沒有改善,因此無論哪個(gè)企業(yè)都會(huì)有一

3、些考核業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo),比如銷售額,利潤(rùn)率,現(xiàn)金流,投資回報(bào)率等,從各種角度分析企業(yè)的業(yè)績(jī),把握企業(yè)取得的成績(jī)和存在的問題.?但很有很多管理層會(huì)親自把關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo),但對(duì)于業(yè)績(jī)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量,即主要KPI,一般交給現(xiàn)場(chǎng)去進(jìn)行管理,這個(gè)做法很值得商榷,要知道,財(cái)務(wù)指標(biāo)只不過是“結(jié)果指標(biāo)”.如果管理層沒有狠下工夫抓KPI這個(gè)“過程指標(biāo)”,財(cái)務(wù)指標(biāo)又如何上去呢?但是非常遺憾,很少企業(yè)將KPI作為經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)識(shí).若將現(xiàn)場(chǎng)視為競(jìng)爭(zhēng)力的源泉,就必須完善監(jiān)控和改善狀況的體系,有了這種體系才能保證杜絕“暗箱操作”式的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng).?2.0該管哪些KPI.根據(jù)TOC的原

4、理,企業(yè)在同一時(shí)期面臨的瓶頸不會(huì)太多,主要為要么內(nèi)部,要么外部,因此在決定管理哪些KPI的時(shí)候,就先問自己一個(gè)問題,自己企業(yè)的真正瓶頸在哪,找到那個(gè)瓶頸之后,然后開始設(shè)計(jì)具體的管理指標(biāo),而其它有可能影響瓶頸的非瓶頸指標(biāo),要不要管,回答是要,只不過管的力度,頻率和精力有所區(qū)別.?3.0設(shè)計(jì)基于充分條件的KPI體系.比如,某大型電子制造上在新產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí),常常發(fā)生無法如期交貨的問題.交貨推后這個(gè)現(xiàn)象其實(shí)是很多因素綜合作用的結(jié)果,影響的因素非常多,如果管呢?管哪些才有效呢?這時(shí)候如果能充分利用TOC的充分條件圖進(jìn)行展開就一點(diǎn)都不難了.系統(tǒng)展開后發(fā)現(xiàn)

5、如下.?1.??????先問自己產(chǎn)品交貨延誤最主要由哪幾方面構(gòu)成?2.??????然后找出大的方面,并找相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析.3.??????到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行確認(rèn),主要由哪方面造成,如果幾方面都有原因,那么就要全部展開了,否則就展開特定的某一方面,這樣會(huì)省掉不少精力和麻煩.4.??????找到關(guān)鍵面后再繼續(xù)進(jìn)行展開.5.??????至少展開到第四層面后進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn),為什么呢,這時(shí)候展開后的KPI會(huì)很多,但不是每一個(gè)都需要緊密監(jiān)控的,應(yīng)該根據(jù)對(duì)整體目標(biāo)的影響而側(cè)重點(diǎn)有所不同.有些關(guān)鍵項(xiàng)目就需要每天監(jiān)控,有些只需要每周,而有些只需要每月就可以了.?這樣系統(tǒng)展

6、開后,肯定很多人會(huì)說,這樣展開后導(dǎo)致的指標(biāo)也會(huì)很多,但別忘了真正績(jī)效考核是要結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)才能落實(shí)下去的.所以系統(tǒng)展開后的KPI指標(biāo)必須進(jìn)行下面幾件事情方能落實(shí)下去.1.就目前的主要問題和KPI負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通,并對(duì)改善總目標(biāo)達(dá)成共識(shí).2.就展開后的KPI和主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通,最好附有數(shù)據(jù).這樣避免在溝通過程產(chǎn)生的爭(zhēng)議.3.就需要進(jìn)行考核的關(guān)鍵KPI改善目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定.4.確認(rèn)實(shí)現(xiàn)KPI目標(biāo)的充分條件并進(jìn)行充分溝通并確認(rèn)需要的資源.5.就KPI的檢討周期和頻率和KPI負(fù)責(zé)人達(dá)成共識(shí).6.和KPI負(fù)責(zé)人簽訂考核責(zé)任狀,明確考核獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰標(biāo)準(zhǔn).7.定期檢討完

7、成的進(jìn)度.?4.0開發(fā)KPI管理儀表盤系統(tǒng)展開后的關(guān)鍵KPI,這時(shí)候有必要把它開發(fā)成KPI管理儀表盤進(jìn)行定期監(jiān)控,像駕駛飛機(jī)一樣運(yùn)籌帷幄,我們通常說,結(jié)果不好,一定是過程出了問題,如果結(jié)果不好,這時(shí)候就破口大罵,那么除了造成負(fù)面影響和情緒外,別的沒有什么好處,在整個(gè)考核過程中,針對(duì)量化的指標(biāo),只要有目標(biāo)就可以采用TOC緩沖管理的方式進(jìn)行管理,比如近期某公司高層委托我?guī)兔υO(shè)計(jì)改善項(xiàng)目的管理儀表盤,我就將所有項(xiàng)目的改善周期進(jìn)行緩沖管理,那么什么時(shí)候該檢討,什么時(shí)候該采取行動(dòng),一目了然.附上幾頁(yè)管理儀表盤,