銷售區(qū)域如何劃分.doc

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1、銷售區(qū)域如何劃分:1.經(jīng)濟(jì)圈劃分(商貿(mào)集散地,輻射范圍),而非行政區(qū)域劃分2.區(qū)域劃分?jǐn)U大,減少數(shù)量3.7大板塊(地域經(jīng)濟(jì),文化特點);區(qū)域市場規(guī)模適度,減少成本費(fèi)用支出,應(yīng)推行大區(qū)制管理4.現(xiàn)有分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行合并,600萬以下的市場應(yīng)建辦事處或其他形式5.考慮運(yùn)輸覆蓋,成本等因素,來劃分大區(qū)6.大區(qū)劃分:下設(shè)分支機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一性(分公司和銷售員不能并存)7.大區(qū)下設(shè)辦事處:存在稅務(wù)障礙;現(xiàn)在還存在現(xiàn)金交易8.區(qū)域劃分需要在渠道戰(zhàn)略和市場進(jìn)入戰(zhàn)略確定后,根據(jù)戰(zhàn)略制定銷售區(qū)域;應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)下,按照行政劃分為主,經(jīng)濟(jì)區(qū)域為輔9.自己做終

2、端,陣地穩(wěn)定,精耕細(xì)作,但費(fèi)用大,管理難度上升10.有些區(qū)域可能需要分拆11.目前,不需要劃分大區(qū),可以做適度整合,可以做細(xì)終端,避免增加一層管理,而帶來的管理問題,影響決策和反應(yīng)速度12.三部曲:方太的優(yōu)勢(品牌,研發(fā)),1.區(qū)域整合(根據(jù)銷售量),2.大區(qū)管理和渠道管理結(jié)合(行政區(qū)域制/經(jīng)濟(jì)區(qū)域制/特殊區(qū)域制結(jié)合),3.大區(qū)制管理,代理商/專業(yè)分工實地銷售運(yùn)營模式1.首先建立市場細(xì)分方法和系統(tǒng),確定市場細(xì)分(1,2,3級市場);人口容量/銷售預(yù)期;1類市場是重點,二類市場需要爭取,三級市場可以放棄2.物流配送和服務(wù)外包3.零

3、售終端的銷售價格難以控制,越遠(yuǎn)的地區(qū)價格越高:需要首先明確分銷的層級,通過分析,判斷是否可以縮短,替代代理商的功能4.方太以品牌為導(dǎo)向,考慮目前的通路環(huán)境不健全,所以必須做終端5.業(yè)務(wù)員常駐三級市場,不用設(shè)辦事處,管理經(jīng)銷商/零售商6.建立省級服務(wù)中心,二三級市場外包,總部8名服務(wù)主管進(jìn)行省級服務(wù)中心巡查管理,外包部分需要提供競爭性的價格和完善的監(jiān)督機(jī)制7.成立區(qū)域倉庫,由總部負(fù)責(zé)管理,與分公司分離;現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合,減少數(shù)量;第三方物流負(fù)責(zé)配送至終端8.帶貨安裝問題如何考慮:9.財務(wù)集權(quán),總部劃分人員管理,加強(qiáng)檢查周期10.對

4、第三方物流的庫存管理:同樣需要建立帳簿;不贊成外包,同意自建大區(qū)倉庫,總部管理11.資金和貨物不應(yīng)由分公司經(jīng)理管理,應(yīng)當(dāng)分離12.貨物和銷售分離,服務(wù)和銷售分離,人事管理和銷售分離(關(guān)鍵崗位/主管人員由總部控制,削弱分公司經(jīng)理人事權(quán));贊同物流分離,但需要自己做,總部成立物流部門進(jìn)行管理13.分銷模式應(yīng)當(dāng)考核品牌定位,中心城市和二級市場,三級市場可以放棄;尋找代理商進(jìn)行深度分銷,覆蓋二級市場14.二三級市場需要有政策支持15.大趨勢是專業(yè)分工,所以售后和物流一定要分離,內(nèi)部先分離,外部可以考慮全部外包和部分外包1.物流贊同在內(nèi)部

5、職能進(jìn)行分離2.財務(wù)職能要收回,避免當(dāng)?shù)囟悇?wù)和工商壁壘3.財務(wù)不能分離,但可以減少分公司財物的職能,例如費(fèi)用報銷等二三級市場覆蓋?1.伊萊克斯二級市場覆蓋合同:強(qiáng)制性零售網(wǎng)點覆蓋清單2.二三級市場由業(yè)務(wù)員管理,一級城市由團(tuán)隊覆蓋3.重視重點客戶,強(qiáng)化渠道管理,總部決策,當(dāng)?shù)貓?zhí)行4.促銷員管理:業(yè)務(wù)員管理/納入分公司編制5.是否設(shè)促銷員:看規(guī)模/看是否是經(jīng)銷商(不需要,可以提供資源)6.促銷員培訓(xùn):分公司設(shè)立培訓(xùn)人員,總部支持如何解決促銷人員的晉升空間?7.有規(guī)模,一定要設(shè)促銷員8.首先需要經(jīng)銷商/零售商選擇標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行分類管理,提

6、供培訓(xùn)銷售員轉(zhuǎn)制?1.銷售員轉(zhuǎn)變?yōu)榇砩?明確雙方的權(quán)利和義務(wù),制定管理標(biāo)準(zhǔn)和控制過程/結(jié)果.穩(wěn)定人心,促使銷售員轉(zhuǎn)變2.公司需要傳達(dá)一個信息:并非所有的銷售員都要撤,做得好的不必撤3.不管是否改,必須首先明確總部與實地的責(zé)權(quán)利4.銷售員保留,一定會增加管理難度;兩種模式應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N模式5.對于分公司/代理商/經(jīng)銷商,需要在同一起跑線,獲得同等機(jī)會和回報6.制定統(tǒng)一的要求和考核標(biāo)準(zhǔn),可以讓銷售員多拿錢,分公司少拿錢7.分公司和銷售員同樣的付出,應(yīng)當(dāng)有同樣的回報8.銷售員改制的初衷:能力低下,不聽話,9.末位淘汰,管理透明化,給

7、銷售員時間10.合理利用銷售員體制的優(yōu)點11.轉(zhuǎn)制需要首先制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),然后逐漸過渡;從模糊管理轉(zhuǎn)變?yōu)橥该鞴芾?2.假設(shè)銷售員能夠滿足總部要求,不同的模式都可以,可以長期存在13.銷售員和總部存在不可調(diào)和的矛盾,統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)比較難操作服務(wù)遠(yuǎn)景?1.服務(wù)成為利潤中心,成為公司的重要戰(zhàn)略,作為營銷戰(zhàn)略的重要組成2.將來成為第三方服務(wù)平臺,代理其他產(chǎn)品的服務(wù)業(yè)務(wù)3.中國現(xiàn)狀:不適合分離;專業(yè)化程度不夠4.西門子的答案:銷售占用服務(wù)資源;分開才能堅持原則(例如:服務(wù)收費(fèi))5.廚柜服務(wù):自建區(qū)域服務(wù)基地,覆蓋當(dāng)?shù)貐^(qū)域物流配送遠(yuǎn)景?1.外包:第

8、三方物流2.最準(zhǔn)確,最及時,最經(jīng)濟(jì)的配送到消費(fèi)者手中