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《現(xiàn)代新型煤化工工程建設項目管理模式探討.doc》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在工程資料-天天文庫。
1、現(xiàn)代新型煤化工工程建設項目管理模式探討武祥東長期以來，我國以煤為主、多元發(fā)展的能源戰(zhàn)略滿足了國內90%以上的能源需求。進入21世紀，國際原油價格持續(xù)走高,國內能源形勢日趨緊張，加快了國內現(xiàn)代新型煤化工產業(yè)發(fā)展的步伐。在高油價背景下，煤化工項目建設不但能提高國家的能源安全供應保障，而且能為企業(yè)帶來豐厚的財務回報，所以發(fā)展煤基替代能源產品成為我國眾多能源公司的重要選擇，煤化工一時成為國內投資關注熱點?，F(xiàn)代新型煤化工產業(yè)具有技術、人才、資金密集的特點，發(fā)展新型煤制油和煤化工產業(yè)受技術、裝備、人才、市場、資本、建設環(huán)境等各方面的制約，具有相當大的投資風險。當前現(xiàn)代新型煤化工產業(yè)發(fā)展
2、重點是解決煤制油和煤化工產業(yè)發(fā)展過程中的關鍵技術、工藝優(yōu)化、提高能源轉化利用效率、大型關鍵設備制造等問題，并在技術開發(fā)、工程設計、工廠建設、丁廠運行及管理等方面總結教訓、積累經驗、培養(yǎng)人才、鍛煉隊伍。在諸多因素中，現(xiàn)代煤化工項目建設管理水平的高低、效果的好壞，將是確保現(xiàn)代煤化工產業(yè)穩(wěn)定、健康和可持續(xù)發(fā)展的重要因素。一、大型新型煤化工建設項目管理模式現(xiàn)代新型煤化工和現(xiàn)代煉油、乙烯等石化工程建設項目一樣是高投入、高風險的項目。資金、技術高度密集，技術復雜、涉及專業(yè)多、關聯(lián)范疇廣、集成程度高、質量要求高、工程投資大、建造周期長，基于上述特點，工程建設項目管理水平的高低將直接決定投
3、資效益，決定建設項目的成敗。工程項目管理模式是工程建設項目管理的核心問題，它是實施USE(health,safety,environmental)>質量、進度、費用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎。目前，我國石油化工行業(yè)工程項目管理模式主要有國內傳統(tǒng)的業(yè)主自營管理模式、國外通用的“PMC+EPC”管理模式、“IPMT+EPC+監(jiān)理”管理模式等形式。1.工程建設項目傳統(tǒng)的項目管理模式以前，我國石化工程建設大多采用業(yè)主自營管理這一傳統(tǒng)項目管理模式。該模式有兩種組織架構，一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構；另一種是在項目建設指揮部
4、或基建管理部門領導下,按照工程項目的項目劃分建立項目式組織架構。這兩種組織架構在業(yè)主有自己的專業(yè)設計和施工隊伍的情況下，實現(xiàn)行政協(xié)調，縱向管理比較順暢。但該模式存在四個方面的不足：a.業(yè)主直接委托設計單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設計、施工建設和工程監(jiān)理，業(yè)主組織機構直接行使對項目的管理，業(yè)主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔了項目的所有風險；b.工程建設各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復雜，業(yè)主組織機構需要較龐大的管理機構和較多的管理人員；C.因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質，特別是項目管理領導者素質要求高，而業(yè)主內部往往很難做到這一點，導致項目管
5、理出現(xiàn)混亂局面；d.工程項目建成后，項目管理人員存在“轉崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質的專業(yè)工程管理隊伍。1.發(fā)達國家石化工程建設項目通行管理模式目前，國外特別是西方國家的大型石化工程建設大多采用“PMC+EPC”管理模式。PMC是指項目管理承包。PMC是由業(yè)主通過合同聘請管理承包商作為業(yè)主的代表，對工程進行全面管理。對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗收等進行全面管理，并對設計、采購、施工過程的EPC承包商進行協(xié)調管理。EPC工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設計、采購、施工及試運行
6、服務等工作。PMC項目管理主要具有三方面特征：a.實現(xiàn)專業(yè)化的工程建設項目管理，業(yè)主聘請著名工程公司承擔項目管理，承包方保證有豐富項目管理經驗的專業(yè)人員參與項目管理；b.合同承包金額多采用“成本加酬金”的形式，形成承包商與業(yè)主共同承擔風險的機制；c.對履約信用具有高度的依賴性，該管理模式的優(yōu)點是提供專業(yè)化管理，與業(yè)主共擔工程風險，為業(yè)主分擔絕大部分的項目管理工作。從我國個別重大石化工程項目建設實踐來看PMC+EPC”管理模式比較適合于發(fā)達國家市場機制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設環(huán)境，在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內則暴露不少問題Oa.PMC采用“成本加酬金”
7、的合同方式，導致PMC承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進度的傾向，合同執(zhí)行時間越長，成本越高，PMC承包公司賺錢越多；b.PMC承包的成本費用高(特別是國外承包商人工成本高)；c.對各種合同履約信用依賴性太強，施工過程中缺少對EPC承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機制。該模式實際執(zhí)行結果是項目管理成本高，對安全、質量、進度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。3?“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項目管理模式實施“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項目管理模式，主要是在項目管理層設立一體化項目管理組IPMToIPM
