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1、管理情境與團(tuán)隊(duì)中的溝通怎樣認(rèn)識團(tuán)隊(duì)活動的特點(diǎn)個體行為與群體行為的關(guān)系個體行為的動機(jī)是不能持久的，隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或難以實(shí)現(xiàn)，個體的行為動機(jī)會產(chǎn)生變化，或加強(qiáng)，或減弱個體的能力是有限的，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開群體的支持，這也是管理的基本目的32021/9/53霍曼斯的群體模型群體三要素共同接受、認(rèn)可的目標(biāo)，群體的共識；共同的行為，分工與合作；共同的情感，也是群體氣氛與文化的基礎(chǔ)4共同目標(biāo)共同情感相互作用2021/9/54人際交流間的適應(yīng)形式交往適應(yīng)(interchangecompatibility)：建立在容
2、納、控制、情誼的相互表示基礎(chǔ)上。雙方都具有高的交往率或是低的交往率，將是適應(yīng)的；若一方高，另一方低，則不適應(yīng)發(fā)受適應(yīng)(originatorcompatibility)：發(fā)動者與接受者相互作用的尺度。試圖控制與順從被控制的雙方，將是適應(yīng)的；雙方都表現(xiàn)控制愿望，將不能協(xié)調(diào)適應(yīng)互惠適應(yīng)(reciprocalcompatibility)：反映雙方往來彼此滿足的行為愛好尺度。一方要求對方對自己表現(xiàn)較深的情誼，對方做了，就出現(xiàn)相互適應(yīng)；若對方不能表現(xiàn)足夠情誼，此人受到挫折，雙方不能相適應(yīng)52021/9/55群體
3、中的結(jié)構(gòu)與角色群體任務(wù)與結(jié)構(gòu)的差異，決定了群體中成員角色的不同角色知覺：個體對自己角色的認(rèn)識角色期望：個體與群體對角色的期望是否一致角色投入：對群體分配的角色的扮演角色沖突：多種角色的期望相矛盾時62021/9/56管理者應(yīng)該促進(jìn)群體的什么行為有效的領(lǐng)導(dǎo)者不是對自己下級的控制，而是促進(jìn)下級的交流研究證明，“合作性”的沖突，也可以看作是建設(shè)性的沖突，更有利于高效率團(tuán)隊(duì)的建設(shè)開放的、合作性的溝通，可以明確目標(biāo)，形成一致的認(rèn)識，產(chǎn)生相互依存的行為，并加強(qiáng)相互之間的了解與情感72021/9/57群體或團(tuán)隊(duì)中
4、的溝通行為9管理者身在何方管理者是在組織中工作組織：將一群人集合在一起，加以系統(tǒng)的安排，以達(dá)成特定的目的2021/9/59明茲伯格確定的管理者的角色1960年代末，HenryMintzberg仔細(xì)研究五位總裁的工作，發(fā)現(xiàn)管理者的活動是千變?nèi)f化的，沒有一定的模式可循，而且常常是短時間的。因?yàn)楣芾碚呓?jīng)常被打斷，所以很少有時間可以做深度的思考。管理者的大部份活動持續(xù)不到9分鐘。Mintzberg根據(jù)其觀察，將管理者扮演的角色分為三大類，十種角色人際關(guān)系角色(Interpersonalroles)信息角色(
5、Informationalroles)決策角色(Decisionalroles)102021/9/510管理者的真正的工作是什么成功的管理者在于有效管理自己的時間由于管理者的時間往往并不屬于自己有效實(shí)現(xiàn)管理任務(wù)的資源就是時間的保證給自己留下充裕的時間，決定于對下級的交流與溝通112021/9/511正確的團(tuán)隊(duì)溝通方式是什么“希特洛克公司”是一家規(guī)模很大的美國公司，因?yàn)榻ㄔ旆课葙|(zhì)量非常高，它的聲譽(yù)極好。80年代，公司換了一些領(lǐng)導(dǎo)人，他們頑固堅(jiān)持僵化的X型管理方式，使跳槽員工越來越多，建造房屋質(zhì)量也大大
6、下降公司決定用團(tuán)隊(duì)建設(shè)方式，但又不以對雇員尊重為基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)每周聚會一次，在下班后，聚會兩到三小時，員工被強(qiáng)制且受監(jiān)視。團(tuán)隊(duì)成員公開討論雇員表現(xiàn)，雇員任何缺點(diǎn)都公之于眾。會議強(qiáng)調(diào)對服從命令的行為獎勵，對不服從命令的行為制裁，目的是要保證嚴(yán)格控制使雇員不做越軌行為。會議還強(qiáng)調(diào)“是公司，而不是我，才是重要的”的態(tài)度，甚至教育雇員說“公司允許我使用的辦公桌”，而不是說“我的辦公桌”。有一雇員為能說“我的辦公桌”甚至買下自己的辦公設(shè)備2021/9/512實(shí)施“團(tuán)隊(duì)管理”形式的條件公司董事們特意任命一些奸詐狡猾
7、、善于使用權(quán)術(shù)的人（也就是說，這些人一貫操縱、控制別人，以權(quán)力為導(dǎo)向，并且十分殘忍），作為高層行政人員和管理人員，他們認(rèn)為這些人能最有效激發(fā)組織的工作精神通過以勞動生產(chǎn)率為基礎(chǔ)的獎金制度來鼓勵員工，事實(shí)上這種制度并不能帶來高質(zhì)量的工作，在公司遇到財(cái)務(wù)困難時反而會給公司帶來許多問題。因?yàn)楣芾砣藛T是為個人獎勵而不是為公司利益工作還建立了一內(nèi)部審計(jì)部門，作用有點(diǎn)兒類似于“秘密警察”，他們監(jiān)督雇員電話以及雇員的其它舉動，還有監(jiān)督雇員是否濫用公司的時間或資源。雖然公司顧問曾試圖努力使他們轉(zhuǎn)向一種更為積極的管理
8、方式，但是他們拒絕任何與現(xiàn)有方式不相符的建議2021/9/513錯誤團(tuán)隊(duì)溝通的結(jié)果最初幾年，公司獲得極大成功，并且發(fā)展成一個全國性的組織，但那是經(jīng)濟(jì)處在全面增長的時期隨著市場發(fā)生變化，公司高壓性的、嚴(yán)密控制的政策使公司無法適應(yīng)而最終倒閉了可以分析討論的問題：該公司引進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作方式，為什么沒有使團(tuán)隊(duì)真正發(fā)揮作用？該公司引進(jìn)的團(tuán)隊(duì)工作方式有什么問題？如果你來管理這個公司，你從哪些方面進(jìn)行改進(jìn)？2021/9/514你是否善于說服他人說服是一種能力勸說是一種很重要的管理能力，
