公司規(guī)范化管理診斷報(bào)告及建議.ppt

《公司規(guī)范化管理診斷報(bào)告及建議.ppt》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在PPT專區(qū)-天天文庫(kù)。

1、診斷報(bào)告及建議目錄一、診斷標(biāo)準(zhǔn)介紹。。。。。。。。。。。。。。P3二、公司人員構(gòu)成分析與建議。。。。。。。。。P5三、組織與職位管理分析與建議。。。。。。。。P8四、管理流程與制度分析與建議。。。。。。。。P14五、績(jī)效考核與薪酬管理分析與建議。。。。。。P17規(guī)范化管理診斷模塊24(1)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)(2)組織與職位管理(3)管理流程和管理制度(4)績(jī)效考核與薪酬管理分析企業(yè)是否制定了發(fā)展目標(biāo)，制定的發(fā)展目標(biāo)是否完善、可行其主要內(nèi)容：包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能分解和職位說(shuō)明書。主要解決：?jiǎn)T工的職責(zé)權(quán)限問(wèn)題，使員工明白

2、自己在企業(yè)中的位置，做到人盡其責(zé)。流程決定了工作的先后順序，也界定了工作參與者各自應(yīng)負(fù)責(zé)任的內(nèi)容。符合企業(yè)特點(diǎn)的管理流程，在理順每項(xiàng)工作程序的同時(shí)，也使企業(yè)整體管理工作步入規(guī)范化的狀態(tài)?？己说闹饕獌?nèi)容是各部門和員工是否完成了規(guī)定的各項(xiàng)要求，是否到達(dá)了目標(biāo)。并與薪酬掛鉤，以此調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)的凝聚力。規(guī)范化管理的四大模塊1.診斷標(biāo)準(zhǔn)介紹企業(yè)發(fā)展目標(biāo)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)職位描述管理流程設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)職能分解薪酬體系設(shè)計(jì)職位評(píng)估獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)人力資源開(kāi)發(fā)績(jī)效考核目標(biāo)管理現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系模塊圖模塊二組織與職位管理模塊四目

3、標(biāo)管理與績(jī)效考核2.公司人員構(gòu)成分析（1）現(xiàn)有員工的結(jié)構(gòu)分析序號(hào)部門管理人員人數(shù)工人人數(shù)部門合計(jì)人數(shù)1綜合管理部213152財(cái)務(wù)部1123業(yè)務(wù)部1344開(kāi)發(fā)技術(shù)部2465生產(chǎn)部111401516物控部612187品管部167合計(jì)24人合計(jì)179人總計(jì)203人公司現(xiàn)有員工203人，其中管理人員24人，工人179人，比例為1：7.4公司職能部門員工63人，生產(chǎn)一線員工140人，兩者比例為1：2.2在制造業(yè)中職能部門員工所占比例應(yīng)控制在18%左右，而實(shí)際為31%。公司員工基本情況表（2）公司員工學(xué)歷狀況學(xué)歷人員數(shù)比例（

4、%）大學(xué)本科及以上10.49大學(xué)?？?3.94中專62.95高中3718.22初中及以下15174.3公司員工學(xué)歷狀況表從以上表格數(shù)據(jù)看出，公司員工學(xué)歷明顯偏低，學(xué)習(xí)和掌握新技術(shù)有較大的難度，這種狀況急需改善。年齡段人員數(shù)比例（%）50歲以上31.4740-49歲4019.730-39歲8139.920-29歲6331.0316-20歲167.88公司員工年齡分布表（3）公司員工年齡狀況公司屬于傳統(tǒng)生產(chǎn)行業(yè)，員工以體力勞動(dòng)占較大比重的工人為主，目前的員工結(jié)構(gòu)比例較為合理，但已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)呈現(xiàn)老化的趨勢(shì)。3.組織與職

5、位管理分析(1)組織結(jié)構(gòu)分析從公司的組織結(jié)構(gòu)圖中可以發(fā)現(xiàn)公司組織結(jié)構(gòu)存在以下幾個(gè)問(wèn)題：（A）機(jī)構(gòu)層次過(guò)多組織機(jī)構(gòu)層次過(guò)多除加大管理費(fèi)用外，還會(huì)減慢管理信息傳遞速度，降低組織機(jī)構(gòu)工作效率。目前公司的組織機(jī)構(gòu)分為四個(gè)層次：總經(jīng)理----總監(jiān)----生產(chǎn)經(jīng)理-----部門主管。公司總體規(guī)模不大，組織機(jī)構(gòu)層次不宜過(guò)多，以劃分三個(gè)層次比較適宜。總經(jīng)理總監(jiān)財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部品管部物控部綜合管理部技術(shù)開(kāi)發(fā)部業(yè)務(wù)部（B）領(lǐng)導(dǎo)管理幅度過(guò)大總監(jiān)主管綜合管理部、生產(chǎn)部、物控部、技術(shù)開(kāi)發(fā)部和品質(zhì)部，其中生產(chǎn)部下設(shè)八個(gè)主管，工作協(xié)調(diào)量大。在實(shí)際

6、工作中經(jīng)常是對(duì)生產(chǎn)一線關(guān)注較高，對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)和綜合管理過(guò)問(wèn)較少，其管理幅度過(guò)大。（C）生產(chǎn)部職能設(shè)置不當(dāng)目前生產(chǎn)部除組織生產(chǎn)完成業(yè)務(wù)訂單外，還承擔(dān)了產(chǎn)品的加工工價(jià)的測(cè)算，以及員工計(jì)件工資的核算工作，這樣設(shè)置一是不便于對(duì)工價(jià)的有效監(jiān)督，二是增加了生產(chǎn)部管理人員的工作量。（D）組織機(jī)構(gòu)缺乏制衡機(jī)制公司在機(jī)構(gòu)的設(shè)置上缺乏制衡機(jī)制，如物資供應(yīng)和生產(chǎn)車間都是由生產(chǎn)總監(jiān)統(tǒng)一管理在物資的采購(gòu)和領(lǐng)用之間無(wú)法相互制衡。組織設(shè)計(jì)的思路在重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，將遵循現(xiàn)代企業(yè)組織管理所要求的基本原則：任務(wù)目標(biāo)原則統(tǒng)一指揮原則合理管理幅度原則

7、責(zé)權(quán)利對(duì)等原則集權(quán)與分權(quán)原則執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則協(xié)調(diào)有效原則適當(dāng)前瞻性原則考慮到公司的歷史變革和現(xiàn)狀和行業(yè)特點(diǎn)，注意繼承和發(fā)展之間的關(guān)系，力求組織設(shè)計(jì)的科學(xué)性、實(shí)用性和有效性新的組織結(jié)構(gòu)將確定相對(duì)分權(quán)原則，適度為公司導(dǎo)入現(xiàn)代組織管理模式，確立主管分管不同領(lǐng)域的管理體制，劃分總經(jīng)理、總監(jiān)和主管之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。通過(guò)減少管理層次，合并職能相近的部門，從而使組織的整體運(yùn)行能有較大的提高（2）職能分析公司目前的職能分解工作沒(méi)有展開(kāi)，可以說(shuō)是一片空白，在新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成后，將要對(duì)各部門進(jìn)行職能設(shè)計(jì)。生產(chǎn)車間的職能分解見(jiàn)下表

8、一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能車間生產(chǎn)管理1.生產(chǎn)計(jì)劃、調(diào)度管理（1）按生產(chǎn)部下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃，編制本車間的周生產(chǎn)計(jì)劃，并分配到下屬各班組（2）按照生產(chǎn)任務(wù)均衡原則，對(duì)各班組的生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行調(diào)度，并對(duì)員工、物資、設(shè)備進(jìn)行調(diào)配（3）做好生產(chǎn)過(guò)程中的統(tǒng)計(jì)工作并編制各班組統(tǒng)計(jì)報(bào)表。2.員工管理（1）對(duì)本車間員工進(jìn)行日常管理，包括考勤、績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲。（2）負(fù)責(zé)本車間員工計(jì)件工資的統(tǒng)計(jì)與核