公司總部管理狀況診斷及改進(jìn)建議咨詢報(bào)告

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1、中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸傑團(tuán)）總公司總部管理狀況診斷及改進(jìn)建議咨詢報(bào)告XX集團(tuán)深化企業(yè)改革的對(duì)策與措施最終報(bào)告之二清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院XX課題項(xiàng)目組二零零零年二月第一節(jié)XX集團(tuán)組織管理狀況診斷1（一）XX集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì)11.較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想22.較為有力的資源調(diào)配手段23.規(guī)模和品牌的優(yōu)勢(shì)24.有一定的人才優(yōu)勢(shì)35.與中央和地方政府的關(guān)系和社會(huì)棊礎(chǔ)較好36.集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng)3（二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問題31?總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：42.管理缺乏重心，行政性干預(yù)多53.対二級(jí)公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責(zé)任分割

2、。64.考核方式單一、指標(biāo)沖突65.人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì)76.副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等…87.企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降9第二節(jié)、改進(jìn)XX集團(tuán)組織管理模式的指導(dǎo)原則11（-）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要111?現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)的一般原則112.可供借鑒的國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式123.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式14（二）適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要171.世界航運(yùn)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)172.XX在木土競(jìng)爭(zhēng)中面臨的挑戰(zhàn)173

3、.XX集團(tuán)以中集為主推行“營(yíng)銷—?體化”浙臨的問題184.XX集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向18（三）適應(yīng)XX集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需耍19（P4）XX集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想201.總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則202.總部機(jī)構(gòu)重組后主要増值服務(wù)手段203.XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)思214.循序漸進(jìn)推進(jìn)集因公司全面改制22第三節(jié)XX集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議23（一）六項(xiàng)調(diào)整231.總部功能調(diào)整232.強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能263.建立新的考核體系264.加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌的管理功能275.強(qiáng)化副總裁的業(yè)績(jī)責(zé)任，設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)276

4、.成立專業(yè)化機(jī)構(gòu)從事集團(tuán)內(nèi)資源重組及資產(chǎn)托管、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)29（二）四大關(guān)鍵流程301.戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的流程301.預(yù)算控制的流程302.審計(jì)流程323.高級(jí)人才考核與選拔流程32（三）突出資本運(yùn)作一個(gè)核心33第一節(jié)XX集團(tuán)組織管理狀況診斷(-)XX集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì)XX集團(tuán)的前身屮國(guó)遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司成立于1961年，成立之初僅冇4艘船舶，2.26萬載重噸的船隊(duì)規(guī)模。此后，在國(guó)家的認(rèn)可下按照國(guó)際慣例制訂了“貸款買船，負(fù)債經(jīng)營(yíng)，盈利還貸，自我發(fā)展”的戰(zhàn)略方針。八十年代，XX在國(guó)家改革開放政策和經(jīng)濟(jì)體制改革政策的指引下，注重船隊(duì)結(jié)構(gòu)的完善調(diào)整，增加了航線、班輪的覆蓋面和密

5、度，使XX形成了集集裝箱船、散裝船、滾裝船、雜貨船、油輪、多用途船、木材船、載駁船和客船等于一身的綜合型遠(yuǎn)洋航運(yùn)船隊(duì)，成為世界航運(yùn)界的主力船隊(duì)Z-o九十年屮前期，XX進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期，為了迅速壯大國(guó)家遠(yuǎn)洋航運(yùn)事業(yè)，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，1993年2月16日，以中國(guó)遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司為核心企業(yè)，由廣州、上海、天津、青島、大連遠(yuǎn)洋航運(yùn)公司，中國(guó)外輪代理總公司、中國(guó)船舶燃料供應(yīng)總公司、中國(guó)汽車運(yùn)輸總公司等國(guó)有大型金業(yè)組成的跨國(guó)、跨地區(qū)、跨行業(yè)、多層次、多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)成立后，先后捉出了“多元化”和“營(yíng)銷一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略。大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)和空運(yùn)業(yè)，以

6、分擔(dān)航運(yùn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、屮貨、旅游、勞務(wù)和空運(yùn)等專業(yè)公司。至1998年,陸上產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近XX在國(guó)內(nèi)資產(chǎn)的50%,營(yíng)業(yè)收入占全集團(tuán)收入的12%。從1993年開始至1998年4川，XX集團(tuán)分步驟對(duì)對(duì)遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)經(jīng)營(yíng)體制進(jìn)行了以專業(yè)化集約經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷一體化為主旨的兩次改革，完成了集裝箱、散貨和雜貨船隊(duì)從“集屮經(jīng)營(yíng)”到“集屮管理”的過渡，共完成了470多艘船的交接，基本上將原來主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊(duì)的經(jīng)營(yíng)公司。此外，還對(duì)XX駐海外機(jī)構(gòu)進(jìn)行了以“變管理型為經(jīng)營(yíng)型”為主旨的改革。經(jīng)過6年的發(fā)展,XX集團(tuán)初步形成了國(guó)內(nèi)以

7、“專業(yè)條線”和海外以“地塊原則”為主的管理系統(tǒng)。統(tǒng)一管理著下屬8萬多員工及上千個(gè)全資和控股金業(yè)。根?XX集團(tuán)1998年匯總財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)，至1998年底，XX集

8、才

9、擁有總資產(chǎn)923億元人民幣，其屮境內(nèi)直屈企業(yè)569億元人民幣，海外354億元人民幣。集團(tuán)資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)分布為：遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)約占59%,房地產(chǎn)約占4%,貿(mào)易約占2%,工業(yè)約占2%,其他(總部)約占33%o1998年XX集因共實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額6.6億元人民幣，其屮境內(nèi)直屈企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額2.1億元人民幣，境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額4.5億元人民幣。XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如圖1所示:P集—工業(yè)公司美洲公中

10、遠(yuǎn)亞洲發(fā)展一中散——房地產(chǎn)——?dú)W洲公司——深圳遠(yuǎn)洋——廣遠(yuǎn)/中雜—