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《煙草公司如何設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系——最經(jīng)典的績(jī)效考核體.pdf》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫(kù)。
1、第1頁(yè)煙草公司如何設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系？——最經(jīng)典的績(jī)效考核體系案例及分析引言：隨著煙草公司的逐步規(guī)模的逐步壯大以及企業(yè)的快速發(fā)展，越來(lái)越多的煙草公司企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到了科學(xué)完善的績(jī)效考核體系在企業(yè)發(fā)展中所起的重要作用，但是傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核體系在理論和實(shí)踐上都存在一些問(wèn)題，煙草公司各部門(mén)績(jī)效得分相差無(wú)幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重，員工抱怨績(jī)效考核體系存在不公平等問(wèn)題，也嚴(yán)重困惑著煙草公司的領(lǐng)導(dǎo)。那么如何搭建科學(xué)完善的績(jī)效考核體系就成為煙草公司企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。有效、科學(xué)的績(jī)效考核體系可以有效引導(dǎo)員工
2、行為，促進(jìn)組織績(jī)效的提升，幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。本文是人力資源專家——華恒智信為某煙草公司搭建績(jī)效考核體系的項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。【客戶行業(yè)】煙草公司【問(wèn)題類型】績(jī)效考核體系【客戶背景】H煙草專賣(mài)局（公司）開(kāi)始組建于1984年。1998年前與該市卷煙廠“三位一體”，1998年，該省煙草公司實(shí)行綜合配套改革，“三位一體”的體制解體，與該市卷煙廠分離，H煙草公司實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，垂直管理、專賣(mài)專營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)管理體制，負(fù)責(zé)全市的卷煙經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)管理。H煙草公司現(xiàn)設(shè)12個(gè)職能處室，1個(gè)營(yíng)銷中心和1個(gè)配送中心，下轄9個(gè)
3、縣（市）區(qū)局（營(yíng)銷部），共有在職職工1200余人。從2002年起，H煙草公司開(kāi)始正式推行績(jī)效考核工作，每年制訂績(jī)效考核辦法，包括工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，由考核主體對(duì)照目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，考核各單位、部門(mén)的工作任務(wù)完成情況、職責(zé)履行情況，將考核結(jié)果反饋并作為薪酬分配、評(píng)先樹(shù)優(yōu)的重要依據(jù)。目前市局（公司）對(duì)基層單位的績(jī)效考核相對(duì)成熟，基層單位的二次考核也在積極探索改進(jìn)，部分試點(diǎn)單位也取得了一些成效。但這種傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核在理論和實(shí)踐上都存在一些問(wèn)題，各部門(mén)績(jī)效得分相差無(wú)幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重，員工抱怨績(jī)效考
4、核不公平等現(xiàn)象頻出，也嚴(yán)重困惑著H煙草公司的領(lǐng)導(dǎo)。究竟現(xiàn)行的績(jī)效考核體系出了哪些問(wèn)題，又該如何進(jìn)行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門(mén)的難題，為了解決這一難題，特邀人力資源專家—華恒智信顧問(wèn)專北京華恒智信人力資源顧問(wèn)有限公司第2頁(yè)家團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)解決績(jī)效考核體系的問(wèn)題，有效提升企業(yè)組織績(jī)效?！粳F(xiàn)狀問(wèn)題】公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)績(jī)效考核體系非常重視，也投入了大量精力在績(jī)效考核方面，但是，現(xiàn)行的績(jī)效考核體系仍不完善，存在著很多問(wèn)題。主要表現(xiàn)在職能部門(mén)的績(jī)效考核不到位，目前各考核指標(biāo)的考核標(biāo)
5、準(zhǔn)主要以定性描述為主，比如，“及時(shí)”、“一定”的定性描述詞語(yǔ)，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊化，考核人員也難以區(qū)分具體工作項(xiàng)是否達(dá)到工作要求，實(shí)施過(guò)程中也難免會(huì)出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象；部分考核指標(biāo)采取主觀打分的考核方式，再加上考核標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，直屬領(lǐng)導(dǎo)也容易陷入困惑，只好憑個(gè)人直觀感覺(jué)打分，很難確保考核結(jié)果的客觀性，效果就大打折扣，也有員工反映“干的好不如表現(xiàn)的好”；由于企業(yè)的國(guó)企性質(zhì)，員工都是常年的同事，礙于情面和人際關(guān)系，很少有考核者給被考核者打低分，“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的口頭語(yǔ)，這就導(dǎo)致十幾個(gè)
6、部門(mén)的考核結(jié)果相差無(wú)幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重；考核指標(biāo)難以量化，同樣會(huì)造成員工的消極怠工，工作能拖則拖，事情能推則推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面，績(jī)效考核無(wú)法實(shí)現(xiàn)合理引導(dǎo)員工行為、提高組織工作績(jī)效的效果。面對(duì)這些問(wèn)題，H煙草公司的管理者也無(wú)所適從，不知道績(jī)效考核體系哪里出了問(wèn)題，更不知道該如何解決這些問(wèn)題，因此，H煙草公司期望能夠借助華恒智信顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的力量，幫助企業(yè)診斷并解決績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題，通過(guò)建立有效、科學(xué)的績(jī)效考核體系，有效引導(dǎo)員工行為，促進(jìn)組織績(jī)效的提升，幫
7、助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)?！痉治黾敖鉀Q方案】華恒智信專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，該公司目前的績(jī)效考核所面臨的主要挑戰(zhàn)與問(wèn)題是：首先，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定不合理，部分考核指標(biāo)無(wú)法有效體現(xiàn)對(duì)核心工作職責(zé)的考核，管理者也存在著無(wú)法界定具體考核指標(biāo)的考核結(jié)果應(yīng)用是屬于崗位管理還是績(jī)效考核的范疇、如何科學(xué)界定崗位考核周期等困惑。其次，機(jī)關(guān)處室和管理崗位人員可量化指標(biāo)少，非量化指標(biāo)不好評(píng)價(jià)，出現(xiàn)“干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣”的現(xiàn)象，一定程度上存在“大鍋飯”的思想。對(duì)管理人員的考核，雖嘗試采取“強(qiáng)制分級(jí)”等措施，但由于可量化
8、指標(biāo)少、操作難度大等原因，效果不理想。最后，H公司現(xiàn)有的兩級(jí)考核體系應(yīng)進(jìn)一步提高，從系統(tǒng)性、可操作性和理論水平上同時(shí)有所提升，使考核應(yīng)用更加合理、全面，績(jī)效考核體系更加系統(tǒng)，既有較強(qiáng)的實(shí)際操作性，又兼具較高的理論水平。北京華恒智信人力資源顧問(wèn)有限公司第3頁(yè)根據(jù)公司的現(xiàn)狀及發(fā)展需要，華恒智信提出了以下的解決方案：（1）構(gòu)建分層分類的考核模式針對(duì)職能部門(mén)的不同工作特征，分為服務(wù)、管控兩大類，分別進(jìn)行考核，構(gòu)建分層分類的考核模式。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，結(jié)合崗位實(shí)際工作情況，區(qū)分不同崗位特征、職位類別的特點(diǎn)
