AMT管理咨詢構建剛柔相濟的集團管控體系.pdf

《AMT管理咨詢構建剛柔相濟的集團管控體系.pdf》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在應用文檔-天天文庫。

1、AMT管理咨詢：構建剛柔相濟的集團管控體系作者：AMT研究院關鍵詞：集團管控，集團管控模式，管理提升，內控管理隨著企業(yè)的發(fā)展壯大（如業(yè)務多元化、經(jīng)營跨地域、管理層次和人員）增多，企業(yè)業(yè)務發(fā)展歸堆勢在必行，在管理上逐步形成“總部—事業(yè)部（專業(yè)分公司）—分子公司”的集團型管理架構。為此，如何構建高效、協(xié)同的集團管控體系成為很多集團型企業(yè)亟待解決的問題。根據(jù)以往咨詢經(jīng)驗和對集團型管理的理解認為集團管控體系構建的核心是“縱橫結合、剛柔相濟”。以下將對此進行闡述。AMT咨詢集團管控專家認為：“對于集團型企業(yè)，在構建集團管控體系時需要建立和完善縱向的管控體系，構建一體化管理體系，保證集團管控意圖落地，發(fā)

2、揮集團整體競爭優(yōu)勢；同時，需要建立橫向的協(xié)同體系，發(fā)揮集團型企業(yè)協(xié)同效益?！奔瘓F管控三大動因企業(yè)之所以要開展集團管控，主要是基于以下三個原因：1.規(guī)模復雜化隨著企業(yè)收入和利潤的增加，企業(yè)規(guī)模會發(fā)生顯著變化，集中體現(xiàn)在：人員數(shù)量增多，管理幅度增大，管理層級增多。一方面，企業(yè)人員數(shù)量會急劇增多，從創(chuàng)業(yè)初期的幾人、幾十人迅速發(fā)展為幾百人、幾千人，人員增多后若仍采取單體公司的管理方式，會導致人浮于事、效率低下。另一方面，與之相對應，在企業(yè)內部會形成數(shù)量眾多的部門，高層的管理幅度會增加，管理層次也會增多，這會導致客戶意識逐漸淡薄，公司內部員工離客戶越來越遠；部門主義盛行，流程增長，管理和溝通效率降低。

3、為此，企業(yè)有必要裂變成多個面向市場、獨立經(jīng)營、自負盈虧的實體，以增強市場競爭能力。2.業(yè)務多元化隨著企業(yè)壯大，企業(yè)原有市場會逐漸飽和，需要尋找新的增強空間。業(yè)務隨之將開展相關多元化和無關多元化。換言之，部分企業(yè)會沿著產(chǎn)業(yè)鏈進行擴張，形成多元化布局，如眾多食品企業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)鏈“種植/養(yǎng)殖—食品加工—物流運輸—零售”，形成種植/養(yǎng)殖、飼料生產(chǎn)、屠宰/深加工、冷鏈物流、商業(yè)經(jīng)營的多元化布局。與此同時，部分企業(yè)與主業(yè)不相關的無關多元化，如家電企業(yè)進入房地產(chǎn)行業(yè)、金融行業(yè)。在此背景下，企業(yè)開展集團化管控勢在必行：集團公司重點在于業(yè)務組合規(guī)劃并構建與之相關的能力，各專業(yè)公司核心能力差異較大，需要開展專業(yè)化

4、經(jīng)營，在經(jīng)營領域構建競爭優(yōu)勢。3.跨地域經(jīng)營伴隨著企業(yè)成長，企業(yè)的業(yè)務通常會沿著“本地化經(jīng)營—區(qū)域性經(jīng)營—全國性布局—全球性布局”路徑演進，企業(yè)的管理將從直接管理變成間接管理。在這種背景下，企業(yè)總部一方面必須對各區(qū)域分子公司進行充分授權，以便于分子公司在當?shù)亻_展業(yè)務，滿足當?shù)氐牟町惢枨?；另一方面，總部采取有效的手段（如管理制度、信息化支撐、管理審計與督察、核心人員外派）對外地分子公司進行監(jiān)控，以維護公司的整體形象，避免管理失控。縱橫相結合，提升集團管控效率和協(xié)同效應對于集團型企業(yè)而言，構建高效、協(xié)同的集團管控體系，需要從縱向管控和橫向協(xié)同兩個方面入手，即縱向構建“總部—事業(yè)部（專業(yè)公司）—

5、分子公司”的定位、權責和監(jiān)控體系；橫向圍繞協(xié)同效應，發(fā)現(xiàn)協(xié)同效應增值點并構建與之對應的協(xié)同機制。1.縱向管控體系構建構建縱向管控體系核心圍繞“管什么、誰來管、怎么管”三個問題展開：（1）管什么——明確集團企業(yè)中各層的定位縱向管控體系構建的前提是明確“總部—事業(yè)部（專業(yè)公司）—分子公司”各層的定位，說明各層次存在的意義和目的。通常，對于總部而言，需要回答“總部創(chuàng)造價值而不是毀滅價值“的問題，即“總部旗下各事業(yè)部（專業(yè)公司）在總部領導下比各自獨立存在能夠創(chuàng)造更大的價值”以及“總部旗下各事業(yè)部（專業(yè)公司）在該公司總部領導下比在其他公司總部領導下能夠創(chuàng)造更大的價值”。圍繞總部創(chuàng)造價值的方式，結合公司

6、所在行業(yè)特點、發(fā)展階段、市場競爭狀況、各層次的管理能力與水平等因素，選擇適當?shù)墓芸啬Ｊ剑ㄈ邕\營管控模式、戰(zhàn)略管控模式、財務管控模式），并明確在該管控模式下“總部—事業(yè)部（專業(yè)公司）—分子公司”的定位。如某知名食品企業(yè)選擇了戰(zhàn)略管控模式，在該模式下，總部定位為“戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心、資源配置中心、業(yè)務協(xié)同中心、服務共享中心、風險防范中心”，圍繞食品產(chǎn)業(yè)鏈構建產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢；事業(yè)部定位為“業(yè)務運營中心、業(yè)務管理中心”，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上環(huán)節(jié)構建專業(yè)競爭優(yōu)勢；分子公司定位“區(qū)域運營中心”，構建區(qū)域內專業(yè)化競爭優(yōu)勢?；诠芸啬Ｊ?，集團型企業(yè)需要明確總部、事業(yè)部（專業(yè)公司）、分子公司的管控領域，并明確“管什

7、么、不管什么”。通常，總部側重戰(zhàn)略、財務、人力資源、信息化、資本運營等管理職能，事業(yè)部（專業(yè)公司）側重業(yè)務運營，即價值鏈（市場—采購—生產(chǎn)—銷售—客戶）的管理；分子公司側重生產(chǎn)制造管理或產(chǎn)品銷售管理。在選擇管控領域后，集團型企業(yè)還需進一步明確各層次管理的細分領域。以人力資源為例，集團總部人力資源部核心負責總部機構人力資源管理、事業(yè)部（專業(yè)公司）中高層人員管理和全集團人力資源政策管理，人力資源招聘、培訓、考勤管