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1、小牌如何挑戰(zhàn)巨頭：進(jìn)擊的可樂們 2014年7月，世界杯的余熱還未過去，著名的西班牙足球俱樂部巴薩羅那就簽定了一份新的針對拉美市場宣傳的贊助合同。然而令人驚訝的是，中標(biāo)的居然不是百事可樂或可口可樂，而是一家鮮為人知的“大可樂”品牌! “大可樂”憑什么從可樂巨頭那里搶生意?我們可以到墨西哥的家樂福超市看看，一邊是1.3美元2.5升裝的可口可樂，一邊是75美分2.6升裝的“大可樂”，家庭主婦們幾乎都是毫不猶豫地提上幾瓶“大可樂”?！ ∧鞲缡莾H次于美國的、全球排名第二的軟飲消費國，然而在這里，包括整個拉丁美洲，全球軟飲巨頭百事可樂和可口可樂都遇上了難纏的“地頭蛇”——秘魯?shù)腁JE集團(tuán)。依
2、靠自己的可樂品牌“科拉瑞”(KolaReal，秘魯當(dāng)?shù)?、“大可樂”(BigCola，全球)等，AJE在拉美長期盤踞排名第二、第三的市場占有率。如今，他們甚至還在亞洲市場旗開得勝。到2012年，大可樂在拉美就已經(jīng)超越百事，成為銷量僅次于可口可樂的拉美第二大軟飲品牌?！ 皩Πl(fā)達(dá)國家來說，商品便宜意味著同樣多的錢可以多買幾件東西，但在拉美或東南亞，對那些每天只掙幾美元的底層消費者而言，商品便宜就是兜里的錢能買得起?！盇JE的亞洲業(yè)務(wù)主管安東尼奧·索托說。在創(chuàng)立AJE的阿納諾斯家族看來，美國人顯然不懂什么叫便宜?！ 堑?，大可樂的秘密很簡單，那就是便宜?！ 捌凭`百出”的對手 最
3、初，巨頭們一直覺得AJE是一家“破綻百出”的軟飲公司。 軟飲制造商最主要的成本支出并不是產(chǎn)品本身。以可樂為例，其配方與原料都是固定的，且非常簡單，主要是水、二氧化碳、焦糖等。產(chǎn)量越大，成本越低。花錢的大頭其實是在包裝、物流和營銷(主要是廣告)上。但這些支出，往往又是提升銷量的關(guān)鍵?！ 】煽诳蓸愤M(jìn)軍二三線市場的利器是玻璃瓶裝的小可樂，因為玻璃瓶可以回收再利用，節(jié)省了包裝成本，還有健康環(huán)保的美譽(yù)。但AJE卻一股腦地用PET瓶(即如今汽水飲料普遍使用的聚酯塑料瓶)大包裝來打市場?！ ∥锪魃系膯栴}就更嚴(yán)重了。百事瓶裝集團(tuán)在墨西哥的一位經(jīng)理評價：“大可樂的物流配送全部外包，導(dǎo)致了糟糕的服務(wù)?！?/p>
4、他非常自豪于百事在世界各地建立分公司自營物流的高品質(zhì)服務(wù)?！ 《谶@個“廣告代表市場占有率”的信息時代，AJE的廣告少得可憐。僅有的還都投放在Youtube等視頻網(wǎng)站上。比起巨頭們鋪天蓋地、創(chuàng)意無限的廣告，AJE只能靠邊站。 可樂與其他快速消費品一樣，小雜貨店等傳統(tǒng)渠道最為關(guān)鍵。百事、可口可樂等大公司在攻占這些小店時，往往會不惜成本，用送冰柜等手段來掌控。而AJE的大瓶低價主要受現(xiàn)代商超歡迎，對小雜貨店并無突出的占領(lǐng)策略。一位可口可樂的高管不屑地說：“現(xiàn)代商超的銷售額占比還不到10%。如果AJE能滲入傳統(tǒng)渠道，那時我們再認(rèn)真對待吧。” 然而，AJE一反常規(guī)，并非不專業(yè)，而是構(gòu)建了一
5、個完整的“低價生態(tài)”?！ ET瓶的生產(chǎn)成本比玻璃瓶低，還不用回收。在運輸上產(chǎn)生的損耗也比玻璃瓶低得多，對于物流的要求也就相對較低。僅此節(jié)省下來的成本，在印度市場已經(jīng)相當(dāng)于AJE銷售額的35%~40%?！ 〔⑶?，“我們不會像百事和可口可樂那樣花數(shù)百萬美元在廣告上。”AJE首席財務(wù)官羅伊·莫里斯說，省下來的錢都用在了低價上。與同行們明顯的價差自然會引得家庭婦女主動傳播。 在拉美、亞洲這樣看重絕對低價的市場上，大型商超喜歡大可樂這種“促銷感”強(qiáng)的產(chǎn)品，而對價格更為敏感的小雜貨店當(dāng)然會更青睞便宜好賣的產(chǎn)品?！ 《氐焦竟芾砩希@種低價生態(tài)也營造了AJE“反巨頭”的運轉(zhuǎn)模式?？鐕\作讓集團(tuán)
6、在全球分成了數(shù)個區(qū)域分公司，愛德華多的兒子們包攬了各個市場的決策權(quán)，但又以相對扁平化的結(jié)構(gòu)來提升決策效率。安東尼奧·索托曾是百事可樂西班牙公司的主管，如今他負(fù)責(zé)AJE集團(tuán)的亞洲業(yè)務(wù)：“在AJE，你有機(jī)會直接與董事會對話，我們會很快做出決定?！边@在任何大的跨國集團(tuán)中都是很難做到的。第1頁第2頁第3頁第4頁
