集團(tuán)管控體系培訓(xùn)二十二 國(guó)際母子公司管控.ppt

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1、香港人文素質(zhì)管理學(xué)院HongkonghumanitySchoolofmanagement《集團(tuán)管控體系培訓(xùn)》報(bào)告正文報(bào)告正文目錄二、現(xiàn)狀與問(wèn)題集團(tuán)母子公司管控體系現(xiàn)狀集團(tuán)母子公司管控體系存在問(wèn)題一、模式與標(biāo)桿母子公司管控理論幾種典型的母子公司管控模式及比較國(guó)際母子公司管控模式介紹華彩的母子公司管控模式標(biāo)桿企業(yè)研究三、方案與推行集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)原則和思路集團(tuán)母子公司管控模式選擇集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)母子公司管控體系推行方案附錄：公司治理結(jié)構(gòu)職能一、模式與標(biāo)桿母子公司管控理論幾種典型的母子公司管控模式及比較國(guó)

2、際母子公司管控模式介紹華彩的母子公司管控模式標(biāo)桿企業(yè)研究（三）國(guó)際母子公司管控模式介紹外部監(jiān)控型公司治理模式（以美國(guó)為典型代表）股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)資本結(jié)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)分散，家庭個(gè)人持股比例較大；機(jī)構(gòu)持股主要表現(xiàn)為金融機(jī)構(gòu)持股，尤其是共同基金、養(yǎng)老基金和保險(xiǎn)公司等非銀行機(jī)構(gòu)，公司法人之間的持股比例較少融資渠道：主要采取股票市場(chǎng)、債券市場(chǎng)的直接融資和銀行貸款的間接融資為輔的方式公司治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，由于股權(quán)的分散，董事的選舉實(shí)際上被CEO操縱為了加強(qiáng)董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督力度，在董

3、事會(huì)成員中引入為非執(zhí)行董事，設(shè)立了由非執(zhí)行董事或主要非執(zhí)行董事組成的三個(gè)委員會(huì)（提名委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)），同時(shí)加強(qiáng)了董事自身的工作效率機(jī)構(gòu)投資者隨著持股比例的提高，也逐漸介入到公司治理之中面臨挑戰(zhàn)隨著股權(quán)的分散化，股東“搭便車”行為的客觀存在以及信息不對(duì)稱帶來(lái)的“逆向選擇”和“敗德行為”，加大了外部監(jiān)督成本。由于CEO操縱企業(yè)權(quán)利的增大和薪酬激勵(lì)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的偏離，人們對(duì)美英外部監(jiān)控模式提出了質(zhì)疑：過(guò)于追求短期利益行為機(jī)構(gòu)投資者持股比例的提高，參與公司內(nèi)部治理的愿望在逐步增強(qiáng)資深執(zhí)行董事、董事會(huì)主席尤其CEO的薪

4、金與公司績(jī)效相比增長(zhǎng)太快，股東普遍表示不滿兼并浪潮及兼并后公司績(jī)效的表現(xiàn)讓人對(duì)利用資本市場(chǎng)控制公司的有效性表示懷疑外部監(jiān)控治理模式下的母子公司管控模式（以美國(guó)為典型代表）以本國(guó)為中心的管理體制多元中心的管理體制以全球?yàn)橹行牡墓芾眢w制母公司董事會(huì)控股公司國(guó)外子公司B國(guó)外子公司A國(guó)外子公司C各職能部門專家委員會(huì)管理特征適用條件公司一切決策權(quán)均由母公司制定，子公司只負(fù)責(zé)執(zhí)行子公司董事、經(jīng)理人員由母公司現(xiàn)有人員選拔派遣子公司采用母公司的會(huì)計(jì)體系采用本國(guó)貨幣考核評(píng)價(jià)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)子公司是母公司的全資子公司產(chǎn)品相對(duì)單一技術(shù)和市場(chǎng)相對(duì)

5、穩(wěn)定采用國(guó)際業(yè)務(wù)部和全球產(chǎn)品分部組織的小型跨國(guó)公司母公司負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略決策，其他經(jīng)營(yíng)決策權(quán)完全下放到子公司，母公司不干預(yù)子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但子公司要遵守母公司的匯報(bào)、請(qǐng)示和批復(fù)制度每個(gè)子公司直接向母公司的總經(jīng)理或董事長(zhǎng)匯報(bào)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，不需要中間環(huán)節(jié)如地區(qū)總部或國(guó)際事業(yè)部等；子公司有獨(dú)立的會(huì)計(jì)體系母子公司按股權(quán)收取紅利母公司采取國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)各子公司采用母公司的會(huì)計(jì)體系經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較小子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模大產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)變化快國(guó)際大型跨國(guó)公司公司關(guān)鍵的決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高度集中于母公司，母公司對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)

6、略控制；非關(guān)鍵的決策則下放給子公司，子公司擁有日常經(jīng)營(yíng)自主權(quán)子公司的高層人事由母公司統(tǒng)一安排子公司的產(chǎn)品研發(fā)、投資、分紅方案以及自由資本金的籌集等集中于母公司子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)體現(xiàn)在員工培訓(xùn)、生產(chǎn)進(jìn)度安排、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面子公司采用母公司的會(huì)計(jì)體系母公司按考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)跨國(guó)公司不斷擴(kuò)大產(chǎn)品和業(yè)務(wù)日益復(fù)雜產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度高市場(chǎng)分布廣泛經(jīng)營(yíng)環(huán)境不確定性風(fēng)險(xiǎn)增多內(nèi)部監(jiān)控型公司治理模式（以日本為典型代表）股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層獨(dú)立檢查人資本結(jié)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)：日本股權(quán)結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)是法人相互持股融資渠道：主要采取銀行

7、貸款的間接融資為主，股票市場(chǎng)、債券市場(chǎng)的直接融資為輔的方式公司治理結(jié)構(gòu)由于法人相互持股，總經(jīng)理是法人股東的代表，當(dāng)經(jīng)營(yíng)不好時(shí)，法人股東大會(huì)聯(lián)合起來(lái)罷免總經(jīng)理，因而董事會(huì)形同虛設(shè)，大多數(shù)是儀式性的董事不一定是股東，一般任期不超過(guò)兩年，而且?guī)缀醵际莾?nèi)部董事，很少有非執(zhí)行董事，董事的任命由董事會(huì)的上司與他人協(xié)商之后，再由總經(jīng)理選擇，象征性地由董事會(huì)和股東大會(huì)批準(zhǔn)；總經(jīng)理和董事長(zhǎng)不設(shè)退休年齡在企業(yè)設(shè)立審計(jì)機(jī)構(gòu)。法定審計(jì)員由股東大會(huì)任命，除大公司外發(fā)揮作用很小。內(nèi)部審計(jì)由管理層任命。在決策方面，總經(jīng)理采取集體方式，一月一次討論企業(yè)的

8、發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的監(jiān)控來(lái)自銀行。以銀行貸款為基礎(chǔ)的“相機(jī)性控制”，使企業(yè)在正常經(jīng)營(yíng)時(shí)不加干預(yù)，而在企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難時(shí)，其控制權(quán)向銀行轉(zhuǎn)移面臨挑戰(zhàn)政企關(guān)系、銀企關(guān)系及企業(yè)之間關(guān)系改變內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不足外部市場(chǎng)治理機(jī)制薄弱企業(yè)內(nèi)部終身雇傭制和年功序列制的制度創(chuàng)新內(nèi)部監(jiān)控治理模式下的母子公司管控模式（以日本為典型