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1、財務管理FinancialManagement國有控股企業(yè)集團財務管理模式的探討江蘇弘業(yè)國際集團有限公司桂毅茜tn經(jīng)過幾年的運作,國有控股企業(yè)集團的報酬率和風險。筆者建議成立集團內(nèi)部e在推動產(chǎn)權(quán)管理體制改革,加速產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)結(jié)算中心,將集團內(nèi)各成員企業(yè)的流動資m品結(jié)構(gòu)調(diào)整,優(yōu)化資源配置,提高國有資產(chǎn)金集中起來,統(tǒng)一管理,互相調(diào)劑余缺,充e的整體運營效益,促進經(jīng)濟增長方式的根分利用內(nèi)部結(jié)算過程中暫時閑置的資金,ga本性轉(zhuǎn)變方面,已取得了顯著的成績。然而使資金發(fā)揮最大的使用效率。同時,這可以n我國的國有控股企業(yè)集團畢竟還處于探索對集團內(nèi)從外部籌措資金困難但具有預期a和發(fā)展階段,如何根據(jù)社
2、會主義市場經(jīng)濟投資收益較高項目的企業(yè),給予資金上的M的要求,規(guī)范其運作行為,強化科學管理,支持,有利于集團整體效益和戰(zhàn)略的安排。已成為企業(yè)集團進一步發(fā)展的關鍵。因此(二)投資管理。即對投資項目的可行l(wèi)應盡快建立與之發(fā)展相適應的財務管理模性進行分析,力求提高投資報酬,降低投資ia式。風險。投資項目是決定投資報酬率和投資cn筆者認為,建立科學的國有控股企業(yè)風險的首要因素,集團要根據(jù)實現(xiàn)企業(yè)價a集團財務管理體系一般包括3個層次:值最大化的目標、從企業(yè)整體利益出發(fā)擬定投資方案,具體策略應包括3個方面:一in一、集團本部的財務管理是確定合理的投資決策程序;二是建立科F學的投資決策指標體系;
3、三是進行風險投fo集團本部主要從事國有資本經(jīng)營,因資決策,即按風險的大小調(diào)整貼現(xiàn)率或調(diào)此集團本部的財務管理一般包括3個方整現(xiàn)金流量,并據(jù)以進行投資決策。e面,即籌資管理、投資管理和分配管理。其do中以籌資管理和投資管理尤為重要。二、集團對成員企業(yè)的財務管理(一)籌資管理。即要籌措集團經(jīng)營需M要的資金,實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的流動與優(yōu)(一)建立科學合理的綜合考核體系e化配置,進而達到集團整體的資本最優(yōu)化,建立科學合理的綜合考核體系是建立h降低資金成本和財務風險。集團資金的籌現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求。筆者認為,國有T措主要通過銀行貸款、發(fā)行債券、發(fā)行股控股企業(yè)財務管理綜合考核體系可采取的票、
4、自我積累等方式進行。不同的籌資方方法為國有資本金效績評價體系。企業(yè)集式,將形成不同的資本結(jié)構(gòu),從而影響企業(yè)團可在國有資本金效績評價體系的原則框26《對外經(jīng)貿(mào)財會》雜志2006年第5期財務管理FinancialManagement架下,制定出符合自己實際情況的經(jīng)濟效益評價體收賬款,加速資金周轉(zhuǎn)。對無法收回的呆賬、壞賬,嚴系。企業(yè)效績評價體系是財政部會同有關部門在認格按照規(guī)定實行層層報批制度,嚴禁越權(quán)批準。對于真剖析國有企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題,學習借鑒集團內(nèi)部往來賬款,集團與成員企業(yè)、各成員企業(yè)之國外企業(yè)評價的成功做法,經(jīng)過對大量企業(yè)反復測間應定期對賬、清賬,分清雙方的債權(quán)債務關系
5、。試的基礎上制定出來的。這套體系由定量指標(基本4.加強對成員企業(yè)對外投資的管理指標、修正指標)和定性評議指標3層次共32項指要求成員企業(yè)投資前,對投資項目的技術(shù)可行標構(gòu)成,其中定量指標與定性指標的權(quán)重可自行設性和經(jīng)濟可行性進行分析,重點放在投資環(huán)境和盈定。實際運用時,還可根據(jù)本集團的實際對有關指標利能力上。對所投項目要求產(chǎn)權(quán)關系明確,培訓管理進行增加、減少或修改。借助于這套體系,可以全面的人才,實行項目投資責任制,并制定有效措施跟蹤綜合地反映各成員單位的經(jīng)濟效益和財務狀況并加管理,約束檢查,發(fā)現(xiàn)問題及時解決。對那些效益不以比較分析,科學評判集團各成員單位經(jīng)營成果,有好或連續(xù)虧損
6、的企業(yè),要采取有力措施改進,逐步收助于正確引導其經(jīng)營行為,幫助尋找經(jīng)營差距及產(chǎn)回不合理投資。生原因,促進加強基礎管理和提高經(jīng)營效益,同時為(三)加強對財會人員的培養(yǎng)及管理集團對各成員企業(yè)實施間接管理、加強宏觀調(diào)控、制開放型、動態(tài)型的科學財務管理模式對企業(yè)集定發(fā)展戰(zhàn)略和考核企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績提供參考依據(jù)。團的財務人員提出了更高的要求,既要注重傳統(tǒng)的這套體系指標雖多,計算比較復雜,但完全可以通過核算管理,更要轉(zhuǎn)變理財觀念,面向市場理財,學會編程實現(xiàn)從企業(yè)會計年報提取數(shù)據(jù)、評價計分到形運用各種新型的理財手段。同時隨著中國加入WTO成評價結(jié)果,全過程實行計算機處理,既減輕了工作和以后的逐步擴
7、大應用范圍,要不斷加強財會人員量,也提高了評價計分的準確性,操作十分簡便。的培訓,提高財會人員的業(yè)務素質(zhì),為全面地執(zhí)行集(二)制定集團統(tǒng)一的財務管理制度團財務管理制度打下堅實的基礎。企業(yè)集團應根據(jù)本集團的實際情況和業(yè)務特在財務人員的管理上,筆者建議實行財務經(jīng)理點,制定統(tǒng)一的、操作性強的集團財務管理制度,規(guī)委派制,即各成員企業(yè)財務經(jīng)理均由集團直接選派范成員企業(yè)重要財務決策的審批程序和賬務處理程任命,其工資、獎金等由集團發(fā)放,人事關系也在集序,以保證會計報表信息的真實性和完整性。團總
