羅森便利店-余課件.ppt

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1、便利店GS13301余曉芳簡(jiǎn)介羅森(LAWSON)是特許經(jīng)營(yíng)連鎖式便利店。分店網(wǎng)絡(luò)主要在日本關(guān)西地區(qū)，在中國(guó)上海、重慶、大連、北京也有分店。羅森在日本的規(guī)模僅次于日本7-Eleven便利店，迄2010年1月止全日本店數(shù)9527家，中國(guó)294家。羅森是首家完成全日本展店工作的便利商店業(yè)者，近年來由于致力改革，在業(yè)界的評(píng)價(jià)甚高，股價(jià)甚至超越日本7-ELEVEN，一度蔚為話題。門店管理1)培訓(xùn)受許人及其員工7—11公司為了使用權(quán)受許人店主適應(yīng)最初的經(jīng)營(yíng)，消除他們的不安和疑慮，新的特許分店開業(yè)前，對(duì)受許人實(shí)行課堂訓(xùn)練和商店訓(xùn)練，掌握POS系統(tǒng)的使用方法、接待顧客的技巧、商店

2、的經(jīng)營(yíng)技術(shù)等。另外，總部還應(yīng)店主的要求，為提高員工、臨時(shí)工的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力，圍繞商店?duì)I運(yùn)和商品管理、接待顧客等內(nèi)容，集中進(jìn)行短期的基礎(chǔ)訓(xùn)練。2)合理進(jìn)行利潤(rùn)分配毛利分配的原則是：總部將毛利額的57%分給24小時(shí)營(yíng)業(yè)的分店(16小時(shí)營(yíng)業(yè)的為55%)，其余為總部所得。商店開業(yè)5年后，根據(jù)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，還可按成績(jī)?cè)黾?—3%，對(duì)分店實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。在萬一毛利達(dá)不到預(yù)定計(jì)劃的情況下，分支店可以被保證得到一個(gè)最低限度的毛利額，保證其收入。3)總部對(duì)分支店進(jìn)行開業(yè)前的市場(chǎng)調(diào)查工作，并從經(jīng)營(yíng)技巧培訓(xùn)、人才的招募與選撥、設(shè)備采購(gòu)、配貨等方面對(duì)分支店給予支持?？偛窟€向分支店的日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)、

3、財(cái)會(huì)事物處理等工作。總部還負(fù)責(zé)向分店提供各種現(xiàn)代化的信息設(shè)備及材料商品管理羅森在進(jìn)行商品陳列時(shí)，一般都遵循以下幾個(gè)原則：①商品陳列一定要簡(jiǎn)單明了、有次序，讓顧客能在展拉的時(shí)間內(nèi)找到所需的商品；②通道的寬度應(yīng)設(shè)置在80-90的厘米左右，不讓顧客感到擁擠，方便選取商品；③商品的大類擺放在一定時(shí)間內(nèi)盡量保持不變，這樣可以比較方便顧客購(gòu)物，④特價(jià)商品的堆頭展示應(yīng)醒目，要避免堆頭過大、過雜，以免影響效果，降低便利店的單位面積的銷售額；⑤將不易挑選的商品和暢銷商品分開除列，根據(jù)銷售高峰期合理安排，避免出現(xiàn)顧客堵塞通道，給其他顧客的購(gòu)物帶來不便的現(xiàn)象；⑥注意充分利用兩端端頭的貨條

4、，因?yàn)轭櫩驮谶@些地方的駐足時(shí)間最長(zhǎng)，所以，7-11擺設(shè)了一些高毛利的暢銷商品，⑦考慮到顧客需求，便利店貨架一般要比超市低，最好不超過6層，中心貸架盡量做到最高本超過165厘米。商品陳列商品管理1．雜貨類商品此類商品品種多而周轉(zhuǎn)率不高。7-11通常會(huì)從引進(jìn)小規(guī)格的商品開始，配以妥善運(yùn)用的副陳列架、開設(shè)特別的陳列區(qū)、專拒化經(jīng)營(yíng)等方法來規(guī)范。2．輕食品、點(diǎn)心、便當(dāng)和包裝蔬菜這類商品擺放在再往且或靠墻的兩例。有的便利店還會(huì)放一臺(tái)投幣式復(fù)印機(jī)。商品陳列商品管理3．即興購(gòu)買的商品這類商品比如熱飲料和日本人喜歡的鹵煮菜、熱包子等，通常放在收款臺(tái)跟前。因?yàn)檫@些食品放在手邊能引起食欲

5、，店員也方便拿取。4．酒類以及冷飲它們一般是放在最里面的冷飲拒里。因?yàn)楸?zhèn)啤酒和冷飲都是暢銷品，顧客會(huì)專門來買，所以放在里面。商品陳列物流管理作為全球最大的便利店企業(yè)之一，羅森取得今日的輝煌，與其物流體系構(gòu)建的影響是分不開的。羅森以區(qū)域集中化建店戰(zhàn)略和信息靈活應(yīng)用作為實(shí)現(xiàn)特許經(jīng)營(yíng)的基本策略之一，以綜合考慮生產(chǎn)廠家、批發(fā)商、配送中心、總部、加盟店和消費(fèi)者的整體結(jié)構(gòu)為思考模式，從而發(fā)展出一條不建立完全屬于自己公司的物流和配送中心，而是憑著企業(yè)的知名度和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，借用其他行業(yè)公司的物流、配送中心，采取集約配送、共同配送方式的道路，實(shí)現(xiàn)自己的特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。羅森總部的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)

6、目標(biāo)是使羅森所有加盟單店成為“周圍居民信賴的店鋪”。這里所說的忠誠(chéng)度，是通過羅森所特有的三個(gè)要素來實(shí)現(xiàn)的：首先，只有在羅森能夠買到的獨(dú)特商品；其次，剛制作的新鮮商品；第三、零缺貨，即零顧客永不失望的供貨。羅森為了確保實(shí)現(xiàn)忠誠(chéng)度所需的三個(gè)要素的順利施行，建立了先進(jìn)、高效的物流系統(tǒng)，并確定了多個(gè)物流戰(zhàn)略體系。物流體系物流管理生產(chǎn)商A批發(fā)商A生產(chǎn)商B批發(fā)商B生產(chǎn)商C批發(fā)商C生產(chǎn)商A7-11A7-11B生產(chǎn)商B批發(fā)商B7-11A7-11B7-11C圖22-1早期的羅森集貨配送體系為了自身的發(fā)展，批發(fā)商需要最大限度地?cái)U(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)范圍，盡力向更多的使得店磅貨，并且要對(duì)整個(gè)配送

7、和定貨系統(tǒng)作出規(guī)劃，以滿足門店的需要。生產(chǎn)商C7-11C圖22-2后期的羅森集貨配送體系集約化配送有效地降低了批發(fā)商的數(shù)量，減少了配送環(huán)節(jié)，為羅森節(jié)省了物流費(fèi)用。謝謝！