財務(wù)管理案例.pdf

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1、引言：當企業(yè)組織核心從財務(wù)控制向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變時，全面預(yù)算還有存在的價值嗎？華潤集團近年來嘗試全面預(yù)算管理的創(chuàng)新實踐，以全面預(yù)算保障業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落實和行動計劃的執(zhí)行，通過合理分配資源，加強集團整體的計劃、協(xié)調(diào)、溝通和學(xué)習(xí)，并收到了一定成效。--安越講師：陶文蕓美國通用電氣前CEO韋爾奇先生曾這樣評價預(yù)算：預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在，制定預(yù)算等于追求最低績效。這番出自全球知名CEO的論斷實際上反映了傳統(tǒng)預(yù)算程序與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不適應(yīng)。國際權(quán)威管理期刊美國《哈佛商業(yè)評論》2003年第2期登載的“誰還需要預(yù)算？”（Whoneed

2、sbudgets?）一文更是對預(yù)算進行了顛覆性批判：大多數(shù)公司都在實行的預(yù)算應(yīng)該被廢除了。文章的兩位作者是來自一個被稱為“超越預(yù)算圓桌”（Beyondbudgetingroundtable）小組的國際組織，他們同樣也視預(yù)算為阻礙公司有效運作的根源，并探討了適合現(xiàn)代企業(yè)組織的管理規(guī)程，從而在歐美等國企業(yè)管理實踐中產(chǎn)生了相當?shù)挠绊憽Ｒ虼祟A(yù)算究竟有無存在的價值，以及如何提高預(yù)算的適應(yīng)性等有關(guān)問題，是我們在預(yù)算管理實踐中必須加以解決的重要課題。全面預(yù)算管理的實踐難題全面預(yù)算管理自從上個世紀20年代在美國杜邦、通用汽車等公司產(chǎn)生之后，作為一種標

3、準作業(yè)程序一直沿用至今，并對現(xiàn)代工商企業(yè)的成熟與發(fā)展起過重大的推動作用。而隨著經(jīng)濟全球化的推進和行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)組織的核心正由財務(wù)控制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理，這種基于授權(quán)和問責(zé)的適應(yīng)性組織相應(yīng)需要一種全新的管理程序，如果仍然依賴僵化的傳統(tǒng)預(yù)算程序及相關(guān)的命令控制型文化，顯然會束縛企業(yè)自身的發(fā)展，甚至成為管理的障礙。實際上，在全面預(yù)算管理的實施過程中，我們通常會被以下一些難題困擾，也影響著預(yù)算作用的發(fā)揮：1.缺乏靈活性。由于預(yù)算編制時難以顧及未來不確定性的影響，預(yù)算表現(xiàn)為一種不完全的業(yè)務(wù)方案或業(yè)績合約，從而在實際執(zhí)行中不夠靈活，往往限制

4、業(yè)務(wù)部門的手腳，不利于鼓勵捕捉新機會，而且作為業(yè)績評價依據(jù)還將影響其合理性。2.誘導(dǎo)極小化。由于預(yù)算編制中的討價還價，使得預(yù)算程序成為一種極小化的操作，設(shè)法留有余地以輕易完成預(yù)算的現(xiàn)象不可避免，其結(jié)果必然形成預(yù)算指標寬嚴失當，同時寬松的指標也影響執(zhí)行中的進取行為和尋求業(yè)績突破的需要。3.與戰(zhàn)略脫節(jié)。由于預(yù)算通常與短期財務(wù)目標相聯(lián)系，往往還可能演化為上一年度數(shù)據(jù)的簡單重復(fù)或加成運算，其結(jié)果與戰(zhàn)略規(guī)劃中的長期目標缺乏銜接，同時也忽視客戶、內(nèi)部流程以及無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值。以上這些反映了傳統(tǒng)預(yù)算的缺陷，也是預(yù)算管理受到質(zhì)疑的關(guān)鍵所在，但卻并不

5、代表預(yù)算就沒有可以開發(fā)利用的價值。相反，如果從資源分配的角度去創(chuàng)新性地認識預(yù)算的話，預(yù)算就顯得不可或缺了。要是進一步將其與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，預(yù)算還可比其他管理工具更好地轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略，能將有限的資源分配到各種行動計劃中，從而有效地支持戰(zhàn)略執(zhí)行。正是在這樣一種戰(zhàn)略導(dǎo)向的系統(tǒng)管理和總體思路下，華潤集團近年來積極探索，在推進戰(zhàn)略管理的過程中，嘗試全面預(yù)算管理的創(chuàng)新實踐，以全面預(yù)算保障業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落實和行動計劃的執(zhí)行，通過合理分配資源，加強集團整體的計劃、協(xié)調(diào)、溝通和學(xué)習(xí)，并收到了一定成效。全面預(yù)算管理的構(gòu)建基礎(chǔ)華潤集團由若干業(yè)務(wù)單元組成，全面預(yù)算管理的

6、基礎(chǔ)是各個業(yè)務(wù)單元的競爭戰(zhàn)略，集團實行以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理制度，各業(yè)務(wù)單元在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細化，并作為預(yù)算管理的依據(jù)。1.戰(zhàn)略細化。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細化是以平衡計分卡作為工具，重點將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行層面的語言。預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)為一體的基本思路是，首先制定并用戰(zhàn)略圖的邏輯框架描述戰(zhàn)略，建立財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)等幾個層面的因果關(guān)系鏈，分別確定戰(zhàn)略目標及其關(guān)鍵評價指標，并將評價指標分解為階段性的目標值和保障性的具體行動計劃，相應(yīng)明確里程碑和責(zé)任人，同時以經(jīng)營預(yù)算與資本支出預(yù)算實現(xiàn)資源分配，最后以此為基礎(chǔ)匯總形成全面預(yù)算。從戰(zhàn)

7、略到預(yù)算的具體流程如圖1所示，其關(guān)鍵步驟是行動計劃的銜接。2.預(yù)算導(dǎo)向。預(yù)算作為戰(zhàn)略落實的工具，滿足戰(zhàn)略行動計劃的實施需要。業(yè)務(wù)單元通過預(yù)算的完成情況對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程進行檢討，判斷戰(zhàn)略行動是否產(chǎn)生預(yù)期業(yè)績，用以鼓勵學(xué)習(xí)和解決問題，而不是以將實際業(yè)績控制和保持在預(yù)算框架內(nèi)為目的，也就是說預(yù)算是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。3.滾動預(yù)測。業(yè)務(wù)單元根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實際情況的變化，通過滾動預(yù)測（比如以年為單位按季滾動）修訂預(yù)計的目標值和具體行動計劃，以充分利用出現(xiàn)的機會并及時應(yīng)對潛在的威脅，提高適應(yīng)性，實現(xiàn)預(yù)算的動態(tài)管理和戰(zhàn)略的持續(xù)檢討，而不是脫離

8、實際的目標控制。全面預(yù)算管理的運行流程從業(yè)務(wù)單元層面來說，實施動態(tài)預(yù)算以支持戰(zhàn)略行動是預(yù)算管理的基本形式；從集團層面來說，在業(yè)務(wù)單元實施動態(tài)預(yù)算的基礎(chǔ)上，按財務(wù)年度定期組織年度預(yù)算的匯總審核，以掌握整體戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行情況