企業(yè)診斷——不讓傷風(fēng)變肺炎.doc

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1、企業(yè)診斷：不讓傷風(fēng)變肺炎貝斯育成集團(tuán)劉助博士??企業(yè)與人是一樣的，都有生命週期。從新生、成長(zhǎng)到成人，然後進(jìn)入衰老。在生命週期之中，時(shí)常會(huì)犯?jìng)L(fēng)感冒。若不予以治療則可能轉(zhuǎn)變成肺炎，甚至奪命。企業(yè)要保健康，除了有病時(shí)要治療之外，平時(shí)更該時(shí)常做體檢。企業(yè)體檢是怎麼一回事呢？要做好體檢，我們必須按部就班檢討以下幾件事：第一：企業(yè)是否偏離主業(yè)。在成長(zhǎng)中的公司，最易犯的錯(cuò)誤就是無意中進(jìn)入偏離主業(yè)。進(jìn)入偏離主業(yè)前毫無準(zhǔn)備，或者說進(jìn)入一個(gè)與本身資源不符合的業(yè)務(wù)，把企業(yè)本身的主業(yè)運(yùn)作打亂了。一方面喪失競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面卻無法完成偏離的主業(yè)。那麼如何界

2、定偏離主業(yè)呢？賣一百元的雨傘進(jìn)入賣三千元的雨傘算不算偏離主業(yè)？?jī)烧叨际琴u雨傘，為什麼這樣算是偏離主業(yè)呢？經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的地產(chǎn)商，是否可以兼營(yíng)購(gòu)物中心的商店？做郵購(gòu)的公司是否可以開店賣同樣的商品？???????????如果沒有一個(gè)正確準(zhǔn)則來判定主業(yè)與偏離主業(yè)，那麼企業(yè)如何判斷而避免走偏呢？8?第二：企業(yè)現(xiàn)金流量。要時(shí)時(shí)檢查企業(yè)的現(xiàn)金流量是否正流量。如果現(xiàn)金流量是負(fù)的，則企業(yè)應(yīng)該查其原因。如果企業(yè)處?kù)冻砷L(zhǎng)或初出產(chǎn)品的階段，則現(xiàn)金流量為負(fù)是可以理解的。如果在穩(wěn)定狀況下，現(xiàn)金流量仍然為負(fù)，則企業(yè)雇主應(yīng)立即採(cǎi)取行動(dòng)，檢討企業(yè)的WIP及A/RDS

3、O。同時(shí)應(yīng)該將物價(jià)腐蝕率高的材料與低的分開處理，計(jì)算企業(yè)成長(zhǎng)率與邊際利潤(rùn)的關(guān)係，偕同銀行、投資者、供應(yīng)商及客戶，共同解決現(xiàn)金流量的問題。否則一旦進(jìn)入資源不足與業(yè)務(wù)下滑的互鎖期，則企業(yè)失敗可期。???第三：檢討產(chǎn)品是屬於替代產(chǎn)品或者創(chuàng)新產(chǎn)品。要運(yùn)用產(chǎn)品與價(jià)值（value）分開的概念，市場(chǎng)的需求是價(jià)值的滿足，產(chǎn)品是傳遞價(jià)值的載具（vehicle）。價(jià)值的需求是永久的，產(chǎn)品載具是短暫的。因此若是屬於替代產(chǎn)品，則應(yīng)該檢查該產(chǎn)品提供的價(jià)值是否可以更大的滿足客戶的需求，同時(shí)可以合理的取代過氣產(chǎn)品。如果產(chǎn)品屬於創(chuàng)新的產(chǎn)品，則應(yīng)該檢視該產(chǎn)品的六大

4、特性－完整性、嚴(yán)肅性、功能性、經(jīng)濟(jì)性、市場(chǎng)性與時(shí)間性，以及人文的因素。譬如：是否與人的生活行為要求一致，不觸及生活行為的改變。再者就該檢視產(chǎn)品的獲利性，可否大量生產(chǎn)、大量交貨、大量維修。8第四：資源的配置是否合理。資源是否全部轉(zhuǎn)變成價(jià)值，有否閒置的資源。如果有閒置資源，能否處置。另外則該檢查企業(yè)是否運(yùn)用外部資源發(fā)揮新價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。資源的配置是否按其重要性來處理，資源是否放在最高利潤(rùn)區(qū)以及關(guān)鍵成功因素。?第五：制高點(diǎn)。主控權(quán)是否有掌握。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展必然會(huì)與上下游廠商產(chǎn)生業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。由於雙方互動(dòng)的關(guān)係，業(yè)務(wù)主控權(quán)必然會(huì)隨著業(yè)務(wù)

5、的成長(zhǎng)而移動(dòng)。若不慎重則可能喪失主控權(quán)而淪為附庸，因而乞丐變廟公，則企業(yè)附加價(jià)值必然減少、可賺的利潤(rùn)也會(huì)更少，獲利能力必然大打折扣。?第六：收款能力。很多企業(yè)或者製造商在帳面上年年有賺錢，但仔細(xì)檢視公司銀行帳戶則空空如也。為什麼呢？該企業(yè)的收款能力太差，所賺的錢都變成存貨、應(yīng)收帳款以及廠房機(jī)器。這種企業(yè)實(shí)際上是替人作嫁，幫襯幫襯別人而已，對(duì)於投資者來講是很不公平的。要利用多方式的收款創(chuàng)意來進(jìn)行收款，以價(jià)值（value8）與收款工具分開的觀念來設(shè)計(jì)收款機(jī)制。譬如說：高爾夫球練習(xí)場(chǎng)提供的價(jià)值是練習(xí)打球，但它以高爾夫球或時(shí)段做為收款工具

6、。酒吧以高於一般市價(jià)的酒水來收取提供清幽環(huán)境享受價(jià)值的費(fèi)用，酒水是收費(fèi)的載具。房貸與信用卡的使用是一個(gè)很好的收款方式，它大大降低了客戶的門檻。如果能將以上六點(diǎn)做虛心的檢查，則企業(yè)應(yīng)可經(jīng)常保持獲利能力，維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。貝斯提供診斷細(xì)節(jié)可供企業(yè)享用。策略企管公司的服務(wù)模式－策略應(yīng)該量化貝斯育成集團(tuán)劉助博士你的企業(yè)大概都會(huì)經(jīng)常收到企管顧問公司的宣傳品，企管顧問公司大致可以分為兩類，一類是策略面的企管顧問，另外一類是操作面的企管顧問，操作面的企管顧問通常都會(huì)賣一些資訊產(chǎn)品，把管理的操作方法透過產(chǎn)品的銷售賣給客戶，這一類企管顧問的顧問費(fèi)

7、用通常都是藉由銷售產(chǎn)品回收的，所以這一類的企管顧問比較容易生存。8策略面的企管顧問就沒有那麼容易了，它的宣傳品都講得聳人聽聞，而對(duì)企業(yè)銷售顧問服務(wù)時(shí)，也是頭頭是道。但一般來說，企業(yè)的反應(yīng)冷淡，覺得沒有什麼用處，即使是買了顧問服務(wù)，顧問公司在經(jīng)過一番研究調(diào)查之後給企業(yè)提出的建議也大半流於空洞，不能付諸實(shí)行。因此許多用過企管顧問的公司都不願(yuàn)花錢再請(qǐng)企管顧問，最多也是認(rèn)為企管策略顧問的服務(wù)僅值一頓午餐，請(qǐng)客謝謝了事。這樣的現(xiàn)象在亞洲可能還會(huì)持續(xù)好幾年。因此做企管策略顧問的公司就困難重重，行業(yè)得不到發(fā)展，同時(shí)企業(yè)也遭到損失。為什麼策略面的

8、企管顧問這麼難做呢？其原因?qū)嵲谑瞧蠊茴檰柟镜膯T工大都來自MBA，一般缺乏企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，無法對(duì)企業(yè)提出可行的方法。就如同醫(yī)生對(duì)病人說不出什麼醫(yī)藥處方，給病人只能給口頭忠告一樣，病人聽了忠告，依然不知如何是好。策略面的企管顧問應(yīng)該調(diào)整運(yùn)作模式，給企