萬科房產(chǎn)的ISO9000流程管理.doc

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1、萬科房產(chǎn)的ISO9000流程管理 萬科集團(tuán)總經(jīng)理郁亮：“我們有一個(gè)最底線的標(biāo)準(zhǔn)，就是做簡單，而非做復(fù)雜；做開放，而 非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀，惟有這樣才是長久之計(jì)?！保▉碓矗嚎颠_(dá)信管理咨詢機(jī)構(gòu)房 地產(chǎn)項(xiàng)目中心）“在萬科，并不是所有時(shí)候都要求下級服從上級，但卻是所有時(shí)候都要求所有人服從制度。 萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說 制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請示。規(guī) 范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報(bào)，提高了工作效率，

2、降低了內(nèi)部交易成 本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競爭。十幾年來，萬科 被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！?，很大程度上也是規(guī)范的結(jié)晶”。萬科開展流程管理的過程1）萬科流程管理項(xiàng)目的啟動：從深圳萬科開始…從2002年深圳萬科為了提高工程質(zhì)量和完善內(nèi)部工程管理體系，在從中海到深圳萬科 工作的工程總監(jiān)及工程部經(jīng)理的倡導(dǎo)下，準(zhǔn)備在工程系統(tǒng)借助ISO9001體系推進(jìn)內(nèi)部管理和 業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，此舉得到了深圳萬科總經(jīng)理徐洪舸的大力支持?？紤]到各業(yè)務(wù)單元的相 關(guān)性及各部門的接口關(guān)系，公司決定在所有部門推

3、進(jìn)基于流程管理的ISO體系，由主管總辦 的副總經(jīng)理劉榮先負(fù)責(zé)，總辦的職能在原先的計(jì)劃管理、信息管理等的基礎(chǔ)上增加流程及質(zhì) 量管理，具體組織由當(dāng)時(shí)的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)。后來其它公司 的流程或ISO項(xiàng)目也基本由總辦組織協(xié)調(diào)。2）萬科流程管理項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)：梳理和優(yōu)化流程深圳萬科在啟動ISO9001體系時(shí)，很多企業(yè)已經(jīng)通過了該體系，包括房地產(chǎn)及建筑行業(yè) 內(nèi)的企業(yè)。但是大部分企業(yè)雖然通過了認(rèn)證，卻并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，更多的是僅僅獲得 了一張證書，公司內(nèi)近一半的員工并不認(rèn)可這一項(xiàng)目，因此在推進(jìn)項(xiàng)目的過程

4、中，項(xiàng)目組成 員更多的從思想上強(qiáng)調(diào)流程的概念，基于流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化來提升內(nèi)部管理體系。流程是組 織運(yùn)營的基礎(chǔ)，很多員工對現(xiàn)行流程運(yùn)作不太滿意，希望能夠通過流程優(yōu)化來理順流程提高 內(nèi)部運(yùn)行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經(jīng)理及主管層面。3）萬科流程項(xiàng)目的延伸：6家公司已經(jīng)完成項(xiàng)目，1家正在進(jìn)行中在深圳萬科完成ISO項(xiàng)目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進(jìn)行了流程 優(yōu)化項(xiàng)目，其中北京萬科、上海萬科進(jìn)行了ISO認(rèn)證，而其它公司以流程優(yōu)化或流程再造的 項(xiàng)目立項(xiàng)，沒有進(jìn)行ISO90001認(rèn)證，但在流程體系

5、設(shè)計(jì)時(shí)都包含了質(zhì)量管理體系的內(nèi)容。 截至2005年底，除成都萬科的項(xiàng)目正在進(jìn)行之中，其它公司的項(xiàng)目已經(jīng)基本完成。后來區(qū) 域公司所管轄的下屬公司如深圳區(qū)域公司內(nèi)的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、中山萬科等 基本在深圳萬科的基礎(chǔ)上進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，運(yùn)作流程基本一致。4）萬科流程管理的效果：提高了運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)管理的一致性和可延續(xù)性隨著公司的大力推動，員工意識和習(xí)慣的不斷形成，公司員工對流程管理的認(rèn)可度越來 越高，現(xiàn)任深圳萬科總經(jīng)理助理的唐激揚(yáng)表示：對流程管理的認(rèn)同率從一開始的50%已經(jīng)上 升到現(xiàn)在的90%以上，事實(shí)上通過流程

6、管理項(xiàng)目，對流程的梳理并將過往的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總 結(jié)，形成的系統(tǒng)的管理體系已經(jīng)看到了效果。一方面隨著萬科的規(guī)模不多擴(kuò)張，項(xiàng)目不斷增 加，帶來了管理的難度不斷增加，由于事前設(shè)計(jì)了系統(tǒng)規(guī)范的流程管理體系，從而避免了可 能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區(qū)域公司內(nèi)的新 建立的廣州公司/東莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的統(tǒng)一的管 理體系，確保了區(qū)域公司及各公司之間的有序運(yùn)作，提高了內(nèi)部整體的運(yùn)作效率，標(biāo)準(zhǔn)化的 運(yùn)作管理保障了管理的一致性和可延續(xù)性，避免了依靠管理者經(jīng)驗(yàn)式管

7、理（特別是項(xiàng)目經(jīng)理） 而可能造成的管理風(fēng)險(xiǎn)。萬科的流程結(jié)構(gòu)1）萬科流程的橫向結(jié)構(gòu)萬科流程按照業(yè)務(wù)流程為主線展開，按照房地產(chǎn)價(jià)值鏈進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是部門職能展開 設(shè)計(jì)，圍繞主業(yè)務(wù)流程配合管理支持流程，從項(xiàng)目論證/項(xiàng)目策劃/規(guī)劃設(shè)計(jì)/采購管理/工程 施工/營銷管理/客戶關(guān)系管理七大流程環(huán)節(jié)展開設(shè)計(jì)。涵蓋了完整的房地產(chǎn)開發(fā)過程，配合 的管理支持流程包括：計(jì)劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監(jiān)控管理，部分公司增加了 預(yù)算管理的內(nèi)容，在橫向結(jié)構(gòu)上采用PDCA管理循環(huán)構(gòu)建，覆蓋策劃/實(shí)施/檢查/改進(jìn)類的流 程。2）萬科流程的縱向

8、結(jié)構(gòu) 萬科流程的縱向按照層次劃分，業(yè)務(wù)流程在橫向一級流程基礎(chǔ)上又縱向劃分二級到三級流程 以及四級的表格，而管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，集團(tuán)的管理文件同樣 按照程序（制度）/指引/表格等層次劃分，各分公司在集團(tuán)基礎(chǔ)上建立自身運(yùn)作的程序/指 引和表格，在深圳萬科的文件管理系統(tǒng)中，除了上述內(nèi)容外，還包括了工程技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn) /國家和行