三種常見績(jī)效管理方法.doc

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1、三種常見績(jī)效管理方法qiansm666(2011年4月13日)根據(jù)側(cè)重點(diǎn)的不同可以把績(jī)效管理分為:控制導(dǎo)向、發(fā)展導(dǎo)向、經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向三個(gè)導(dǎo)向的績(jī)效管理。其中控制導(dǎo)向的績(jī)效管理方法主要有簡(jiǎn)單排序法、對(duì)偶比較法等；而目標(biāo)管理、360度績(jī)效考核體系等則屬于發(fā)展導(dǎo)向的績(jī)效管理方法。經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系有KPI、平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值等方法。以下是關(guān)于平衡計(jì)分卡的知識(shí)的介紹。三種常見績(jī)效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)評(píng)估眾所周知，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績(jī)效管理?？梢哉f，公司一切整體的管理運(yùn)營(yíng)都是以績(jī)效為導(dǎo)向的，都是圍繞績(jī)效而展開的。隨

2、著管理研究的不斷深入，績(jī)效管理的方法也在不斷增多如目標(biāo)管理、KPI、BSC、360度評(píng)估……方法多了，如何選擇就變得重要了。搞清楚常見績(jī)效管理方法的優(yōu)缺點(diǎn)，不僅可以選擇確定適合企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理模式，也可以通過績(jī)效管理，使企業(yè)達(dá)到設(shè)定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。　　一、基于目標(biāo)的績(jī)效考核　　目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師德魯克開創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運(yùn)用于各個(gè)機(jī)構(gòu)和組織的管理實(shí)踐當(dāng)中，是目前最常見的績(jī)效考核方法。　　優(yōu)點(diǎn)：1、目標(biāo)管理中的績(jī)效目標(biāo)易于度量和分解；2、考核的公開性比較好；3、促進(jìn)了公司內(nèi)的人際交往。　　缺點(diǎn)：1、指導(dǎo)性的行為不夠充分；2、目標(biāo)的設(shè)定可能存在異議；3、

3、設(shè)定的目標(biāo)基本是短期目標(biāo)，忽視了長(zhǎng)期目標(biāo)。　　二、基于KPI的績(jī)效考核　　KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果，確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法?！　?yōu)點(diǎn)：1、目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2、提出了客戶價(jià)值理念；3、有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致?！　∪秉c(diǎn)：1、KPI指標(biāo)比較難界定；2、KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式；3、KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用?！　∪?、基于BSC的績(jī)效考核　　BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)全球平衡計(jì)分卡

4、協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，1997年世界500強(qiáng)企業(yè)有60%的企業(yè)引進(jìn)和推廣使用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。而到了2008年全球平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果是：世界500強(qiáng)幾乎已經(jīng)100%使用已運(yùn)用了BSC并因此而獲得了突破性的業(yè)績(jī)成果。江蘇、浙江乃至山東等地的中小型民營(yíng)企業(yè)也都陸續(xù)開始實(shí)施平衡計(jì)分卡?？梢娖浯_實(shí)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理和運(yùn)營(yíng)有一定的作用。它主要包括4個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，客戶，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)。　　優(yōu)點(diǎn)：1、BSC可以將抽象的、比較宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，細(xì)化并具體化為形成具體可測(cè)的指標(biāo)。2、BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合?！　?/p>

5、缺點(diǎn)：1、BSC實(shí)施難度大，工作量也大；2、不能有效地考核個(gè)人；3、BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用。案例：《XX公司推進(jìn)平衡計(jì)分卡變革的步驟》平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理主要是通過《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》三大文件來描述集團(tuán)戰(zhàn)略；通過與圖、卡、表相關(guān)聯(lián)的《目標(biāo)管理卡》來建立集團(tuán)與分子公司各級(jí)干部與員工的考核責(zé)任機(jī)制。我們平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理的推行工作，主要分為四個(gè)推進(jìn)步驟：第一階段公司戰(zhàn)略地圖階段2010年3月上海佐佳咨詢公司通過訪談等方式進(jìn)行了初步的項(xiàng)目調(diào)研，完成了集團(tuán)等各層面的戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)。公司通過反復(fù)研討論證

6、，最后確定了《戰(zhàn)略地圖》，制定了相應(yīng)的《平衡計(jì)分卡》。第二階段戰(zhàn)略計(jì)劃修訂與部門指標(biāo)庫(kù)設(shè)計(jì)階段2010年4月底重點(diǎn)開展了兩項(xiàng)工作：1、制定并修訂《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》；2、設(shè)計(jì)各部門績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。我們對(duì)各責(zé)任部門制定的《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》和績(jī)效指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行了詳盡的研討。第三階段：《目標(biāo)管理卡》設(shè)計(jì)階段2010年6月初模擬了公司高管及部門的《目標(biāo)管理卡》。截止6月底我們已經(jīng)完成了部分重要KPI歷史數(shù)據(jù)的收集與整理。第四階段：《目標(biāo)管理卡》實(shí)施切換階段大家應(yīng)該注意到在接下來的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡將進(jìn)入到一個(gè)非常關(guān)鍵的階段即實(shí)施切換階段。公司要在在6月底完成高層管理人員及職能部門

7、的《目標(biāo)管理卡》的模擬簽定與考核。對(duì)于博興和濰坊公司中層管理人員的《目標(biāo)管理卡》績(jī)效考核工作，由博興和濰坊公司的常務(wù)副總負(fù)責(zé)、人力行政部分別組織推動(dòng)。在此我主要提以下幾點(diǎn)要求：1、組建績(jī)效管理小組博興和濰坊公司需要成立各自的績(jī)效管理小組，績(jī)效管理小組的組長(zhǎng)必須由常務(wù)副總擔(dān)任；小組其它成員為人力行政、生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)等相關(guān)人員組成。我們現(xiàn)在實(shí)施最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)原則，9月份公司將會(huì)和佐佳咨詢的專家到兩地進(jìn)行實(shí)施效果評(píng)估，績(jī)效管理如果沒有推行或者推行流于形式，常務(wù)副總負(fù)首要責(zé)任。2、重視指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集我們以前考核體系實(shí)施的效果不好的一個(gè)首要原因就是考核指標(biāo)數(shù)據(jù)收集失

8、真，本次平衡計(jì)分卡績(jī)效管