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1、----落地案例：華為“零缺陷”質(zhì)量管理體系的演進(jìn)歷程2016年3月29日，中國質(zhì)量領(lǐng)域最高政府性榮譽(yù)“中國質(zhì)量獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)儀式在人民大會(huì)堂舉行，華為公司獲得了該獎(jiǎng)項(xiàng)制造領(lǐng)域第一名的殊榮。中國內(nèi)地的產(chǎn)品質(zhì)量總體較弱，假冒偽劣盛行，而華為卻一枝獨(dú)秀，甚至成為了世界級(jí)的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)桿，這其中的秘密是什么呢？本文系統(tǒng)梳理了華為“零缺陷”質(zhì)量管理體系的演進(jìn)歷程，并深度解析了打造這套管理體系背后的真正原因。篇幅較長，讀完收獲頗豐。在華為消費(fèi)者BG手機(jī)質(zhì)量與運(yùn)營部長Mars的印象中，華為真正把質(zhì)量作為核心戰(zhàn)略，應(yīng)該起于2000年的一次質(zhì)量大會(huì)。而在此之
2、前，華為是發(fā)展的初級(jí)階段。華為在發(fā)展初級(jí)階段，就明確了“以客戶為中心”的唯一價(jià)值觀。但質(zhì)量如何幫助實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值觀，還沒有受到公司足夠的重視。從2000年開始，華為已經(jīng)走上了發(fā)展的快速通道，有了自己的完整的產(chǎn)品體系，而且開始了全球化的歷程。華為仿佛被通信行業(yè)的車輪帶動(dòng)著，快速向前飛奔。那時(shí)候，Mars剛剛進(jìn)入華為兩年，還算是一個(gè)“新兵”。但公司的快速成長，帶給像他這樣的新員工巨大的自我成長機(jī)會(huì)。“公司在高速發(fā)展過程中，我們都忙著搶市場，盡可能多地獲得訂單。就在這時(shí)候，任正非(華為創(chuàng)始人兼總裁)親自主持招開了一次質(zhì)量反思大會(huì)。”正是在這種
3、高速增長中，質(zhì)量問題突顯，客戶的抱怨聲越來越大。以客戶為中心的華為員工，倒是真的不吝惜時(shí)間與成本，一趟一趟飛到客戶身邊，去把壞---------了的產(chǎn)品換回來，通過售后服務(wù)去彌補(bǔ)質(zhì)量帶來的問題。但這就如同一個(gè)死循環(huán)，以客戶為中心是華為的核心價(jià)值觀，但產(chǎn)品質(zhì)量不行，客戶的訂單越多，抱怨也就越多。從客戶那里換回來的壞設(shè)備的單板，以及一趟一趟來回飛的機(jī)票，被華為公司總裁任正非裝裱在相框里，成為那一次質(zhì)量大會(huì)的“獎(jiǎng)品”。而這個(gè)“獎(jiǎng)品”則成為很長一段時(shí)間大家辦公桌上最重要的一個(gè)擺設(shè)，時(shí)時(shí)刺激著每一位當(dāng)事人。這次大會(huì)成為華為公司將質(zhì)量定為核心戰(zhàn)略
4、的一個(gè)起點(diǎn)。但質(zhì)量體系的建設(shè)，則是一個(gè)更漫長、曲折的過程。Mars在近二十年華為的工作經(jīng)歷中，在不同的部門歷練過，也經(jīng)歷了華為質(zhì)量體系構(gòu)建的全過程。改變：跟著客戶成長起來的質(zhì)量體系2000年的華為，將目標(biāo)鎖定在IBM，要向IBM這家當(dāng)時(shí)全球最大的IT企業(yè)學(xué)習(xí)管理。當(dāng)年，引入IBM公司幫助華為構(gòu)建集成產(chǎn)品開發(fā)IPD流程(IntegratedProductDevelopment，即集成產(chǎn)品開發(fā)，是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法——編者注)和集成供應(yīng)鏈ISC體系(InternetServiceCustomer，即網(wǎng)絡(luò)服務(wù)于客戶，是一種最新的
5、電子商務(wù)營銷方法。ISC也是一種Intel的服務(wù)器管理軟件——編者注)。那時(shí)，印度軟件開始快速崛起，任正非認(rèn)為軟件的質(zhì)量控制必須要向印度學(xué)習(xí)。所以華為建立了印度研究所，將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。IPD+CMM是華為質(zhì)量管理體系建設(shè)的第一個(gè)階段。IPD和CMM是全球通用的語言體系，這期間也是華為國際化業(yè)務(wù)大幅增長的時(shí)期，全球通用的語言使---------得客戶可以理解華為的質(zhì)量體系，并可以接受華為的產(chǎn)品與服務(wù)。---------第一階段幫助華為實(shí)現(xiàn)了基于流程來抓質(zhì)量的過程。在生產(chǎn)過程中，由于人的不同會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品有很大的差異，而這
6、套體系通過嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程來保證產(chǎn)品的一致性。隨著華為的業(yè)務(wù)在歐洲大面積開展，新的問題出現(xiàn)了：歐洲國家多，運(yùn)營商多，標(biāo)準(zhǔn)也多。華為在為不同的運(yùn)營商服務(wù)時(shí)，需要仔細(xì)了解每一家的標(biāo)準(zhǔn)，再將標(biāo)準(zhǔn)信息反回到國內(nèi)的設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。歐洲的客戶認(rèn)定供應(yīng)商質(zhì)量好不好，是有一套詳細(xì)的量化指標(biāo)，比如接入的速度是多少，穩(wěn)定運(yùn)行時(shí)間是多少，等等。在幾年前，業(yè)界有新手機(jī)發(fā)布的時(shí)候，在不同的國家都要有不同的發(fā)布時(shí)間，原因在于每個(gè)國家用戶的需求不同、政府監(jiān)管要求不同、行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也不同。對(duì)于手機(jī)廠商就必須要針對(duì)不同國家做適配后再發(fā)布。經(jīng)過多年的摸索，華為現(xiàn)
7、在已經(jīng)可以全球統(tǒng)一發(fā)布新款手機(jī)，而這完全基于這些年對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的摸索。這是華為質(zhì)量體系建設(shè)的第二個(gè)階段，在這個(gè)磨練的過程中，華為漸漸意識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于質(zhì)量管理的作用。隨著歐洲業(yè)務(wù)成長起來的，是華為自己的一套“集大成的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)“。在這個(gè)階段，在流程基礎(chǔ)上，強(qiáng)化了標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于質(zhì)量的要求，通過量化指標(biāo)讓產(chǎn)品得到客戶的認(rèn)可。接下來，華為的開拓重點(diǎn)到了日本、韓國等市場，來自這些市場的客戶的苛刻要求讓華為對(duì)質(zhì)量有了更深入的理解。在拓展歐美市場時(shí)，只要產(chǎn)品有一定的達(dá)標(biāo)率就可以滿足客戶要求，就被定義為好產(chǎn)品。但是產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率到了日本就行不通，在日本客戶看來，無論是
8、百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改進(jìn)的空間。---------工匠精神，零缺陷，極致，這些詞時(shí)時(shí)折磨著華為的員工。在流程和標(biāo)準(zhǔn)之外，質(zhì)量還有更高的要求，這需要一個(gè)大的質(zhì)量體系，更需要一個(gè)企業(yè)質(zhì)量文化的建設(shè)。只有將
