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《華為眼中的大質(zhì)量管理體系.docx》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、眼中的大量管理體系華為眼中的大質(zhì)量管理體系華為一年一度的質(zhì)量工作匯報會已經(jīng)結(jié)束,會上華為總裁任正非對過去華為的工作進行了總結(jié),并提出建立大質(zhì)量管理體系這一持續(xù)的發(fā)展規(guī)劃,華為自創(chuàng)立伊始便秉承“質(zhì)量為最重要的基礎(chǔ)”這一核心發(fā)展觀念,也正就是這一觀念讓華為在業(yè)界打下扎實的根基,加之其自主研發(fā)的創(chuàng)新精神,一舉成為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè),穩(wěn)固了其不可撼動的龍頭地位。以下為任正非在會上的演講內(nèi)容:二十年前我去阿酋,當(dāng)機降落,西非洲司司告我,下去就就是中的香港。當(dāng)我不相信,下去一瞧,然后就寫了一篇文章《源就是會枯竭的,唯有文化才能生生不息》。迪拜就是沒有一滴油的
2、沙漠,在比阿酋出名,就就是文化造就沙漠上的井。公司也要加量文化的建。目前公司在量上的,仍然聚焦在品、技、工程量??些域,而我量就是一個更廣泛的概念。我沿著在的條路,要走向新域的研究,建立起大量管理體系。1華為眼中的大質(zhì)量管理體系首先,大量管理體系需要介入到公司的思想建、哲學(xué)建、管理理建等方面,形成的量文化。您了很多“”,我想“道”。您瞧,法國波多區(qū)只有名酒,從種子、土壤、種植??形成了一整套完整的文化,就就是品文化,沒有種文化就不可能有好品。瑞士的表什么能做到世界第一？法國大革命要掉那些有人與能干人,些人都跑去了瑞士,所以瑞士的表主要就是在法
3、區(qū),其中很多精密機件就是德區(qū)的。我再一個例子。德國斯加特工程院院我去參一個德國工學(xué)院,大學(xué)一年入學(xué)的學(xué)生,她都在里面著做零件,把些零件裝到汽上去跑,跑完回來再價多少分。一,再開始學(xué)幾何、理力學(xué)、構(gòu)力學(xué)??等學(xué)科,所以德國制造的汽永就是無天下。每個人都愿意兢兢地做一些小事,就就是德國、日本的量科學(xué),沒有種文化就不可能有德國、日本的精密制造。我什么不能有種文化？我要借日本與德國的先文化,最形成的量文化。如果公司從上到下沒有建立種大量體系,您所提出的格要求就是不可靠的城,最都會被推翻。其次,我要建立起大量體系架構(gòu),在中國、德國、日本建立大量體系的能
4、力中心。日本的材料科學(xué)非常達,您不要京瓷,氮化就就是陶瓷,那就是無最主要的材料。我要用日本的材料做全世界最好的品;德國人很,工、管理非常秀;中國人善于胡思亂想,構(gòu)架思。我把三者合起來,就能支持全局性的量。而且我用工具、手段來代替人,世界上最好的工具,做出人不可替代的品,做到無,最后就能世界先。量文化、量哲學(xué),其德國、日本都就是開放的,我什么都能瞧到,什么就是生不出德國、日本那么好的品呢？我要敢于在方面加快展。即使我的表格被人拿去了,她也不一定能得懂,不要在非略地方浪力量。我在達沃斯,我自己“不懂技,也不懂管理,也不懂”,有人就我裝萌。但就是后
5、面我“提了桶糊,把十五萬人粘在一起,力出一孔、利出一孔,才有今天么大”,她不瞧后面句,瞧不懂,因她不懂儒家哲學(xué),也不懂妥、灰度種文化。我不像西方公司CEO什么都要懂,因任就明了的那么幾句,然后就就是目,具體做事就是部的事情。其我的目的很眼中的大量管理體系單,形成一種文化,共同斗構(gòu)建公司,再加上量管理。我在口號很害,大家很,要把種情到極的文化當(dāng)中去。2質(zhì)量就是華為最重要的基礎(chǔ)最重要的基就是量,我要從以品、工程中心的量管理,展到涵蓋公司各個方面的大量管理體系。第一,量不能涵蓋品、工程,您在就是基性理解,點我已同意了,您就先把一段推出去。量目我不反
6、,量方“承向客提供高量的品、服與解決方案”句太有局限性,把我束起來了。我的操作可以局限性,但就是口號不能有局限性。比如,IT提第一句就就是“要想富,先修路”,就就是IT部的,要超前各個部的需求往前走。您寫好幾篇文章,到網(wǎng)上去大家“洗澡”,然后我再來第二段——涵蓋公司整體的大量體系。的所有方面都要以效率中心,都要以量中心,一個要多糧食,一個要好糧食。我愿意跟您切開來,先思想體系,形成虛,行體系再。達成共后,目就清晰了。第二,不能只有一個首席量官,涵蓋很多域。比如國家面、BG層面、品面??等各都有首席量官,把相的利授她,盡量把任制落到基。點您的想
7、法與我就是一致的,我很好。第三,在量上,要永得七個反,而且要決反。我要七個反,反完美主,反繁哲學(xué),反盲目新,反沒有全局效益提升的局部化,反沒有全局的干部主革,反沒有踐的工參加革,反沒有充分的流程入用。我的就是端到端的量管理,要反局部化影響了全局化。在每個部都在自己的化,但如果妨礙了全局化就不就是化。3外部吸收,內(nèi)部共享高干部與外部理家溝通的德國、日本量文化,參加溝通的人都去寫篇文章,到心聲社區(qū)上去,全開放,來推公司的文化步。高干部要善于寫心得,不用通篇大,就自己的理解。我在很多方面有共,只就是表達方式不一,爭取把表達方式準(zhǔn)化,然后播出去,要大
8、家都在里吸取能量,年青人可以成。今天的士兵里有“明日之星”明,“日之星”就就是明天的將。英雄不出,只要能做好,我就用您。在有些高干部基本不文件,公司文件凝聚了多少心
