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1、HR管理：15原則+逆向戰(zhàn)略法“你今年的工作與去年相比有什么變化嗎？”作為3M中國(guó)有限公司的人力資源部經(jīng)理，齊敏在年終考核的時(shí)候通過(guò)問(wèn)卷問(wèn)每一個(gè)3M員工。別小看這個(gè)問(wèn)題，對(duì)于已經(jīng)在3M工作了34個(gè)年頭的余俊雄而言，這個(gè)問(wèn)題蘊(yùn)涵著3M一百多年來(lái)創(chuàng)新戰(zhàn)略的靈魂。產(chǎn)品種類(lèi)達(dá)66000多種，全世界50％以上的人每天都直接或間接地接觸到3M產(chǎn)品，該公司每年銷(xiāo)售量的30％從前4年研制的產(chǎn)品中取得。在國(guó)際上，3M傳奇般的注重創(chuàng)新的精神已使公司連續(xù)多年成為美國(guó)最受人羨慕的企業(yè)之一。1984年3M在上海設(shè)立獨(dú)資企業(yè)，這是當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)特區(qū)以外的第一家
2、外商獨(dú)資企業(yè)。從9個(gè)人到2000人，3M在中國(guó)的發(fā)展同樣秉承并有力地貫徹百年來(lái)不曾動(dòng)搖的創(chuàng)新戰(zhàn)略。余現(xiàn)在是3M大中華區(qū)常務(wù)董事兼總經(jīng)理，他拿著一本記事帖，剖析了3M創(chuàng)新戰(zhàn)略的管理。1/8創(chuàng)新是一種企業(yè)文化“創(chuàng)新是一種企業(yè)文化”余俊雄開(kāi)宗明義，他說(shuō)他反對(duì)把創(chuàng)新僅局限在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，“這記事帖的廣泛使用，膠水能占多少的功勞呀？”余指著記事帖說(shuō)，“有一半就不錯(cuò)了?！毙庐a(chǎn)品都不會(huì)自然誕生。余說(shuō)，3M公司創(chuàng)新的戰(zhàn)略就是努力創(chuàng)造一個(gè)有助于創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境，不僅包括硬性的研發(fā)投入，如公司通常要投資約7％的年銷(xiāo)售額用于產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)，更重要的是
3、建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化，余俊雄認(rèn)為相對(duì)于產(chǎn)品創(chuàng)新，”余舉了個(gè)例子，1999年在廣州和深圳的辦事處已經(jīng)存在的情況下，一個(gè)基層業(yè)務(wù)員提議3M在東莞也設(shè)立一個(gè)代表處?！白鳛橐粋€(gè)最基層的業(yè)務(wù)員，他為什么可以這樣提呢？”余說(shuō)，因?yàn)樵摌I(yè)務(wù)員已經(jīng)相信在3M的文化中他可以這樣做。問(wèn)題是，這樣的企業(yè)文化是如何建立來(lái)的?！皩?duì)員工的創(chuàng)意要給予尊重與欣賞！”余俊雄說(shuō)這是創(chuàng)新企業(yè)文化的根本，對(duì)員2/8工的尊重和欣賞是發(fā)自?xún)?nèi)心的，而不是裝出來(lái)的態(tài)度。在3M工作了34年，從底層做起的余俊雄，對(duì)任何一個(gè)員工都始終如一地傳遞這個(gè)觀念。創(chuàng)新的觀念從員工進(jìn)入3M
4、的第一天就得領(lǐng)教。人力資源部經(jīng)理齊敏說(shuō)，所有新加盟3M的員工，在頭兩個(gè)月內(nèi)必須全面接受公司文化培訓(xùn)——?jiǎng)?chuàng)新理念是培訓(xùn)的核心?？偨?jīng)理來(lái)講述3M創(chuàng)新的理念，成功的主管講自己因創(chuàng)新成功的經(jīng)歷。各個(gè)主題傳達(dá)的精神是一致的：堅(jiān)持不懈、從失敗中學(xué)習(xí)、好奇心、耐心、事必躬親的管理風(fēng)格、個(gè)人主觀能動(dòng)性、合作小組、發(fā)揮好主意的威力等。成功的創(chuàng)新英雄向新員工們證明：在3M宣傳新思想、開(kāi)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就會(huì)得到承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)，員工不僅可以自由表達(dá)自己的觀點(diǎn)，而且能得到公司的鼓勵(lì)和支持。季宏就是這樣一位成功創(chuàng)新英雄，他認(rèn)為
5、3M的創(chuàng)新與平常所說(shuō)的創(chuàng)造力不是一回事，“創(chuàng)新是將創(chuàng)造性主意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)”，在季宏看來(lái)創(chuàng)新就跟吃飯睡覺(jué)一樣平常。任技術(shù)部經(jīng)理的季宏，已經(jīng)在3M工作了10幾年，他說(shuō)3M這種創(chuàng)新企業(yè)文化可以使所有的人對(duì)創(chuàng)新的理解是一樣的。季宏說(shuō)，在統(tǒng)一的對(duì)創(chuàng)新文化的理解下，3M公司的集體協(xié)作氣氛、經(jīng)常性聯(lián)絡(luò)制度和員工們的主動(dòng)精神，使得交流可以在不經(jīng)意之間發(fā)生，“業(yè)務(wù)人員和技術(shù)3/8人員會(huì)出乎意料地把信息和主張匯集在一起”。3M的創(chuàng)新文化值得國(guó)內(nèi)公司借鑒的是3M有相應(yīng)的制度來(lái)鼓勵(lì)創(chuàng)新。15％原則“我們鼓勵(lì)每一個(gè)人開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，提出新建議和方法"余俊雄說(shuō)，
6、3M公司有名的“15％規(guī)則”就是允許每個(gè)技術(shù)人員在工作時(shí)間內(nèi)可用15％的時(shí)間來(lái)“干私活”——即搞個(gè)人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。季宏解釋“15％原則"說(shuō)，3M并不是對(duì)每個(gè)人的工作時(shí)間進(jìn)行了嚴(yán)格限制并確定好哪些是屬于“15％"的時(shí)間，“其實(shí)我們還是在倡導(dǎo)一種創(chuàng)新與日常工作的互動(dòng)關(guān)系”。一般的當(dāng)員工產(chǎn)生一個(gè)有很希望的構(gòu)思時(shí)，他可以直接與相關(guān)部門(mén)聯(lián)系，看是否可以付諸于實(shí)踐。在一定的時(shí)候，3M公司會(huì)組織一個(gè)由該構(gòu)思的開(kāi)發(fā)者以及來(lái)自生產(chǎn)、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)和法律部門(mén)的志愿者組成的風(fēng)險(xiǎn)小組。小組成員始終和產(chǎn)品呆在一起直到它成
7、功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。余俊雄經(jīng)常津津樂(lè)道的3M記事帖發(fā)明的例子，據(jù)稱(chēng)富萊就是運(yùn)用這個(gè)“15”的原則鍥而不舍地進(jìn)行粘著劑研究，而后小小的記事帖風(fēng)靡全球。4/8與15％原則相對(duì)應(yīng)的還有3M在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是扁平化的公司組織結(jié)構(gòu)但不是一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。3M在美國(guó)的做法是：組織新事業(yè)開(kāi)拓組或項(xiàng)目工作組，人員來(lái)自各個(gè)專(zhuān)業(yè)且全是自愿。“誰(shuí)有新主意，他可以在公司任何一個(gè)分部求助資金，新產(chǎn)品搞出來(lái)了，不僅是薪金，還包括晉升等"齊敏說(shuō)，3M的人力資源配置和薪酬設(shè)計(jì)體系都與鼓勵(lì)員工創(chuàng)新相關(guān)聯(lián)，并根據(jù)員工的創(chuàng)新發(fā)明情況隨時(shí)調(diào)整。一
8、般的故事是這樣的：一個(gè)員工開(kāi)始創(chuàng)新時(shí)是一位基礎(chǔ)工程師，當(dāng)他創(chuàng)造的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當(dāng)產(chǎn)品銷(xiāo)售額達(dá)到100萬(wàn)美元，他的職稱(chēng)、薪金都變了，當(dāng)銷(xiāo)售額達(dá)到2000萬(wàn)美元時(shí)，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達(dá)到5000萬(wàn)美元時(shí)，就會(huì)成立一個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品部門(mén)，他也成了部
