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1、淺議工程項目施工階段成本管理和控制 摘要：工程項目成本控制的關(guān)鍵主要在施工階段。本文提出了成本控制的管理原則，分析了存在的主要問題，并提出了解決問題的有效途徑。關(guān)鍵詞：施工階段成本管理控制中圖分類號：F045.33文獻標識碼：A文章編號：1、引言今年以來，在經(jīng)濟形勢日益嚴峻的情況下，全國建筑市場競爭愈演愈烈，全行業(yè)進入了微利時代。再加上壓級壓價、低價選標、物價上漲、拖延支付等現(xiàn)象，致使施工成本進一步增加。所以，加強工程項目成本管理與控制已成為企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，而施工階段的成本控制是建筑企業(yè)能否有效進行項目成本控制的關(guān)鍵，必須在組織和控制措施上給與高度的
2、重視，以期達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。工程項目施工階段成本控制管理原則2.1全面控制原則6包括項目成本的全員控制和全過程兩個方面。施工項目成本是考核施工項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與施工項目形成有關(guān)的各個部門，同時也與每個員工的切身利益有關(guān)。因此，在投標階段，做好成本預(yù)測，簽好合同；在中標以后的施工過程中，制定好成本計劃和目標，并采取技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段，控制好事中成本；竣工驗收階段，要及時辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算分析，使成本自始至終處于控制之下。2.2開源與節(jié)流相結(jié)合的原則為了提高經(jīng)濟效益，主要途徑是控制成本支出和增加預(yù)算收入兩個
3、方面。在成本控制中做到：每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要核實有無與其相應(yīng)的預(yù)算收入，是否支大于出，在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度核算中，也要進行實際成本與預(yù)算收入的對比分析，以便從中探索成本節(jié)超的原因，糾正項目成本的不利偏差，實現(xiàn)成本最低化。2.3目標管理原則目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則。即設(shè)定、分解—目標的責任到位和執(zhí)行—檢查目標的執(zhí)行結(jié)果—評價和修正目標，從而形成管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。只有將成本控制于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標才得以實現(xiàn)。2.4責、權(quán)、利相結(jié)合的原則6這是成本控制得以實現(xiàn)的重要
4、保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落實到實處。3、工程項目成本管理與控制中存在的主要問題3.1沒有形成完善的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制。成本管理體系中項目經(jīng)理享有很大的權(quán)力，其它業(yè)務(wù)部門及人員都應(yīng)有相應(yīng)的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地
5、將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。3.2忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等４類。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。3.36忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合
6、同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。有的企業(yè)對工期成本的重視也不夠，雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。3.4項目管理人員經(jīng)濟觀念不強目前有的施工項目經(jīng)理部存在一種現(xiàn)象：即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工
7、，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。4、項目成本管理與控制的有效途徑4.1建立責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，使其充分有效地履行職責，并需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。徹底打破“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的局面。要在層層抓落實逐級負責的基礎(chǔ)上．形成一個完整的責權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系。以調(diào)動職工的積極性和
8、主動性，促
