電力工程epc總承包模式下項目管理

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1、電力工程EPC總承包模式下項目管理　　摘要:目前，EPC總承包模式在電力工程項目中的應(yīng)用越來越廣泛，與其他傳統(tǒng)項目管理模式相比具有突出優(yōu)勢，因此，受到了越來越多業(yè)主的青睞。本文首先概括了電力工程EPC項目管理，并就EPC總承包模式下的項目管理與傳統(tǒng)模式進(jìn)行比較，最后對EPC總承包模式下的設(shè)計管理、采購管理及施工管理進(jìn)行了介紹。關(guān)鍵詞:EPC總承包模式；項目管理；設(shè)計；采購；施工中圖分類號：TU74文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：EPC（EngineeringProcurement8Construction）總承包模

2、式是近年來國際上較為流行的項目管理模式，即設(shè)計、采購、施工合同，是包括了設(shè)計、采購、施工、安裝與調(diào)試以及竣工移交的總承包模式。從EPC模式的本質(zhì)來講，其誕生是順應(yīng)業(yè)主的需求，是一種需求模式。在傳統(tǒng)的模式中，設(shè)計、采購、施工之間的協(xié)調(diào)是最突出的矛盾，尤其對于投資額巨大、技術(shù)密集的電力工程項目，協(xié)調(diào)與配合的矛盾愈加突出。于是業(yè)主漸漸將EPC三者合在一起，即選擇EPC總承包/交鑰匙模式將單一的責(zé)任轉(zhuǎn)給總承包商，可以顯著減少工程項目成本、大幅度縮短項目工期、減少投資風(fēng)險、在早期即可得到收益。目前，國內(nèi)以EPC總承包

3、模式建設(shè)的電力工程項目尚處于試點階段，適應(yīng)國內(nèi)實際情況的總承包管理模式需要深入探索和研究。為此，文章就電力工程EPC總承包模式下的項目管理進(jìn)行探討。1EPC項目管理模式EPC模式項目建設(shè)參與方為：設(shè)計院(Engineering，E)、設(shè)備材料采購單位(Procurement，P)、施工單位(Construction，C)、試運(yùn)行單位(Test，T)和設(shè)備材料供貨商(Vender，V)。在EPC總承包模式下，一般由業(yè)主、業(yè)主代表(咨詢工程師、監(jiān)理、建筑師)、爭議裁決委員會、總承包商、設(shè)計院、設(shè)備材料商、施工單

4、位、試運(yùn)行等有關(guān)方共同參與項目，總承包商是產(chǎn)業(yè)鏈的核心，也是項目管理的核心。2傳統(tǒng)項目管理模式在傳統(tǒng)模式中，業(yè)主本身具有項目管理、設(shè)備材料采購、試運(yùn)行職能。該模式下，一般由業(yè)主、業(yè)主代表(咨詢工程師、監(jiān)理、建筑師)、設(shè)計院、設(shè)備材料供應(yīng)商、施工單位等單位共同參與項目建設(shè)，業(yè)主是產(chǎn)業(yè)鏈的核心，也是項目管理的核心。因此，業(yè)主單位需要大量的人力、物力、財力進(jìn)行項目管理，協(xié)調(diào)項目相關(guān)單位，這樣導(dǎo)致業(yè)主單位的管理壓力非常大。此外，項目建成后大量的管理人員無法安置，轉(zhuǎn)換其他崗位需要時間和專業(yè)培訓(xùn)，這樣導(dǎo)致建設(shè)管理部門人

5、員流動頻繁，隊伍不穩(wěn)定，管理人員業(yè)務(wù)水平很難精進(jìn)，最終業(yè)主項目管理水平降低。83兩種模式項目管理對比分析兩種模式下的項目管理要素對比見表1，可以看出EPC模式優(yōu)勢明顯。表1兩種模式下項目管理要素對比針對EPC模式的主要優(yōu)勢分析如下：(1)組織機(jī)構(gòu)規(guī)模精簡。EPC模式下，總承包商承擔(dān)了項目管理的絕大多數(shù)工作，業(yè)主單位可以避免項目部組織結(jié)構(gòu)臃腫、職責(zé)繁多，能最大限度地優(yōu)化人力資源配置，可以減少崗位人員設(shè)置。(2)招標(biāo)模式符合實際。由于EPC項目對總承包商的項目管理水平要求很高，符合要求的潛在承包商數(shù)量少。為了避

6、免公開招標(biāo)所帶來的口徑大、招標(biāo)周期長、廢標(biāo)、流標(biāo)等現(xiàn)象，保證合格的潛在承包商能成功中標(biāo)，EPC項目經(jīng)常采用邀請招標(biāo)或議標(biāo)的招標(biāo)方式。(3)充分發(fā)揮設(shè)計主導(dǎo)作用。設(shè)計處于工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈的龍頭地位，總承包商與設(shè)計單位屬于同一利益主體，決定了設(shè)計單位優(yōu)化設(shè)計的積極性高。8(4)各環(huán)節(jié)高效配合。設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)中，設(shè)計院、采購部門、供應(yīng)商、施工單位緊密配合，實現(xiàn)了設(shè)計優(yōu)化；通過設(shè)計與采購環(huán)節(jié)融合，減少了采購時間；施工環(huán)節(jié)中各方注重現(xiàn)場實體工程的施工及配合，杜絕了推諉、拖延等常見現(xiàn)象，提高了工程質(zhì)量、安全性，縮

7、短了整體工期，降低了工程造價。4項目實施階段項目管理目前，輸變電工程EPC項目的實施階段項目管理著重于中標(biāo)簽署合同后的各環(huán)節(jié)及各管理要素。其中，主要環(huán)節(jié)包括：設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、送電試運(yùn)行、工程保修等。項目管理控制的主要管理要素包括：安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、現(xiàn)場、合同、資料、風(fēng)險等方面。因此，項目管理的核心就是在各環(huán)節(jié)中按照相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)及計劃目標(biāo)控制好各項管理要素。4.1設(shè)計管理目前，國內(nèi)輸變電工程設(shè)計大多數(shù)按照兩階段進(jìn)行，即：初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。鑒于總承包設(shè)計管理還沒有成熟和較為統(tǒng)一的流程，現(xiàn)以

8、初步設(shè)計為例，提出流程如圖1所示。圖1初步設(shè)計參考主流程8圖1界定了包含業(yè)主在內(nèi)的各單位在初步設(shè)計階段的工作界面及工作程序，不涉及各單位的內(nèi)部環(huán)節(jié)。初步設(shè)計決定了設(shè)計方案的選擇和工程概算的金額，方案和概算一經(jīng)審定，主設(shè)備的技術(shù)參數(shù)就不能隨意更改，審定的概算金額也決定了工程造價的上限，總承包商在該階段承擔(dān)了很大風(fēng)險。因此，總承包商在設(shè)計及評審階段要充分與業(yè)主單位溝通工程設(shè)計要求，各方協(xié)商達(dá)成共識，并形成經(jīng)各方簽字確