基于企業(yè)是先做大還是先做強(qiáng)探析

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1、基于企業(yè)是先做大還是先做強(qiáng)探析　　【摘要】對于企業(yè)是先做大還是先做強(qiáng)的問題，中國業(yè)界一直存在著爭議，很多學(xué)者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該先聚焦然后才能做大，而筆者認(rèn)為我們應(yīng)該辯證地認(rèn)識大與強(qiáng)的關(guān)系。在中國的市場環(huán)境下，對于渡過了生存期已經(jīng)具備一定競爭能力的企業(yè)來說，先做大比先做強(qiáng)明智，當(dāng)然在做大的過程中應(yīng)該把握好企業(yè)規(guī)模與質(zhì)量的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)速度與效益的統(tǒng)一，努力改善外部環(huán)境并激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力，堅(jiān)持發(fā)展和管理并重，切實(shí)使企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張過程中做到又好又大。【關(guān)鍵詞】發(fā)展期企業(yè)；經(jīng)營戰(zhàn)略；規(guī)模擴(kuò)張?jiān)谶@個(gè)弱肉強(qiáng)食的社會環(huán)境中，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)，就應(yīng)該有一個(gè)正確的切實(shí)可行的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略

2、，而這個(gè)合理的經(jīng)營戰(zhàn)略是建立在企業(yè)對自身以及周圍環(huán)境充分認(rèn)識的基礎(chǔ)上的。做大與做強(qiáng)只是企業(yè)實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營目標(biāo)的途徑，誰先誰后或者說是兩者齊頭并進(jìn)，這需要企業(yè)綜合多方面的因素來進(jìn)行考慮。一、辯證地認(rèn)識企業(yè)的大與強(qiáng)以及做大與做強(qiáng)的先后順序12“強(qiáng)”在企業(yè)發(fā)展中體現(xiàn)為企業(yè)人才、管理、技術(shù)等方面的強(qiáng)有力的競爭力，“大”在企業(yè)發(fā)展中體現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及范圍的擴(kuò)張。對于企業(yè)是先朝著“大”努力還是先朝著“強(qiáng)“發(fā)展這個(gè)問題，我們普遍的觀點(diǎn)可能是先做強(qiáng)后做大，因?yàn)槠髽I(yè)只有立穩(wěn)了根基，才能朝著高樓大廈努力。這種觀點(diǎn)完全正確，但值得注意的是，我們這里討論的是處在發(fā)展期的企業(yè)而非處在生存期

3、的企業(yè)，既然已經(jīng)渡過了生存期，證明企業(yè)本身已經(jīng)具備了一定的競爭力，也就是說企業(yè)的根基還算建的比較牢固。在此基礎(chǔ)上再來考慮企業(yè)的發(fā)展問題的話，筆者的觀點(diǎn)是應(yīng)該先做大再做強(qiáng)。12在市場競爭中，只強(qiáng)不大就沒有能力占有和調(diào)配保持持續(xù)競爭力的資源，而且交易成本不易控制，抗風(fēng)險(xiǎn)能力低，自然會逐漸由強(qiáng)變?nèi)?。企業(yè)強(qiáng)了不一定大，但不大意味著一定不強(qiáng)。舉個(gè)簡單的例子，在武漢市湖北大學(xué)附近有不少賓館，其中包括東興賓館和七天假日酒店，七天酒店相對來說離湖北大學(xué)距離還遠(yuǎn)些，通常各種不同的考試，湖北大學(xué)都是考點(diǎn)之一，因此前來這兩個(gè)賓館訂房的考生不在少數(shù)，可是七天假日酒店的客流量明顯要比東興大很多

4、，據(jù)我所知，兩家的房價(jià)相差無幾，住房條件與服務(wù)質(zhì)量也都差別不大，那為什么考生寧愿選擇遠(yuǎn)一點(diǎn)的七天而不是近一點(diǎn)的東興呢？筆者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，接近90%的被調(diào)查者的理由均是一致的，都認(rèn)為七天是連鎖的，這么大的酒店，感覺很有保障，住的也放心些；而東興就是一家名不見經(jīng)傳的賓館，服務(wù)再好，也沒有住七天假日酒店放心，所以住七天的普遍要比住東興的考生多，只有在客房不夠的情況下才選擇東興。從這一案例我們就可以看出，東興因?yàn)椴皇沁B鎖的、因?yàn)椴弧按蟆?，在與七天的競爭中明顯處于劣勢；有的管理人員認(rèn)為，只要注重服務(wù)質(zhì)量，大家口口相傳，東興遲早會追上來的，可是消費(fèi)者連門都不愿跨進(jìn)去，怎知你服務(wù)質(zhì)

5、量的好與壞？這口碑又怎能傳下去？因此在有一定根基的前提下，占據(jù)市場擴(kuò)大規(guī)模遠(yuǎn)比精細(xì)化管理來的重要，這也就是我們所說的應(yīng)先做大再做強(qiáng)。娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后說：“在大眾消費(fèi)品領(lǐng)域，只有做行業(yè)前三位才有錢賺，要沖進(jìn)三甲，規(guī)模大小就是第一道坎，沒有規(guī)模就沒有發(fā)言權(quán)，一個(gè)沒規(guī)?？臻g的產(chǎn)業(yè)是一個(gè)很難放大的產(chǎn)業(yè)?！盵1]確實(shí)，在當(dāng)下的市場環(huán)境下，沒有規(guī)模就沒有發(fā)言權(quán)。沒有規(guī)模，對外界的影響力就小，企業(yè)的能力與地位就凸顯不出來，競爭力也就談不上了。中國企業(yè)普遍都比較小，所以規(guī)模是最大的話語權(quán)，有了規(guī)模就有了效益與利潤，有了規(guī)模也就能實(shí)現(xiàn)高周轉(zhuǎn)率、低利潤率戰(zhàn)略，也就是”薄利多銷“戰(zhàn)略

6、，也就能進(jìn)一步的占領(lǐng)全國市場，實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌的提升。[2]通過規(guī)模上升帶來的規(guī)模效益，企業(yè)就能在市場上找到自己的競爭優(yōu)勢。企業(yè)只有做大了，才能在制勝階段有權(quán)利參與決戰(zhàn)以達(dá)到打敗競爭對手實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，否則連參與決戰(zhàn)的機(jī)會也沒有。二、基于中國電器零售領(lǐng)頭企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略來探討企業(yè)做大的重要性1212電器專賣店不少，可家喻戶曉的專賣店卻不多，國美電器就是其中一家。國美是如何從一個(gè)小店成長為具有上千家連鎖店的全國知名大企業(yè)的呢？這與國美前任領(lǐng)導(dǎo)人黃光裕主導(dǎo)的經(jīng)營戰(zhàn)略是分不開的。我們可以來看一下國美的成長歷程：1987年1月1日，“國美電器”這塊招牌誕生，同時(shí)黃光裕決定采取“薄利

7、多銷”的經(jīng)營策略，以低價(jià)取勝；1992年，國美電器開始擴(kuò)張，黃光裕將其旗下的店鋪統(tǒng)一命名為“國美電器”；1997年，國美首次走出北京，在天津開設(shè)了兩家連鎖店；2001年，國美在全國范圍內(nèi)有13家連鎖店同期開業(yè)；2003年，國美在河北開業(yè)，至此國美全國直營門店數(shù)量突破100家，同年國美在香港成功開業(yè)；2004年，國美借殼在香港上市，募集到12億港元的資金，從此借助資本市場的巨大力量，國美電器開始了飛速擴(kuò)張；2005-2009年末，國美電器門店數(shù)量分別為259家、572家、726家、859家、726家。這一路走來，我們對國美最大的印象就是分店的數(shù)量在不斷