平衡計(jì)分卡bsc應(yīng)用案例介紹

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1、平衡計(jì)分卡BSC應(yīng)用案例介紹　案例背景　?。凉臼且患覈鴥?nèi)知名的家用消費(fèi)品公司，目前有兩個(gè)事業(yè)部：家用事業(yè)部C和電器事業(yè)部D，其中Ｃ事業(yè)部經(jīng)營公司比較成熟的家用產(chǎn)品，目前在市場上具備一定的市場份額，而Ｄ事業(yè)部則是根據(jù)市場的發(fā)展趨勢以及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃剛成立的，經(jīng)營目前市場上前景很好的小家電產(chǎn)品?！　×_總是國內(nèi)某知名商學(xué)院ＭＢＡ畢業(yè)，加入Ａ公司不到兩年，在加盟之初董事長對他寄予了很大的希望。但是在羅總加入公司的這段期間公司止步不前，羅總因?yàn)檫@事非常著急。　　　羅總面臨的情況是這樣的：　?。檬聵I(yè)部：90年代中期，A公司依靠率先模仿國外公司

2、的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在國內(nèi)慢慢打開市場，在家用產(chǎn)品行業(yè)建立起自己的市場領(lǐng)地，但是：　　國內(nèi)本土競爭對手日益發(fā)展，他們不但對A公司的產(chǎn)品進(jìn)行模仿，而且對國外產(chǎn)品的模仿速度也很快，價(jià)格又低，逐漸蠶食了A公司的市場　　國際競爭對手通過在國內(nèi)合資或建立分銷渠道逐漸滲透國內(nèi)中高端市場　　A公司兩面受敵，只能通過降價(jià)、折扣以及付款條件的讓步來維持市場份額，結(jié)果公司的應(yīng)收帳款狀況日益下滑，在此情況下：　　A公司決定加強(qiáng)本身的技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)，通過產(chǎn)品的領(lǐng)先來甩開競爭對手。A公司通過幾年來與國內(nèi)科研機(jī)構(gòu)和高校的合作，建立起了研發(fā)基地，確實(shí)具備在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面

3、的能力，但是幾年下來，這樣的改變給公司帶來的效益并不明顯，近幾年來公司并沒有開發(fā)出在市場上特別“有影響力”的新產(chǎn)品，目前銷量最大的產(chǎn)品仍然是公司５年前推出的一款“新品”?！　。氖聵I(yè)部：由于預(yù)見到在家用小電器市場的前景非常廣闊，因此Ａ公司決定利用現(xiàn)有的資源，加大投入進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，與目前國內(nèi)的小家電巨頭展開激烈競爭。家用小家電的市場發(fā)展非常迅速，市場上各個(gè)競爭者發(fā)展的都很快，Ａ公司也不例外，Ｄ事業(yè)部的財(cái)務(wù)報(bào)表也很是喜人。但羅總希望了解目前的這種狀況有沒有可中?，倒P諧【赫淖純鲆壞┏墑歟珹公司還有沒有足夠的實(shí)力去與對手競爭，可惜從公司的

4、財(cái)務(wù)報(bào)表中羅總不能獲悉這些情況?！　　拔椰F(xiàn)在急需了解為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？我需要一個(gè)系統(tǒng)來全面了解我們的運(yùn)營情況，財(cái)務(wù)報(bào)表告訴不了我背后的故事”，羅總這樣說。　　　　為什么會(huì)這樣？　　類似Ａ公司發(fā)生的情況其實(shí)在很多公司都有發(fā)生，Ａ公司比其他公司更早的意識到這一點(diǎn)，因此他們也比其他競爭對手更早的進(jìn)入解決軌道?！　】匆豢戳_總當(dāng)初為Ｃ事業(yè)部設(shè)定的績效指標(biāo)項(xiàng)目：　　在這樣一張業(yè)績指標(biāo)表上，通過“研發(fā)資金占銷售的比例”這個(gè)指標(biāo)，他們在努力體現(xiàn)對于研發(fā)的關(guān)注程度，但是這里并沒有體現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)后給公司帶來的結(jié)果指標(biāo)。而且由于C事業(yè)部層面的指標(biāo)沒

5、有體現(xiàn)出這個(gè)戰(zhàn)略的方向，部門也就沒有體現(xiàn)如何落實(shí)這樣的戰(zhàn)略?！　⊙邪l(fā)部門不關(guān)心其所研發(fā)產(chǎn)品的銷量，而且這種銷量業(yè)績與他們部門的業(yè)績評價(jià)沒有什么關(guān)系，因此他們對新產(chǎn)品在市場上的反應(yīng)結(jié)果不關(guān)心也就不足為奇?！　?）在銷售部門，由于對新產(chǎn)品的銷售需要投入更多的市場促銷費(fèi)用以及需要花費(fèi)更多的精力來教育經(jīng)銷商和消費(fèi)者，因此他們對新產(chǎn)品的推廣熱情自然不會(huì)很高。而且由于業(yè)績評價(jià)的壓力，他們更樂意去銷售目前公司比較成熟的成品。可以發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)部門都沒有體現(xiàn)和落實(shí)公司的戰(zhàn)略，即通過“產(chǎn)品創(chuàng)新”來領(lǐng)先對手，在日常的工作里不去關(guān)注，公司戰(zhàn)略又如何可以實(shí)施

6、成功？　　這樣的“發(fā)現(xiàn)”在A公司還有很多，“我們年初制定的好多思路和想法，再到年底作總結(jié)報(bào)告時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些思路和想法仍然只是紙面的，從來沒有人去跟蹤落實(shí)是否實(shí)施，實(shí)施的怎么樣，要不要調(diào)整和改進(jìn)？”羅總說。打開A公司近幾年來的年度經(jīng)營計(jì)劃報(bào)告，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，有一件在五年前提出要關(guān)注的工作重點(diǎn)在每年的總結(jié)報(bào)告里均提到“……做的不足”，然后再下一年度要改進(jìn)的領(lǐng)域里仍然發(fā)現(xiàn)“我們要大力改進(jìn)……”，也就表明，這項(xiàng)工作在近幾年的時(shí)間里一直沒有得到很好的實(shí)施。　　　　如何解決？　　其實(shí)，在很多公司，羅總的這種苦惱也時(shí)常發(fā)生，總結(jié)這些公司

7、所遇到的這些情況，基本上為以下幾點(diǎn)：　　公司的戰(zhàn)略與績效管理體系脫節(jié)，公司的戰(zhàn)略不能有效地傳遞到下屬，下屬所作的日常工作不能反映出公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況；　　缺乏循環(huán)的可以檢驗(yàn)戰(zhàn)略實(shí)施是否成功的企業(yè)績效管理平臺。　　一言以蔽之，這些公司均缺乏一個(gè)有效的“戰(zhàn)略執(zhí)行平臺”?！　∑胶庥?jì)分卡是國際上目前最為有效的一項(xiàng)戰(zhàn)略溝通和執(zhí)行工具。開發(fā)以“平衡計(jì)分卡”框架為核心的戰(zhàn)略性企業(yè)績效評價(jià)體系并建立以其為中心的評估跟蹤流程將可以有效的幫助企業(yè)解決以上的兩個(gè)問題。自1992年哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓博士在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了世界上

8、第一篇介紹平衡計(jì)分卡的文章以來，平衡計(jì)分卡正被國際和國內(nèi)越來越多的公司采用作為建立公司戰(zhàn)略執(zhí)行體系的核心平臺。據(jù)了解，目前美國《財(cái)富》雜志評選出的1000強(qiáng)企業(yè)中大約超過60%的企業(yè)均已采用平衡計(jì)分卡工具。而在國內(nèi)，采用平衡計(jì)分卡管理