企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式探討

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1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式探討 　　摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，出現(xiàn)了一批實(shí)力雄厚的企業(yè)集團(tuán)，但在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的過程中，也出現(xiàn)了一系列的問題。文章主要從財(cái)務(wù)管理角度分析目前企業(yè)集團(tuán)管理現(xiàn)狀，探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)發(fā)展趨勢。 關(guān)鍵詞：集中管理；現(xiàn)狀；模式；注意問題 一、引言 　　帕瑪拉特公司是全球知名乳制品企業(yè)之一，在30個國家擁有約3.6萬名員工。2003年12月該公司承認(rèn)有39.5億歐元的財(cái)務(wù)黑洞，而宣布破產(chǎn)。所有一系列問題的導(dǎo)火索就是突然出現(xiàn)的流動資金危機(jī)，因?yàn)闊o法籌措到大約6000萬歐元償還到期的債務(wù)，

2、眼看著一個年?duì)I業(yè)額達(dá)76億歐元的企業(yè)破產(chǎn)。從財(cái)務(wù)管理角度分析帕瑪拉特公司的破產(chǎn)，主要原因是企業(yè)在追求規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張和利潤的增長的同時(shí)，忽視了其背后不斷擴(kuò)大的資金缺口和債務(wù)規(guī)模，因此一旦遇到波折必然受到沉重的打擊。由此可見，一個企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇，對企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。如何選擇有效的財(cái)務(wù)管理模式，成為支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。 二、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀 　　集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的水平不容樂觀。

3、 各自為政，缺乏整體性 　　不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，造成對所屬企業(yè)控制不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。 管理層無法獲得有效信息 　　1、由于各下屬單位財(cái)務(wù)信息化水平不一，應(yīng)用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)也不統(tǒng)一，致使集團(tuán)總部往往難以通過匯總下屬單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和管理。 　　2、由于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，使得財(cái)務(wù)信息政出多門。 　　3、集團(tuán)各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)人員易受到內(nèi)部控制和部門利益的影響，常常造成會計(jì)核算

4、不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)。 資金管理松散 　　一些集團(tuán)企業(yè)對資金的管理方式落后，管理不嚴(yán)格，下屬單位資金使用隨意性較大，使用效率不高，集團(tuán)管理層對資金的投入方向和過程也不能進(jìn)行有效監(jiān)控。由于集團(tuán)難以及時(shí)掌握各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)資金變動情況，無法采取有效的措施加以控制，資金管理有章無序，存在體外循環(huán)現(xiàn)象。資金的分散，影響企業(yè)集團(tuán)控制力和整體效力的發(fā)揮。 財(cái)務(wù)管理觀念落后 　　市場經(jīng)濟(jì)體制逐步確立和《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》的頒布實(shí)施后，集團(tuán)公司面臨著一個全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。但由于長期以來在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的約束，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的觀念比

5、較滯后，尚未建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會成本等科學(xué)管理的概念。 綜合協(xié)調(diào)能力較弱 　　許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力，往往過于強(qiáng)調(diào)局部利益，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制管理沒有達(dá)到全局的一體化高度。不少企業(yè)集團(tuán)沒有建立起整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)監(jiān)督體系。因而，難以編制全面預(yù)算，開展財(cái)務(wù)分析，更沒有形成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)算中心，缺乏財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)手段，很難使集團(tuán)形成協(xié)同的效應(yīng)，使得集團(tuán)總部的高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，無法進(jìn)行有限的監(jiān)管。 集團(tuán)下屬成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動尚不規(guī)范 　　就單個企業(yè)而言，我國大部分企業(yè)正處于由傳

6、統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時(shí)期，尚未真正建立市場經(jīng)濟(jì)所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。尤其在財(cái)務(wù)活動中，很容易受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人意志的影響，加之財(cái)務(wù)制度不健全、執(zhí)行不規(guī)范、財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)有待提高等原因，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)賬外賬等行為。 三、新形勢下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式 　　近年來，國內(nèi)多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都認(rèn)識到了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的不足，紛紛進(jìn)行財(cái)務(wù)創(chuàng)新，特別是隨著電子商務(wù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件和企業(yè)資源管理軟件逐步在企業(yè)集團(tuán)中推廣使用，財(cái)務(wù)集中管理逐漸成為企業(yè)集團(tuán)的選擇。不同的企業(yè)集團(tuán)對于財(cái)務(wù)集中控制有不同的做

7、法。 　　以企業(yè)經(jīng)營財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)集中為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)集中管理 　　對企業(yè)集團(tuán)而言，母公司只有控制子公司的財(cái)務(wù)收支，控制其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，目前比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司。作為集團(tuán)內(nèi)部的一個獨(dú)立法人，財(cái)務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機(jī)構(gòu)。無法成立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)，可在集團(tuán)公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。 　　通過實(shí)行全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的集中管理 　

8、　預(yù)算控制最能將事前控制和事后控制統(tǒng)一起來。預(yù)算的制定是以企業(yè)集團(tuán)總的財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)為前提的，預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解，落實(shí)到每一個責(zé)任單位，并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行考核評價(jià)的依據(jù)。但編制預(yù)算的具體方法是采用從下到上的方法，這樣就照顧了子公司的利益。 　　通過實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委