對標(biāo)管理普遍存在的問題

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對標(biāo)管理普遍存在的問題對標(biāo)管理是不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn),使自身創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程.至今，對標(biāo)管理已發(fā)展成為發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理的最重要的管理方式之一，總結(jié)幾十年的操作實(shí)踐,對標(biāo)管理具有如下特點(diǎn):對標(biāo)管理是具有實(shí)效性和廣泛適用性的管理手段；對標(biāo)管理是面向?qū)嵺`、面向過程的管理手段;對標(biāo)管理是直接的、漸進(jìn)的完善企業(yè)管理的方法;實(shí)施對標(biāo)管理是一種有目的、有目標(biāo)的學(xué)習(xí)過程。風(fēng)靡全球的對標(biāo)管理有很多優(yōu)越性，它首先會讓企業(yè)形成一種持續(xù)學(xué)習(xí)的文化，讓企業(yè)認(rèn)識到趕、學(xué)、超的重要性，持續(xù)追求最好才能獲得持續(xù)的競爭力，才能始終立于不敗之地。其次，對標(biāo)管理法為企業(yè)提供了優(yōu)秀的管理方法和管理工具，提供了一種可行、可信的奮斗目標(biāo)，以及追求不斷改進(jìn)的思路。圖三：對標(biāo)管理是提高競爭力的八大工具戰(zhàn)略制定工具工作工具評價(jià)對標(biāo)管理質(zhì)量管理工具對于煙草企業(yè)來說，現(xiàn)在正處于行業(yè)變革的時(shí)代。為建設(shè)“嚴(yán)格規(guī)范、富有效率、充滿活力”的中國煙草，抓基礎(chǔ)管理,提升管理水平，提高發(fā)展質(zhì)量，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，有效控制成本費(fèi)用，切實(shí)提高效率與效益，國家局下達(dá)文件要求開持續(xù)改進(jìn)工具提高績效提高績效工具工具

1展對標(biāo)管理工作。在對標(biāo)管理工作開展半年多的時(shí)間里，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)還存在著普遍的誤區(qū).這些問題具體闡述如下：一、認(rèn)識問題1。對對標(biāo)管理，這項(xiàng)20世紀(jì)三大管理方法之一認(rèn)識不足，沒有將對標(biāo)管理工作作為一項(xiàng)全局性、長期性、系統(tǒng)性的工作來抓，沒有作為戰(zhàn)略落地的重要抓手,沒有立足于系統(tǒng)提升企業(yè)競爭力.對標(biāo)管理要求企業(yè)通過對標(biāo)增強(qiáng)憂患意識，傳遞競爭壓力，創(chuàng)造卓越績效。增強(qiáng)憂患意識也就是指企業(yè)應(yīng)該有永遠(yuǎn)不滿足現(xiàn)狀的態(tài)度。任何一個(gè)企業(yè),不論是小企業(yè)還是行業(yè)巨頭都可以通過對標(biāo)不斷加強(qiáng)自己的管理能力，提高競爭水平.對于中小企業(yè)來說，可以把行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者是行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)作為自己的標(biāo)桿，與標(biāo)桿作對標(biāo)，分析自身問題，比學(xué)趕超。而對于行業(yè)巨頭，也應(yīng)不滿足于現(xiàn)狀,永遠(yuǎn)認(rèn)識到自己還有可提高的空間。2。對國家局推動煙草行業(yè)開展對標(biāo)工作的戰(zhàn)略意圖認(rèn)識不足，更多地理解成是國家局要求的一項(xiàng)一般性管理提升工作。全面開展對標(biāo)工作，是國家局提出的一項(xiàng)全局性、長期性、針對性的重點(diǎn)工作,是提升基礎(chǔ)管理水平的有效手段.煙草企業(yè)應(yīng)利用此次機(jī)會重點(diǎn)提升自身的行業(yè)競爭力,持續(xù)不斷地改進(jìn)管理模式和生產(chǎn),提高效率。3。對對標(biāo)工作如何與企業(yè)的經(jīng)營管理重心相結(jié)合認(rèn)識不足，尤其是與企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合不充分.很多企業(yè)把對標(biāo)管理工作簡單的視為某個(gè)部門或某個(gè)環(huán)節(jié)的工作，而并沒有跟企業(yè)整個(gè)經(jīng)營管理流程和企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)相結(jié)合。對標(biāo)管理應(yīng)是全局性的工作，全員性的工作。企業(yè)高層到每一位員工都應(yīng)認(rèn)識到對標(biāo)管理的目標(biāo)和作用，并把目標(biāo)管理貫徹到每一個(gè)經(jīng)營生產(chǎn)環(huán)節(jié)。4。對如何有效開展對標(biāo)工作認(rèn)識不足，進(jìn)而導(dǎo)致在推動對標(biāo)工作上，停留在單純理解國家局的對標(biāo)指標(biāo)上，停留在對國家局下達(dá)的指標(biāo)的討論上,停留在關(guān)注成本費(fèi)用控制的戰(zhàn)術(shù)層面上,停留在關(guān)心行業(yè)內(nèi)評比層面上。對標(biāo)管理的關(guān)鍵是確定要學(xué)習(xí)和借鑒的對象和標(biāo)準(zhǔn)，也就是確定標(biāo)桿.因此,對標(biāo)管理對的是標(biāo)桿，而非指標(biāo)。圖四：你衡量什么，你就得到什么標(biāo)桿就是可參照的預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo).如果把對標(biāo)一詞分開來理解的話,“標(biāo)”指的是我們在質(zhì)量、數(shù)量和價(jià)值方面所期望獲得的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),而“桿”指的就是參照物。對標(biāo)的簡單理解就是“你衡量什么,你就得到什么”。因此,對標(biāo)思維關(guān)注更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式,追求目標(biāo)、流程、成本、計(jì)劃、信息、技術(shù)、知識、績效的精細(xì)化.

2100％標(biāo)準(zhǔn)90%效果你衡量什么，你就得到什么"5。眼睛向內(nèi)，指企業(yè)開展對標(biāo)管理工作中只關(guān)注自身業(yè)績問題，并沒有關(guān)注國內(nèi)外、業(yè)內(nèi)外先進(jìn);眼睛向下，只關(guān)注管理運(yùn)營，并沒有關(guān)注戰(zhàn)略和核心競爭力提升；眼睛向后,只關(guān)注歷史數(shù)據(jù)，沒有關(guān)注未來行業(yè)發(fā)展趨勢和自身競爭地位。二、指標(biāo)問題1。對標(biāo)指標(biāo)沒有很好地與BSC（平衡計(jì)分卡）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo))和目標(biāo)管理等有效方法結(jié)合使用,導(dǎo)致指標(biāo)單一，或缺乏連貫性和可比性。BSC基于企業(yè)戰(zhàn)略,KPI基于戰(zhàn)略分解后具體的指標(biāo)。當(dāng)對標(biāo)管理的指標(biāo)和績效管理工具結(jié)合使用時(shí)，才能使對標(biāo)管理工作達(dá)到真正意義上的戰(zhàn)略管理目標(biāo)。2.對標(biāo)指標(biāo)提取沒有以流程為導(dǎo)向，而是以職能為導(dǎo)向，導(dǎo)致將指標(biāo)簡單地指派到某個(gè)具體部門，而單一部門無法對影響這個(gè)指標(biāo)的全過程負(fù)責(zé),反而使指標(biāo)無法落實(shí).正確的做法應(yīng)是按照價(jià)值鏈分解指標(biāo),然后把指標(biāo)分配到價(jià)值鏈中的每一個(gè)相關(guān)部門，而不是單純的把指標(biāo)分給各個(gè)職能部門。3。對標(biāo)指標(biāo)提取沒有將國家局的對標(biāo)重點(diǎn)工作與本企業(yè)綜合競爭力的提升有機(jī)結(jié)合,過于關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層面,而忽視戰(zhàn)略層面,過于關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，而忽視過程管理。對標(biāo)管理的最終目的是要提高效率，提升競爭力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。過于關(guān)注技術(shù)層面則是對對標(biāo)管理的理解有偏誤，過于注重財(cái)務(wù)則使對標(biāo)管理不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，企業(yè)管理水平仍會停留在原先的水平。三、體系問題1。從管理目的的角度看,對標(biāo)改進(jìn)目標(biāo)不明確.

3很多煙草企業(yè)開展對標(biāo)管理工作過程中沒有形成一個(gè)有體系的改進(jìn)計(jì)劃。企業(yè)不知道對標(biāo)管理應(yīng)改進(jìn)成本、品牌、規(guī)模、成長性、運(yùn)營效率還是綜合競爭力或者其中的某幾項(xiàng)。對標(biāo)管理沒有落實(shí)到具體的有方向的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)當(dāng)中。2.從機(jī)制驅(qū)動的角度看,對標(biāo)管理與激勵(lì)體系和評價(jià)體系結(jié)合不夠緊密,缺乏驅(qū)動力。為了有效開展對標(biāo)管理工作，煙草企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的組織保障對標(biāo)工作的連續(xù)性和長久性。同時(shí)應(yīng)有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和評價(jià)體系,推動對標(biāo)工作全面有效的展開。3.從管理重心的角度看，對標(biāo)改進(jìn)的重點(diǎn)不突出,不同階段、不同規(guī)模、不同企業(yè)、不同產(chǎn)品檔次，管理改進(jìn)的側(cè)重點(diǎn)不同，需要區(qū)分。對標(biāo)管理的目的就是要改進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各方面，但是對于不同企業(yè)、不同階段對標(biāo)管理應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn)。這樣才能保證在一個(gè)長期動態(tài)的過程中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略競爭目標(biāo)。4。從橫向運(yùn)作的角度看,重對比、輕改善，沒有將對標(biāo)發(fā)現(xiàn)的問題落實(shí)到流程優(yōu)化與組織變革上,沒有形成完整的持續(xù)改進(jìn)循環(huán)。企業(yè)要通過對標(biāo)管理改善問題,就應(yīng)從流程化管理開始.職能部門之間的橫向?qū)Ρ冗h(yuǎn)不能保證企業(yè)擁有一個(gè)系統(tǒng)的高效的管理流程。對標(biāo)管理應(yīng)落實(shí)到煙草企業(yè)每一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營流程上來?？傊?，對標(biāo)管理是瞄準(zhǔn)一個(gè)比自身績效更高的組織進(jìn)行對比,以便取得更好的績效，不斷超越自己、超越標(biāo)桿、追求卓越、組織創(chuàng)新和流程再造的過程。圖五：對標(biāo)管理體系譜系圖

4戰(zhàn)略對標(biāo)價(jià)值鏈對標(biāo)產(chǎn)業(yè)鏈對標(biāo)重點(diǎn)事業(yè)對標(biāo)管理供應(yīng)鏈對標(biāo)市場鏈對標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)分解模塊標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理執(zhí)行流程競爭性標(biāo)桿管理指標(biāo)對標(biāo)競爭項(xiàng)目模塊標(biāo)桿模塊分析分析選擇項(xiàng)目指標(biāo)分解目標(biāo)管理模式模仿執(zhí)行管理模范對標(biāo)創(chuàng)新項(xiàng)目模塊標(biāo)桿模塊分析功能模仿模式再造技術(shù)指標(biāo)分解標(biāo)桿管理突破性信息管理知識管理計(jì)劃管理流程管理績效管理崗位標(biāo)桿標(biāo)桿部門指標(biāo)分解化育機(jī)制責(zé)任指標(biāo)體系指標(biāo)提升考核標(biāo)桿持續(xù)改善個(gè)人指標(biāo)分解基層建設(shè)文化物質(zhì)化育制度化育精神化育培訓(xùn)管理案例管理四、執(zhí)行問題對標(biāo)管理在實(shí)施過程中,存在一些常見誤區(qū),值得即將和已經(jīng)開展對標(biāo)管理的企業(yè)注意.圖六:對標(biāo)管理實(shí)施中的常見問題沒有學(xué)習(xí)目標(biāo)-—沒有學(xué)有目標(biāo)但學(xué)不到——不知從何入手方法不當(dāng)——不知道怎么學(xué)盲目的學(xué)-—知其然不知其所以然強(qiáng)制推行—-不懂執(zhí)行管理學(xué)點(diǎn)皮毛-—忽略了深層次的經(jīng)營哲學(xué)與文化環(huán)境對標(biāo)管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初美國公司學(xué)習(xí)日本公司的運(yùn)動中.首開對標(biāo)管理先河的是美國施樂公司。案例一：美國施樂公司分析選擇標(biāo)桿，而非指標(biāo)

5美國施樂公司此前一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場的實(shí)際壟斷地位，但是1976年以后遭到了來自國內(nèi)外尤其是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)。佳能、NEC等公司以施樂公司的成本價(jià)銷售產(chǎn)品并且能夠獲利,同時(shí)產(chǎn)品開發(fā)周期縮短50%、開發(fā)人員減少50%，這樣使得施樂公司的市場份額從82％銳減至35%.面對競爭者的威脅，施樂公司開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開展了廣泛而深入的對標(biāo)管理.通過對比分析尋找差距，調(diào)整戰(zhàn)略和經(jīng)營策略并對流程進(jìn)行重組,通過一系列的努力后施樂公司取得了非常優(yōu)秀的業(yè)績,把失去的市場份額重新奪了回來。施樂公司開始大范圍地推廣對標(biāo)管理法，選擇了14個(gè)經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司進(jìn)行逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取相應(yīng)措施.此后摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛仿效施樂公司采用對標(biāo)管理法，在全球范圍內(nèi)尋找行業(yè)內(nèi)外管理實(shí)踐最好的公司進(jìn)行標(biāo)桿比較，并努力超越標(biāo)桿企業(yè),它們也成功地獲取了競爭優(yōu)勢。施樂公司把對標(biāo)管理看作全公司的一項(xiàng)經(jīng)常性活動，并指導(dǎo)其所屬機(jī)構(gòu)和成本中心具體實(shí)施對標(biāo)管理.施樂公司因?yàn)樵趯?biāo)管理方面取得的引人注目的成就，于1989年獲得TMalcolinBaldridgeNationalQualityAward國家質(zhì)量獎(jiǎng)?wù)?。該?jiǎng)項(xiàng)設(shè)于1987年，近年來其評判打分越來越看重對標(biāo)管理。施樂公司深信對競爭對手的對標(biāo)管理是贏得質(zhì)量競爭的關(guān)鍵之一?？梢?，對標(biāo)管理是不斷和競爭對手及行業(yè)中最優(yōu)秀的公司比較實(shí)力，衡量差距的過程.一方面，不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷,從而使企業(yè)得到不斷改進(jìn),形成創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)。另一方面，通過規(guī)范及連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認(rèn)、跟蹤、學(xué)習(xí)并超越自己的競爭目標(biāo)。企業(yè)需要真正理解并積極實(shí)施對標(biāo)管理,這樣才會可能產(chǎn)生一批先進(jìn)的管理模式，創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力。如首鋼的承包制和滿負(fù)荷工作法、邯鋼的模擬市場倒逼成本法、海爾的OEC等都是在理解標(biāo)桿管理實(shí)質(zhì)基礎(chǔ)上的產(chǎn)生的成功例子。確定標(biāo)桿，確定要學(xué)習(xí)和借鑒的對象和標(biāo)準(zhǔn)是理解對標(biāo)管理，有效開展工作的關(guān)鍵。標(biāo)桿是可參照的預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo).它可以是人、優(yōu)秀企業(yè)的管理模式、方法、某業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵步驟、部門之間高效的協(xié)同合作,或某一個(gè)具體標(biāo)準(zhǔn)。對標(biāo)管理的效果或許會體現(xiàn)在績效提高或者指標(biāo)改善等數(shù)據(jù)層面上，但是對標(biāo)管理的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)比指標(biāo)改善本身要廣泛和深刻.因此，對標(biāo)管理對的是標(biāo)桿，而不是對指標(biāo)。如果把對標(biāo)一詞分開來理解的話，“標(biāo)”指的是我們在質(zhì)量、數(shù)量和價(jià)值方面所期望獲得的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而“桿”指的就是參照物.

6換句話說，對標(biāo)的標(biāo)是標(biāo)桿的標(biāo)，而不是指標(biāo)的標(biāo)。即使是行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)在已經(jīng)取得優(yōu)異的經(jīng)營績效后,還可以進(jìn)行標(biāo)桿管理,這是一個(gè)比指標(biāo)更加深入的工作.企業(yè)可以根據(jù)需要去尋找整體最佳實(shí)踐或者優(yōu)秀部分來進(jìn)行標(biāo)桿比較,或者先學(xué)習(xí)部分再學(xué)習(xí)整體，或者先從整體把握方向再從部分具體分步實(shí)施，通過對比，企業(yè)重新思考和設(shè)計(jì)經(jīng)營模式，借鑒先進(jìn)的模式和理念,再進(jìn)行本土化改造,創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營模式。案例二：Mobil石油公司世界最好的石油公司-—Mobil石油公司，早在1992年的年銷售收入就達(dá)到了670億美元,富可敵國，但是Mobil的進(jìn)取心很強(qiáng)，還想做得更好。1992年他們做了一個(gè)調(diào)查后發(fā)現(xiàn):論綜合實(shí)力，Mobil的實(shí)力已經(jīng)無人可比，但是在服務(wù)速度、微笑和安撫三項(xiàng)指標(biāo)方面，美國國內(nèi)還有企業(yè)比它做得更好。于是Mobil就組織了速度、微笑和安撫3個(gè)小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標(biāo)桿，以標(biāo)桿為榜樣改造Mobil分布在全美的8000多個(gè)加油站.經(jīng)過一番認(rèn)真的尋找,服務(wù)速度小組選定給“印地500汽車大賽”(Indy500)提供加油的潘斯克(Penske）公司作為標(biāo)桿；微笑小組選定麗嘉—卡爾頓酒店作為溫馨微笑服務(wù)的標(biāo)桿；安撫小組選擇了全美的回頭客大王“家庭倉庫”公司作為與人打交道的標(biāo)桿.Mobil在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后,他們的顧客一到加油站，迎接他們的是服務(wù)員真誠的微笑與問候，加油站的平均年收入增長10％。無論是施樂公司，還是Mobil公司的例子，都告訴我們，標(biāo)桿選擇是建立在戰(zhàn)略視角的,而非單純的指標(biāo)體系上.對標(biāo)管理的最終目的是改善管理模式,提升企業(yè)競爭能力,因此選擇標(biāo)桿始終要堅(jiān)持以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，通過比較對比,找出可提高的空間,努力縮小差距，甚至超越先進(jìn)水平。目前，很多煙草企業(yè)沒有確定好先進(jìn)的標(biāo)桿,進(jìn)行分析，找到差距和原因，從而改進(jìn)管理，而是將注意力集中在國家局發(fā)布的指標(biāo)比對結(jié)果上，偏離了標(biāo)桿管理的本意，也不利于通過標(biāo)桿管理提升企業(yè)綜合競爭力.因此中國煙草企業(yè)需要盡快改變觀念和思路，正確地理解對標(biāo)管理,并有效地開展起來.

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