麥當(dāng)勞VS肯德基

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麥當(dāng)勞VS肯德基：誰在中國更成功?2006-08-2814：33：20　來源：《案例。》　網(wǎng)友評論1條進(jìn)入論壇·　　同樣是世界頂級的優(yōu)秀快餐企業(yè),同為連鎖經(jīng)營體系,麥當(dāng)勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業(yè)實力、更強勢的品牌資產(chǎn)，何以肯德基在中國市場竟能呈全面反超之勢，甚至形成如此懸殊的落差？連鎖企業(yè)的利潤來自于連鎖店的數(shù)量與質(zhì)量，尤其是競爭環(huán)境下連鎖店的擴張速度與發(fā)展成功率。至于品牌策略也好，還是產(chǎn)品、選址、價格與推廣策略以及相配套的內(nèi)部運營管理機制，均是其實現(xiàn)基本經(jīng)營目標(biāo)的工具與手段.同樣是世界頂級的優(yōu)秀快餐企業(yè),同為連鎖經(jīng)營體系，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業(yè)實力、更強勢的品牌資產(chǎn),何以肯德基在中國市場竟能呈全面反超之勢,甚至形成如此懸殊的落差？一、逐鹿中國的爭鋒落差20世紀(jì)90年代以來,中國經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程提速。在這個人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場,“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基，在中國市場未曾上演“相煎何太急"的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其他市場汗顏的驕人業(yè)績，中國市場成為帶動其全球業(yè)務(wù)發(fā)展的“發(fā)動機”.從全球范圍看，麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個重量級:麥當(dāng)勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406。3億美元,而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家.據(jù)美國食品業(yè)界研究機構(gòu)Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計顯示,麥當(dāng)勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業(yè)績排名榜首;而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七.然而，作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當(dāng)勞在中國市場的整體發(fā)展現(xiàn)狀，卻一反常態(tài)、不容樂觀，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于位處全球范圍的第二品牌與美國本土市場第七的肯德基，兩者之間的業(yè)績相去甚遠(yuǎn)。

1這種落差的原委很多專家均做過不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系統(tǒng)理解.對于其爭鋒落差的幕后真相,筆者不妨在此作番大膽地嘗試，拋磚引玉，以期引發(fā)更多人士的參與和關(guān)注。二、連鎖經(jīng)營落差之兩大真相眾所周知，無論肯德基，抑或麥當(dāng)勞，套用一個時髦的專業(yè)術(shù)語,兩者的經(jīng)營業(yè)態(tài)均為“連鎖經(jīng)營”.所謂“連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)"，它包括三種基本模式：直營連鎖（或正規(guī)連鎖，簡稱RC),即總公司直接投資開設(shè)連鎖店;自愿連鎖（或自由連鎖，簡稱VC）,即保留連鎖商單個資本所有權(quán)的聯(lián)合;加盟連鎖（或特許經(jīng)營，契約連鎖，特許連鎖，簡稱FC）,即以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營，也就是特許經(jīng)營.三種模式雖各有特點,但簡單而言,其核心特征都是以連鎖店為經(jīng)營平臺，以連鎖店的擴張速度與成功率（即連鎖店的發(fā)展數(shù)量與單店經(jīng)營質(zhì)量)為核心考評指標(biāo)的商業(yè)模式.連鎖企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)在于追求最大化的市場份額的同時，盡可能地追求最大化的單店利潤?？梢哉f，連鎖企業(yè)的利潤來自于連鎖店的數(shù)量與質(zhì)量，尤其是競爭環(huán)境下連鎖店的擴張速度與發(fā)展成功率。至于品牌策略也好，還是產(chǎn)品、選址、價格與推廣策略以及相配套的內(nèi)部運營管理機制，均是其實現(xiàn)基本經(jīng)營目標(biāo)的工具與手段。正所謂“刪繁就簡三秋樹”，我們在此不妨透過表象，從衡量連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展水平的兩大核心指標(biāo)體系入手，對麥當(dāng)勞與肯德基在中國市場表現(xiàn)的真相作番比較:核心指標(biāo)之一：連鎖餐廳的擴張速度與數(shù)量麥當(dāng)勞：麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐邇，由克洛克1955年在美國創(chuàng)辦.1990年10月8日,中國第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè).1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳,當(dāng)日的消費人次過萬.

2到2002年第一季度，餐廳總數(shù)已達(dá)460多家。在進(jìn)入中國市場的14年間，到2004年底，連鎖店的總數(shù)約為600家。但其發(fā)展速度開始迅猛，后期較為緩慢:在2002—2004年的最近三年間，年均新增加店鋪數(shù)僅為47。5家，年增長率僅為25％左右，低于開始的38%的年增長率?？系禄菏堑谝患疫M(jìn)入中國內(nèi)地的西式快餐連鎖集團(tuán).截至2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè),肯德基在中國已達(dá)到了1200家。至此，肯德基在中國的開店數(shù)達(dá)到了老對手麥當(dāng)勞的兩倍。從北京前門第一家店開始，到三亞的1200家店，肯德基用了17年時間；在1997—2004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家，年均新增店140家以上,年均增長速度高達(dá)70％?？系禄鞘澜缱畲蟮恼u快餐連鎖企業(yè)，從1987年第一家店開張，歷經(jīng)6年的摸索，至1992年全國餐廳總數(shù)為10家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京安貞橋開業(yè),這是一個里程碑,標(biāo)志著肯德基在中國的發(fā)展進(jìn)入到一個新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張，其速度越來越快.對比結(jié)果:除去肯德基較麥當(dāng)勞早進(jìn)入中國市場3年的因素之外，兩者在共同發(fā)展的14年間，無論是餐廳擴張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當(dāng)勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴大到149家，而在2002—2004年的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當(dāng)勞的兩倍以上。據(jù)媒體報道，麥當(dāng)勞計劃在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國內(nèi)地開出10家左右特許加盟連鎖店，到2008年，要使內(nèi)地麥當(dāng)勞餐廳數(shù)量達(dá)到1000家，其中特許加盟店將占20％。同時，中國百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾公開表示,肯德基在2005

3年將保持高速開店策略，并把網(wǎng)絡(luò)伸展至四線城市，僅2005年便新開300間餐廳,其中特許加盟不超過5%。核心指標(biāo)之二:連鎖餐廳的投資收益與發(fā)展質(zhì)量麥當(dāng)勞：據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2003年資料統(tǒng)計，截至2002年底，麥當(dāng)勞在中國店鋪數(shù)543個，銷售規(guī)模為32億元人民幣。據(jù)此粗算，麥當(dāng)勞在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為600萬元/年.肯德基:同樣來源于中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2003年的資料統(tǒng)計，截至2002年底，百勝（其中90％以上來自肯德基）在中國的店鋪總數(shù)為902家,銷售規(guī)模為73億元人民幣.依此類推，肯德基在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為800萬元/年。對比結(jié)果：依照雙方2002年的經(jīng)營業(yè)績,可以說，麥當(dāng)勞在單店競爭力上大大遜色于對手肯德基,兩者在單店的年均營業(yè)收入上的差距在25%以上，差強人意的單店競爭力使麥當(dāng)勞相當(dāng)數(shù)量的網(wǎng)點處于低贏利甚至不盈反虧的狀態(tài)。三、中國市場落差之檢討綜觀上述兩大落差真相，我們不禁要問,同樣是世界頂級的優(yōu)秀快餐企業(yè)，同為連鎖經(jīng)營體系，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業(yè)實力、更強勢的品牌資產(chǎn),何以肯德基在中國市場竟能呈全面反超之勢?甚至形成如此懸殊的落差？其中原委僅僅是水土不服的本土化進(jìn)程，抑或是先來后到的戰(zhàn)略步驟？在筆者看來,絕非如此簡單.戰(zhàn)略為綱速度至上

4常言道:“心有多大,天地就有多大”，人是如此，企業(yè)也如此。一家缺乏遠(yuǎn)見卓識，尤其是缺乏明確目標(biāo)與長遠(yuǎn)規(guī)劃且堅定不移執(zhí)行下去的企業(yè)，總是會在前進(jìn)的旅途中為物所擾，是很難抵達(dá)成功彼岸的.就此而言，麥當(dāng)勞與肯德基在中國市場爭鋒的不同結(jié)果，也正是源自于彼此的戰(zhàn)略起點與定勢的不同?？系禄海?）先知先覺，起點本土早在1985年，時任肯德基總經(jīng)理的邁耶，就對世界人口第一，蘊涵著無限潛力的中國市場產(chǎn)生了濃厚的興趣，萌生了開發(fā)中國的念頭。在充分吸取1970年、1971年香港發(fā)展失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)后，他深刻地認(rèn)識到,在這個古老新大陸發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊。就此他高明地先選擇了新加坡作為進(jìn)軍中國前的試點（新加坡說普通話，生活習(xí)慣與大陸最為接近,而香港說粵語,地方特點較濃）。1986年的4月，邁耶采取了果斷的行動，改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室.同時，為了確保進(jìn)入中國市場的自主性，戰(zhàn)略性回購了在新加坡的全部特許經(jīng)銷權(quán)（當(dāng)時新加坡的肯德基是授權(quán)別人經(jīng)營的)，提前為在中國市場的自主發(fā)展掃清了權(quán)屬障礙.同年的9月下旬,他任命王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理,承擔(dān)起拓展中國市場的重任.王大東出生于中國，典型的中國文化成長背景；在美國求學(xué)，受過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶I(yè)化訓(xùn)練。曾經(jīng)是肯德基公司多年的中層管理人員,熟悉并理解這個企業(yè)的特有文化，特別是有過在中國開辦餐飲業(yè)的成功經(jīng)驗，這種跨文化的經(jīng)歷對肯德基的中國拓展至關(guān)重要。王大東的加盟為肯德基在中國發(fā)展注入了本土化的血液,這對于一家不熟悉中國文化特點的跨國公司的初期本土生根和發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。并且通過在新加坡的練兵,肯德基對跨文化管理，尤其是對東方人的管理積累了足夠的經(jīng)驗,另一方面也積累了熟悉中國特點的運營人才，保障了進(jìn)入中國大陸之后能夠迅速地融合并做到游刃有余。

5經(jīng)過長達(dá)一年多的考察論證，王大東在給總部的一封信中這樣表達(dá)對于中國市場的理解:“我完全確信肯德基比任何其他美國快餐連鎖店擁有絕對的競爭優(yōu)勢，盡管麥當(dāng)勞正在試圖與中國建立關(guān)系，但在牛肉供應(yīng)成為可能之前的路還很長。而家禽飼養(yǎng)是作為中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化中一個優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，受到政府的大力支持與鼓勵，我們有優(yōu)勢打開中國的大門。"這一天很快變成了現(xiàn)實，1987年的11月12日在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家肯德基餐廳,正式啟動了中國區(qū)戰(zhàn)略的步伐。（2）追求卓越，速度制勝肯德基進(jìn)入中國市場之初，時任百事餐飲集團(tuán)亞洲地區(qū)副總裁、現(xiàn)任百勝餐飲集團(tuán)大中國區(qū)總裁的蘇敬軾先生,就為肯德基在中國設(shè)立了遠(yuǎn)景目標(biāo)：把中國肯德基（KFC)品牌做成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲品牌.以后肯德基在進(jìn)入與拓展中國市場的整個過程中，也始終秉承了“中國餐飲的第一品牌”的原則，“我們要讓中國消費者真正感覺到,或許麥當(dāng)勞在其他國家是第一,但在中國的第一卻是大家喜歡的肯德基。”蘇敬軾在肯德基中國第400家餐廳的開業(yè)儀式上如是說.肯德基最終在中國修得正果,真正實現(xiàn)了中國快餐業(yè)第一品牌的愿景。經(jīng)過6年的摸索，在成功開辦了10家中國餐廳，掌握了豐富的本土運作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，肯德基在中國開始發(fā)力。自1996年開始,肯德基憑借先發(fā)優(yōu)勢，建立了反應(yīng)快速的決策反應(yīng)組織機制（率先將中國區(qū)總部搬遷至香港，后遷至上海)，集中力量、整合資源，開始了穩(wěn)健的“加速擴張”戰(zhàn)略：——在連鎖經(jīng)營模式上，實施“直營連鎖"與“特許連鎖”兩條腿齊頭并進(jìn)的提速戰(zhàn)略（早在1999年即開始實施了“零起點加盟”的特許經(jīng)營，自2004年底，1200家餐廳中有5％即60家以上的特許加盟店）。-—戰(zhàn)略性地引進(jìn)必勝客、塔可鐘等集團(tuán)內(nèi)的多個餐飲品牌進(jìn)入中國市場，在供應(yīng)、營銷、財務(wù)、人才等要素上實施戰(zhàn)略協(xié)同，通過多品牌協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步增強肯德基的競爭優(yōu)勢。

6——供應(yīng)鏈整合。充分利用中國是農(nóng)業(yè)大國的便利條件，供應(yīng)本土化保證了利潤的最大化。麥當(dāng)勞：“麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地概括了其經(jīng)營理念。在全球麥當(dāng)勞的體系中，麥當(dāng)勞餐廳的營運是很重要的一環(huán)。1990年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)了中國的第一家麥當(dāng)勞餐廳，隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳,當(dāng)日的消費人次超過萬人。從這以后，麥當(dāng)勞在中國迅速發(fā)展，已在全國17個省的74個大、中城市開設(shè)了460多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位.麥當(dāng)勞目前在中國約有600家餐廳,以50%合資、合同合資和外資獨資三種經(jīng)營方式為主。麥當(dāng)勞計劃在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國內(nèi)地開出10家左右特許加盟連鎖店。（1）后知后覺，后勁不足在肯德基進(jìn)入中國3年后的1990年，麥當(dāng)勞開始了其逐鹿中國的旅程，意欲后發(fā)制人實施趕超戰(zhàn)略,1992—2002年的10年間，平均每年的開店數(shù)為38.3家，并在北京市場后來居上，開店數(shù)量領(lǐng)先于肯德基。但在2002—2004年的關(guān)鍵3年間,受制于全球（尤其是美國本土)經(jīng)營業(yè)績的拖累,與肯德基的大踏步前進(jìn)比較,麥當(dāng)勞的發(fā)展速度明顯減緩，3年間的年均增加店鋪僅60-70家，而同期肯德基的新增店鋪則超過400家.（2）龐然大物，決策遲緩2004年麥當(dāng)勞大中華區(qū)區(qū)域總經(jīng)理陳金發(fā)表示:“麥當(dāng)勞非常重視內(nèi)地市場,但香港現(xiàn)仍是麥當(dāng)勞在亞洲地區(qū)最重要的市場之一，總部暫時未考慮將其中國區(qū)市場的總部由香港遷至內(nèi)地."這說明麥當(dāng)勞總部在權(quán)利控制上更傾向于國際化，對中國地區(qū)所面臨的復(fù)雜環(huán)境準(zhǔn)備有所欠缺。同樣，在經(jīng)歷12年殘酷的市場競爭之后，麥當(dāng)勞才開始“直營連鎖”與“特許連鎖”

7的雙向發(fā)展，也遲至2005年初才考慮將總部由香港遷往上海。決策反應(yīng)速度的緩慢也制約了其擴張速度，更影響了其在中國市場選址圈地、公關(guān)應(yīng)對等方面的決策速度，以至于影響到對同一個目標(biāo)店鋪選址的決策過程。小結(jié)：老實說，從全球范圍看，麥當(dāng)勞與肯德基不屬于同一重量級的對手，無論是發(fā)展歷史還是整體規(guī)模與實力,乃至品牌資產(chǎn)，肯德基均落后于麥當(dāng)勞。但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當(dāng)勞的“大本營”？中國市場成為肯德基壓倒麥當(dāng)勞的“大本營”，首先應(yīng)該歸結(jié)于決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深諳其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應(yīng)該歸結(jié)于肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰(zhàn)略（“瞄準(zhǔn)高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張"）、戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式(“直營連鎖”與“特許連鎖”）,這種體系的保證為獲取競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)，更從反應(yīng)機制上獲取了速度優(yōu)勢。對于麥當(dāng)勞，通過其在中國市場的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍"與“游歷搖擺”的兩大特征，受制于全球擴張后規(guī)模過于龐大，遭遇管理難題，在整個系統(tǒng)效率上與肯德基相比遜色許多。麥當(dāng)勞長期一味堅持“直營連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步,且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店），另從麥當(dāng)勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支持其他市場發(fā)展的“造血機”，按照麥當(dāng)勞的規(guī)定，加盟店每月需繳納其營業(yè)額的17％-23％作為專利費、服務(wù)費以及租金給總部,而肯德基權(quán)利金只有8％，這一切均嚴(yán)重影響了各單店的經(jīng)營積極性.長期組織決策機制上的遙遠(yuǎn)與遲緩，在對于戰(zhàn)略性的關(guān)鍵選址決策上,麥當(dāng)勞往往偏執(zhí)于“價格合適”的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上被肯德基搶得先機，也影響了其在中國市場的擴張。

8可以說,正是由于兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致,導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策等幾個主要因素上的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發(fā)展數(shù)量.資金為勢體系支持客觀地說，肯德基較麥當(dāng)勞而言，雖有先發(fā)優(yōu)勢，但在麥當(dāng)勞正式進(jìn)入中國市場的第3年，肯德基的連鎖店鋪數(shù)也僅僅是屈指可數(shù)的4家,并未形成明顯的優(yōu)勢，兩者的市場起點可以說是基本一致的。何況，麥當(dāng)勞在１９９０年進(jìn)入中國市場之初的快速發(fā)展戰(zhàn)略，與肯德基也無實質(zhì)差別，但為何在進(jìn)入2000年之后，尤其是關(guān)鍵性的近3年,其發(fā)展嚴(yán)重滯后,以至于形成如此懸殊的市場落差呢?筆者認(rèn)為,我們不能無視“麥當(dāng)勞之困”:——麥當(dāng)勞身處的經(jīng)營環(huán)境明顯惡化。自20世紀(jì)90年代起，麥當(dāng)勞海外擴張加速，但作為美國的三大文化象征之一,其快速擴張并沒有為它帶來多少榮光,相反還淪為了“資本全球化”的替罪羊,自1999年以來,因環(huán)保、宗教、全球化和受美國對外政策牽連而引起的麥當(dāng)勞遭襲事件已達(dá)5起.“9·11"事件剛過，就有穆斯林在印度尼西亞首都雅加達(dá)的麥當(dāng)勞餐廳鬧事。更有甚者有人將每年的10月16日定為“世界反麥當(dāng)勞日”,使其慣行的“結(jié)網(wǎng)制勝”戰(zhàn)略開始受到了挑戰(zhàn)。2002年12月，麥當(dāng)勞47年以來的首次公告每股虧損27美分，由于規(guī)模過于龐大已無法再保持每股盈余10％至15％的增長速度。麥當(dāng)勞聲譽陡轉(zhuǎn)直下，僅第四季度就關(guān)閉了175個快餐店,同時撤出中東和拉丁美洲3個國家的業(yè)務(wù)，裁減400到600個職位.不斷爆發(fā)的環(huán)境危機嚴(yán)重影響了其整體經(jīng)營績效，導(dǎo)致了其資金鏈上的窘困，也波及影響了其在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略的步伐。而肯德基雖也同處類似的經(jīng)營環(huán)境，但由于全球地位與品牌力的相對弱勢，大樹底下好乘涼，并且其在國外的業(yè)務(wù)比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于麥當(dāng)勞，所受牽連遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于麥當(dāng)勞?！獑我坏闹睜I連鎖模式，更加重了麥當(dāng)勞對自有資金的依賴。而肯德基通過戰(zhàn)略性地先行發(fā)展加盟連鎖的方式,到2004年底，業(yè)已發(fā)展了60

9家以上的加盟店，按照每家加盟店800萬元人民幣的加盟費用計算，至少在中國市場，肯德基通過這種方式獲取了多達(dá)4.8億元人民幣以上的滾動發(fā)展資金，而麥當(dāng)勞在此方面的建樹甚微。2003年麥當(dāng)勞在中國改變策略,拓展特許經(jīng)營模式，邀請中國的投資者加盟麥當(dāng)勞，中國的投資者需要花費200萬至300萬元人民幣，便可以開一家麥當(dāng)勞店,加盟費用和國外其他地區(qū)水平相當(dāng).而肯德基的特許方式是更適合謹(jǐn)慎的東方人的投資心理,加盟者風(fēng)險為零，當(dāng)受許人交了盟金后，如果達(dá)不到獲利點，損失由肯德基承擔(dān)。一旦加盟店經(jīng)營良好,在運作兩三年后，肯德基一般以一到兩倍的價錢重新將加盟店買回來。-—“結(jié)網(wǎng)制勝”的體系痼疾。長期以來，麥當(dāng)勞一直倚重“結(jié)網(wǎng)制勝”戰(zhàn)略遍地撒網(wǎng)，以先于競爭對手對顧客群進(jìn)行有效的區(qū)隔和攔截。但其極易導(dǎo)致企業(yè)患上“后全球化癥候”，即全球擴張達(dá)到最優(yōu)經(jīng)濟(jì)規(guī)模后,企業(yè)便會進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期，在現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)和管理能力不變的情況下，企業(yè)再往前推進(jìn)，就會遭遇管理成本的瓶頸.由于熱心于結(jié)網(wǎng)布陣，在渠道方面深打細(xì)造，麥當(dāng)勞在產(chǎn)品創(chuàng)新和質(zhì)量改進(jìn)上明顯滯后于對手，產(chǎn)品開發(fā)更是與目標(biāo)市場需求合不上拍，在單店競爭力上大大遜色于對手,這使其相當(dāng)數(shù)量的網(wǎng)點處于低贏利狀態(tài)。在最近的兩年中，肯德基計劃對肯德基加盟申請者開放中國境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外），這非常清楚地顯示了肯德基的下一步意圖，在大城市同麥當(dāng)勞的競爭中先拔頭籌之后，肯德基已經(jīng)開始層層遞進(jìn)，轉(zhuǎn)向?qū)χ袊橇_棋布的中小城市滲入過程當(dāng)中.“結(jié)網(wǎng)制勝”的體系就是系統(tǒng)聯(lián)動，但這極易被競爭者分割蠶食，而肯德基的單兵協(xié)同作戰(zhàn)，不僅考慮了協(xié)同的群體效應(yīng)，而且將重心側(cè)重于單兵的作戰(zhàn)技能，可大大提高單兵獨立作戰(zhàn)能力?？系禄源藨?zhàn)略漂亮地打了一場令麥當(dāng)勞措手不及的中國市場防守反擊。資金鏈吃緊和體系的痼疾使麥當(dāng)勞落后于肯德基。從微觀看來，決定其勝負(fù)的關(guān)鍵原因來自以下幾個基本的營銷要素。

10（1）人群定位之毫厘之差兩者雖在目標(biāo)人群的選擇上，均為城市家庭,但在構(gòu)成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當(dāng)勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經(jīng)營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產(chǎn)品與選址等諸多環(huán)節(jié)上的細(xì)微差別。隨著近年來全球婚姻和家庭觀念的改變,社會晚婚晚育和單身獨處的現(xiàn)象日益普及,單身和無子家庭的群體正在迅速壯大，它與麥當(dāng)勞的“家庭”市場定位形成了一種此消彼漲的替代關(guān)系。中國洋快餐的消費，16—25歲的年輕人無論是在消費人群比重還是消費金額比重上，均在60％以上。麥當(dāng)勞一直聚焦的是以三元核心家庭為主的目標(biāo)顧客群，并且成功地確立了“家庭"快餐的標(biāo)桿品牌形象，但“兒童”并沒有直接購買力，麥當(dāng)勞要借力“非購買力”群體引動“購買力"群體，就必須在“非購買力”群體上投注大量的非贏利性吸附成本,如游樂場、娛樂演員等，這部分成本會隨著市場的挑剔而逐步走高。但競爭者的大量涌入使得麥當(dāng)勞越來越力不從心,彼此間的“新品戰(zhàn)"、“促銷戰(zhàn)”等正使得這個行業(yè)的利潤被逐步攤薄，麥當(dāng)勞在以家庭為品牌利潤基礎(chǔ)的道路上行走得已頗為艱難。在快餐零售業(yè)，尤其是在大眾消費時代，顧客源是企業(yè)決勝的最重要的籌碼，以盡可能快的速度獲得盡可能多的顧客,這是大眾消費時代的游戲規(guī)則，而麥當(dāng)勞在消費者的變化中無疑喪失先機.“我就喜歡”系列廣告的推廣在麥當(dāng)勞的歷史上是一個重要的里程碑。從某種意義上來說,麥當(dāng)勞此番品牌大調(diào)整應(yīng)是一次品牌“大換血”，因為在這次調(diào)整中，麥當(dāng)勞冒險放棄了其堅持了近50年的“家庭"定位立場，將目標(biāo)集聚到了家庭母子消費群體上和35歲以下的年輕消費群體，并且將策略的中心放在了“年輕人”身上。（2）產(chǎn)品定位之大同小異

11肯德基和麥當(dāng)勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以漢堡為主打產(chǎn)品,較為適合歐美人。而肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主，更適合中國人的口味。在產(chǎn)品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費者的不同需求.從20世紀(jì)90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。2000年肯德基邀請40余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會",開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品.包括:老北京雞肉卷、番茄蛋花湯、川香辣子雞、營養(yǎng)早餐等,甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。而麥當(dāng)勞引以為豪的標(biāo)準(zhǔn)化和品質(zhì)一致性策略正飽受批判，其食品被指責(zé)為“三高一低”（高脂、高糖、高鹽，低纖維、低維生素）的非健康品，當(dāng)人們對快餐的衡量標(biāo)準(zhǔn)從食用新鮮、規(guī)格統(tǒng)一等延伸到有益長期健康時，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品優(yōu)勢將隨著大眾消費趨勢的變換和對手的創(chuàng)新而優(yōu)勢漸消。在其美國本土，麥當(dāng)勞早已是四面楚歌，漢堡王和溫迪在與麥當(dāng)勞價格戰(zhàn)的對抗中，毫不遜色。近年來麥當(dāng)勞雖也強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡"，然而在比口味、比感覺的餐飲市場，產(chǎn)品的細(xì)微差異決定了麥當(dāng)勞處于不利的競爭位置。由于缺乏強有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，麥當(dāng)勞雖也在產(chǎn)品的本土化上不斷推陳出新，但無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當(dāng)勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”)。更為可怕的是,麥當(dāng)勞的產(chǎn)品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件、2003年廣州的消毒水事件,業(yè)已成為了麥當(dāng)勞揮之不去的長痛，嚴(yán)重影響了消費者對產(chǎn)品的信任度。2004年3月9日,麥當(dāng)勞在歐洲16個國家大幅減少漢堡包系列食品，取而代之的則是雞肉色拉、酸奶和碎水果等。其歐洲業(yè)務(wù)執(zhí)行副總裁丹尼斯·埃內(nèi)坎這樣說：“顧客對保健食品和生活方式越來越關(guān)注，就是我們對顧客需求作出的響應(yīng)?！迸c歐洲相反,“雙層吉士漢堡”正在中國進(jìn)行持續(xù)長達(dá)一年的熱銷活動，讓我們不禁懷疑這個龐然大物的反常心態(tài).（3)成本價格上之居高起伏

12眾所周知，作為快餐，穩(wěn)定的產(chǎn)品價格一直是其經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)健的象征之一?？系禄c麥當(dāng)勞兩者在同類產(chǎn)品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月,麥當(dāng)勞開始揮起了價格利器，首先是迫于全球業(yè)績與成本控制的壓力，實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產(chǎn)品漲價8個多月后（即2004年3月），麥當(dāng)勞將近十種主打產(chǎn)品全部砍到5元之內(nèi)，最高降幅達(dá)50%，造成不少地區(qū)一時搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產(chǎn)品容量乃至品質(zhì)的基礎(chǔ)上實施的.而肯德基卻少有如此的價格反復(fù)，一直堅持走“合適的價格與合格的產(chǎn)品”路線。據(jù)悉，麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下.在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng),肯德基在產(chǎn)品成本的控制上也是略勝一籌。（4）選址策略上之執(zhí)行高下實事求是地說,麥當(dāng)勞與肯德基在選址策略上，各有各的圣經(jīng)。無論是其選址的嚴(yán)謹(jǐn)流程與考量標(biāo)準(zhǔn)，均難辨其高下。麥當(dāng)勞中國華東地區(qū)總裁曾這樣宣稱,“麥當(dāng)勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點;第二是地點；第三還是地點”。但在實際執(zhí)行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當(dāng)勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日,麥當(dāng)勞成都雙楠店突然“消失"得無影無蹤。這是麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地關(guān)閉的第一家分店.但是據(jù)知情人士透露，四川麥當(dāng)勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個店偶爾贏利外,其余的基本上都處于虧損狀態(tài)。就在麥當(dāng)勞成都雙楠店關(guān)閉的余波尚未完全平息時,2003年5月底，在南國廣州又傳出了關(guān)店的消息)。小結(jié)：客觀而言，兩者內(nèi)在管理機制難分高低，但受制于一些微觀要素的細(xì)微之別，深刻地影響了雙方連鎖餐廳的投資收益與經(jīng)營質(zhì)量，進(jìn)而影響了連鎖店的擴張速度與數(shù)量。龐然大物的麥當(dāng)勞身受體系制約，決策遲緩且屢遭全球風(fēng)波株連，與肯德基專注于中國區(qū)戰(zhàn)略的發(fā)展相比，自然落了下風(fēng)。

13品牌之?dāng)_勝者為王分析了導(dǎo)致兩者差別的戰(zhàn)略與營銷層面的因素之后，我們還不能無視兩者在品牌與形象層面上的運作得失：1999年根據(jù)全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國30個城市16677份問卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國市場的西式快餐肯德基，因其獨有的美食和品質(zhì)，被中國消費者公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫟?品牌并名列榜首。2003年10月,在麥當(dāng)勞接連不斷負(fù)面新聞見光后，TOM網(wǎng)站就其顧客滿意度做了網(wǎng)上調(diào)查，對麥當(dāng)勞很不滿意的有6050票，達(dá)到41．31％;認(rèn)為一般的有5563票，占37．98%；認(rèn)為還行的有3034票,這說明各類負(fù)面消息的影響已經(jīng)不容樂觀.從調(diào)查來看，麥當(dāng)勞雖貴為全球快餐第一品牌，其品牌資產(chǎn)傲居全球前10強,但在中國市場,卻讓人大跌眼鏡。我們無從評判兩者在中國市場的廣告?zhèn)鞑ミ\作水平高低，但卻可從其應(yīng)對危機的公關(guān)行為一比高低?！湲?dāng)勞作為跨國品牌，自然“樹大招風(fēng)”，被指責(zé)為“狹隘美國文化侵蝕其他文明的一個工具"，成了憤怒人們的“出氣筒”.國內(nèi)除了毒油和爆炸等產(chǎn)品質(zhì)量事故的困擾,“網(wǎng)站國家列表找不到中國,麥當(dāng)勞做錯了什么”等讓中國民眾失望的事件也頻頻發(fā)生，無疑直接損傷了麥當(dāng)勞的品牌形象。另一方面,麥當(dāng)勞處理危機的態(tài)度和效率也成為人們非議的焦點，諸多因素都影響了其經(jīng)營發(fā)展?！?而肯德基則是屢屢“化險為夷”，常有“妙手回春”之舉。如在2004年1月16日，肯德基借大陸第1000家店開業(yè)之際發(fā)布了《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除國人對洋快餐的不良印象；2004年2月的“禽流感”，讓以經(jīng)營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基突遇寒冬。值此非常時刻,肯德基在全國各大城市同時舉行新聞發(fā)布會，向社會承諾“食用肯德基的雞肉是絕對安全的”.采取一系列完善的應(yīng)急計劃，供應(yīng)商、庫存、運輸、烹制層層把關(guān)，以消除疫情影響。小結(jié):

14中國的品牌和形象運營具有獨特的個性:一方面民族榮譽感很強，另一方面媒體具有很強的公信力。這兩個方面的因素決定了一旦有傷害公眾情感的事件被曝光后，輿論就會出現(xiàn)一邊倒的情況。麥當(dāng)勞在中國的危機公關(guān)遲緩與不當(dāng),直接導(dǎo)致其品牌的認(rèn)同感降低，這也是產(chǎn)生落差的一個重要注腳。后記：致勝中國的覺悟檢討基于其在中國市場整體經(jīng)營績效上的落差,2003年9月,剛剛從全球財務(wù)危機中緩過神來的麥當(dāng)勞全球首席執(zhí)行官和主席坎特盧波發(fā)出了“要在中國加快開店速度”的呼聲.在中國市場啟動了全面趕超的“制勝計劃"(PlantoWin）：一方面開始大力推行特許連鎖加盟，另一方面，將總部由香港遷至上海,并宣布其在中國的快速擴張計劃（1年時間從600家擴張到800家），并在全球120多個國家同步推動“我就喜歡”的全新品牌活動。通過此次重大決策調(diào)整其品牌戰(zhàn)略，將目標(biāo)消費者人群從先前“小孩和家庭路線”轉(zhuǎn)向“青年路線",以期重塑昔日輝煌.仔細(xì)觀察麥當(dāng)勞在中國市場的最新舉措，不可不謂是其面對中國市場落差的某種覺悟,從組織機制、市場定位到“品牌變臉”,但以前笑瞇瞇如今改跳街舞的麥?zhǔn)迨逶谥袊袌錾险娴哪苋缭敢詢攩?也許答案真要讓笑到最后的人來回答。營銷大師彌爾頓·科特勒曾經(jīng)羅列出了麥當(dāng)勞在中國遇到的問題,其中最致命的一點就是“產(chǎn)品一致性帶來的硬傷”。麥當(dāng)勞與肯德基的競爭仍在繼續(xù)，如何在本土化產(chǎn)品研發(fā)上市與保持快餐標(biāo)準(zhǔn)化一致性中尋找到一個平衡點，這對于這兩家國際餐飲巨頭而言,都是非常緊迫之事。我們在研究肯德基與麥當(dāng)勞的過程中還發(fā)現(xiàn)了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質(zhì)化進(jìn)而互打價格戰(zhàn)的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結(jié)果是實現(xiàn)了雙贏。這也許更值得中國本土企業(yè)思考和借鑒.