如何設計薪等薪級表

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如何設計薪等薪級表三大薪酬體系1）技能工資制：個人價值為核心的薪酬體系，以人的能力的差異而區(qū)分，分為2類.◆?能力工資制：如專業(yè)技術人員,基于個人價值付薪的能力工資制?！?技術工資制:如生產(chǎn)型企業(yè)的生產(chǎn)工人，其實是技術工資制。2）崗位價值工資制：崗位薪酬體系,比如人資，以崗位價值付薪為主，叫崗位工資制。3）績效工資：以貢獻價值為主進行發(fā)放。包括組織業(yè)績和個人業(yè)績,并不單一。◆“沒有一種工資體系，只用到一種體系。"有人有疑問，那安利這類公司呢?不是純績效工資制嗎?其實并不是純績效，為什么?因為一個銷售人員當他發(fā)展了下線人員，他是會從下線人員身上賺取一部分提成的，而這實際上是崗位價值的一種體現(xiàn)，雖然表面看起來是純績效的.(為什么要給一個人發(fā)工資，邏輯是什么?這幅圖給你一個解釋。)工資包與付薪哲學

1當我們談到一個人的工資時，很少有人單純領固定工資。大多企業(yè)實行考核后，一般情況下，一個人的工資會包括：固定工資+浮動工資.而固定工資又不僅僅是基本工資，而是，基本工資+津貼補貼。比如餐補就是補貼。凡是跟崗位相關的補助,都稱為津貼；跟個人生活相關的補助稱為補貼.因此，基本工資+津貼補貼=固定收入,再加上通過績效考核所獲得的績效工資這部分浮動工資，就構成了工資。薪等薪級表的設計要注意的是,薪等薪級表的設置，是指薪酬水平,而不是某一部分。薪等薪級表是薪酬管理當中最重要的一點，如果一個公司沒有這張表就代表這個公司的員工的每一次調薪時都是拍腦袋的,并且員工努力到什么程度可以調薪大家也不知道。所以，薪等薪級表是薪酬晉升體系設計的基礎,也是薪酬體系設計的基礎性工作.1、薪等薪級表要考慮的因素薪等薪級表的設計需要考慮的因素很多，比如:人工成本分析、企業(yè)愿意拿出多少錢、崗位價值.而人工成本分析和崗位價值評估實際上決定了一個企業(yè)能給員工多少錢，能給就要給嗎?不，還需要考慮薪酬調查的結果,如果企業(yè)通過人工成本分析和崗位價值評估得出這個崗位價值3千,但是，通過勞動力市場調研發(fā)現(xiàn)別家已經(jīng)給到4千了。所以，薪酬調查了解勞動力市場的薪酬水平是非常重要的。

2還需要考慮的一個因素是:薪酬策略，應該把錢給哪一類人,向哪些崗位傾斜，都是在設計薪等薪級表是需要考慮的。2、薪酬的縱向結構設計薪等薪級表是為企業(yè)做薪酬的縱向結構設計.薪酬的縱向結構包括一下這些因素：如上圖所示，看左上角的方塊，你會明白為什么高一級的員工可能沒有低一級的員工的掙的多，是因為兩者之間有重疊的地方，重疊的部分叫薪酬疊幅.中間三條線覆蓋下的方塊則是我們通常說的寬帶，在圖中所標示的中位薪酬線則是設計薪等薪級表最重要的一條線，也有企業(yè)把它叫做政策線。一個公司的薪酬水平是高于勞動力市場還是低于勞動力市場,不是指某個人的工資，而是看這個公司的的政策線是高于還是低于勞動力市場.3、設計薪等薪級表的步驟寬帶薪酬什么是寬帶薪酬？(如上圖所示)左側和右側分別是兩種不同的薪酬等級結構模式,左側是層級式的，右側則是寬帶薪酬。按什么樣的方式劃分寬帶，并沒有個數(shù)的限制,根據(jù)公司的實際情況來設計。兩種不同的寬帶薪資結構

31、職位薪資體系下的寬帶薪資結構.如下圖：究竟如何劃分要按照本公司的薪酬體系模式.如圖所示的這家公司，分普通員工、主管、經(jīng)理、高管。普通員工可能比主管工資高,普通員工的的工資和部門經(jīng)理的工資也有交集的部分，所以就看這個普通員工的閱歷和經(jīng)驗。2、技能/能力薪資體系下的寬帶型薪資結構。如下圖：比如百度，主要員工類型就是以上幾種，他的員工職級分為PM幾、T幾等，這些說法其實就是按照專業(yè)技術類型進行的劃分，當然專業(yè)技術類的員工里面還有更細致的劃分。了解以上,下面開始具體的設計。第一、確定薪等根據(jù)職位評價的點數(shù)確定薪等.之后首要的任務是找到這個薪等的中位值。如圖，假設做崗位評價評出的最高分是900，最低分是100。劃分寬帶就可以把100～900之間分成4個寬帶，分出4個寬帶就可以找出寬帶之間的價值系數(shù),即評價分數(shù)的中值。列完之后就完成設計薪等薪級表的第一步：確定薪等.第二、確定該薪等的金額、中間值，并對問題職位的中間值進行調整。上述把評價的分數(shù)從高到底排列之后,可以得到幾個寬帶，并且找到這個寬帶的中位數(shù)值，那如何找到寬帶的中位數(shù)值的工資數(shù)，是個難點。

4中間值是怎么來的？是企業(yè)愿意拿出多少錢,想辦法求出總點數(shù)，才能求出每一點是多少錢？即：企業(yè)愿意拿出的總錢數(shù)/總點數(shù)=每點的錢數(shù).總點數(shù)={中衛(wèi)值X（崗位1x人數(shù)+崗位2x人數(shù)+……）｝+…….總點數(shù)不好求,假設公司的寬帶劃分為4個，這個寬帶里可能有很多個崗位，如果有3個崗位，崗位1x對應人數(shù)+崗位2x對應人數(shù)+崗位3x對應人數(shù)，然后乘以中位值，就能求出這個寬帶對應的總點數(shù)。4個寬帶分別求出總點數(shù)，加在一起匯總就是企業(yè)的總點數(shù),能算出每一點是多少錢，算出每一點是多少錢，再乘以每一個中位值就能求出該寬帶的政策線.算出中位值并不能解決問題，還要對職位的錢數(shù)進行修正，如上圖，市場50P水平和薪酬的區(qū)間中值這兩列，用薪酬區(qū)間中值÷勞動力市場薪酬水平=比較比率.如果發(fā)現(xiàn)比較比率低于90％，說明政策線偏離勞動力市場的中位水平比較大，招人時會困難，則需要修正。修正的方法一般是調到90%，調的過多或者過少都不好。如上圖表中的出納我們求出的薪酬區(qū)間中值是1361元，而勞動力市場的水平是1600元，得出的比較比率是85％，相比90%偏低,影響公司招人，則我們要做修正，修正到90％.

5所以，一般來講，比較比率減去100%后控制在10%以內(nèi)是可以接受的，這表明該職位等級的薪酬內(nèi)部一致性和外部競爭性二者是比較協(xié)調的。所謂內(nèi)部一致性，就是內(nèi)部公平，而調到90%是稍微給出納提了錢，比相對價值高了，但也沒有高太多，外部一致性就是外部公平。第三步、確定個各薪等的上下線之前計算出了薪酬的中位線，中位線上下浮動的幅度如何確定？同一崗位,上下浮動的幅度分別為20％就不小了，比如張三是經(jīng)理上浮40%差別會很大。并沒有固定的規(guī)定，但要根據(jù)公司的習慣。比如之前的一個項目，公司的老總認為下屬的分支公司和總部高層都應負有經(jīng)營管理責任，于是提出了一個強制要求放在一起，而每一個經(jīng)營負責人的工資，最高100萬，最低1萬，但都要放在一個寬帶里，可見這些負責人之間的工資差別就非常大。這也是一種客觀存在的情況，并沒有不對,但是我們?nèi)粘９芾碇性谠O置時不應差別太大，也不應差別太小.最好經(jīng)理和主管之間的寬帶存在一定的疊幅，這樣即便大家沒有提到經(jīng)理的位置，收入也是可以的。第四步、確定同一薪等的級數(shù)

6當我們劃分了如圖的5個寬帶時，每一個寬帶有幾個級差？下圖是劃了6級。但甚至有的公司到了20級，這也要根據(jù)你公司的管理需要。20級,寬帶確實拉的很寬，也因為在漲薪時，有人漲的多，有人漲的少。第五步、確定薪等的差額1、有的公司是前小后大，比如投資性的人資策略,愿意在員工身上投錢，畢業(yè)來到公司，公司培養(yǎng)你,但前期工資較低，隨著員工在公司的時間越來越長，工資也會越來越高，這是留人的一種方式。2、最右側是前大后小,比如低成本公司,前期工資比其他地方高吸引到你，但后期越漲越少，其實這一類公司就是希望你在5、6年后離職.3、而中間這一個平均漲，倡導的理念是隨著工作年限的增長，工資會越來越高，比如日本的年工序列制，實際上對于北上廣的低端勞動力也是這樣，為什么會這樣做,是根據(jù)自己的不同文化和用人策略來定，不能千篇一律，同樣性質的企業(yè)，戰(zhàn)略定位不一樣，漲薪的方式也是不一樣的。當我們把以上的步驟都完成后就形成了一個薪等薪級表，如下圖的例子。