績效測評方法與測評體系

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績效測評方法???績效測評第三章績效考核與測評體系一、有效測評方式——考核〔一〕根本觀點(diǎn)1.考核　　所謂考核，是指在一般時間內(nèi)對個人的工作能力和工作成績作出的判斷?！　‖F(xiàn)代勞動人事管理要求運(yùn)用正式的評價系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積極地對管理人員和員工的工作成績作出考核和評定。勞動人事心理學(xué)的一項(xiàng)任務(wù)，就是設(shè)計(jì)和研制這種考核與評定系統(tǒng)?！　】冃Э己耸侨肆Y源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級對員工工作的觀察和評價?？己说哪康牟⒉粌H是為了獎懲，員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結(jié)果。因此，如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標(biāo)準(zhǔn)以期獎懲清楚，同時據(jù)此施行適當(dāng)?shù)脑诼氂?xùn)練，有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作，這是人力資源管理的一個重要內(nèi)容?！　∪耸驴荚u是員工在全部職業(yè)生涯中接觸到的問題。員工在企業(yè)工作中，希望自己的工作成績得到企業(yè)的成認(rèn)，得到應(yīng)有的待遇，希望通過個人努力取得事業(yè)的進(jìn)步，同時也希望得到上級對自己的指點(diǎn)。總之，員工從本質(zhì)上說，是寄希望于人事考評工作的?？己耸且豁?xiàng)非常細(xì)致的工作，必須嚴(yán)格按照一定的程序來進(jìn)行。第一步，確定考核根底。應(yīng)清楚地說明對下屬的要求是什么，這可以從找出工作要項(xiàng)〔即構(gòu)成工作的多項(xiàng)活動〕制訂績效考核的標(biāo)準(zhǔn)入手。第二步，考核績效實(shí)施，并與下屬在考核時面談，一起討論。第三步，擬定績效考核改良方案，這是考核工作最終的落腳點(diǎn)。第四步，在職輔導(dǎo)，以輔助員工提高績效?！　】冃Э己艘卜Q考績，就是檢查和評定員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以評定其工作成績?！　】伎兊囊饬x不僅是一個企業(yè)對其員工工作績效情況的評估，同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認(rèn)可；通過目標(biāo)考核，員工需要感到有為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感；通過對員工本人開展意識的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷開展的時機(jī)，有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。所以，考績不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義，而且有更廣泛的鼓勵作用。通過考績也能使企業(yè)了解在實(shí)施目標(biāo)過程中的狀況

1與企業(yè)人力資源對目標(biāo)完成的影響，以便對下一步行動作出正確的導(dǎo)向。　　因而，考績的過程既是企業(yè)人力資源開展的評估和開掘過程，也是了解個人開展意愿，制定企業(yè)培訓(xùn)方案和為人力資源開發(fā)作準(zhǔn)備的過程。　　績效考核是種又費(fèi)時又不那么令人感到愉快的一種工作，那么為什么管理還要用它呢？是因?yàn)榭冃Э己怂艿竭_(dá)的一些目標(biāo)是別的工作或方法所達(dá)不到的?！　】冃Э己耸抢煤烷_發(fā)組織最重要的資源——企業(yè)員工的關(guān)鍵因素?？冃Э己吮挥脕淼竭_(dá)很多管理目標(biāo)?！　T工考評的內(nèi)容大致可以分為德、能、績、勤四個方面。根據(jù)不同的需要，考評時有不同的側(cè)重?！　　暗篓曋饕ㄋ枷胱黠L(fēng)、職業(yè)道德等方面?！　　澳塄曋饕腹ぷ魅藛T從事本員工作的能力，即分析和解決問題的能力以及獨(dú)立工作的能力等。具體地說，它主要包括學(xué)識水平、工作能力和身體能力等三個方面?！　W(xué)識水平：它包括文化水平、專業(yè)知識水平、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等?！　」ぷ髂芰Γ核I(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、決策能力、方案能力、組織能力、監(jiān)督能力、調(diào)控能力以及反響能力、適應(yīng)能力、預(yù)見能力、創(chuàng)造能力、表達(dá)能力、談判能力等?！　∩眢w能力：它主要是指年齡和健康狀況兩個因素?！　　扒讪暰褪侵盖趭^精神。它要包括積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感、出勤率四個方面。具體地說，就是：是否具有良好的工作態(tài)度、事業(yè)心、工作責(zé)任感和效勞精神；是否肯學(xué)肯鉆，任勞任怨；是否到達(dá)規(guī)定的出勤率。　　“績〞，就是工作人員的實(shí)際奉獻(xiàn)，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。它包括：人員是否按時、按質(zhì)、按量完本錢職工作和規(guī)定的任務(wù)，在工作中有無突出成績等?！　∷^德，主要是員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德?，F(xiàn)代企業(yè)里，員工不再處于跟著機(jī)器轉(zhuǎn)的附屬地位，不再是機(jī)器的支配人。整個企業(yè)經(jīng)營管理都以人為中心，這一點(diǎn)尤其集中地表達(dá)在企業(yè)人才的作用上。企業(yè)技術(shù)骨干和經(jīng)營骨干的一個點(diǎn)子，往往能給企業(yè)增加極大的效益，而這種點(diǎn)子僅用監(jiān)督的方法，是難以從人頭腦中開發(fā)出來的。為此，不僅需要企業(yè)的有適當(dāng)?shù)墓膭钷k法，而且需要企業(yè)員工具有較強(qiáng)的敬業(yè)精神和企業(yè)責(zé)任心。從德的方面考評員工，主要也就是考評這種精神和責(zé)任心。所謂能，主要是員工的專業(yè)技能，也包括一般能力。企業(yè)考評不同崗位上的員工，有不同的能力要求。一般來說，理解能力、操作能力、交往能力、創(chuàng)新能力、組織能力等，是員工技能考評比擬普遍的內(nèi)容。對于一般員工，比擬側(cè)重前兩種；對于技術(shù)骨干，是員工發(fā)揮作用的根底，與他對企業(yè)的奉獻(xiàn)直接相關(guān)。所謂績，即員工的工作成績，包括崗位上取得的成績和崗位之外取得的成績。崗位成績與崗位職責(zé)有關(guān)，是員工成績的主體。在企業(yè)管理中，崗位職責(zé)表達(dá)為一系列任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和操作標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)是要求每一個員工能到達(dá)的，達(dá)標(biāo)成績是員工的起碼成績。在此之上，根據(jù)工作任務(wù)和工作標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，表現(xiàn)出不同的業(yè)績水平。除了本職工作之外，作為企業(yè)的一員，員工還可能為企業(yè)做出其他方面的成績，例如合理化建議。這些成績也表達(dá)著員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)，考評時不能無視。

2　　所謂勤，主要是指員工的工作態(tài)度，即處理本職工作的方式，例如事業(yè)心、出勤率等。企業(yè)的工作是在分工協(xié)作中進(jìn)行的，一個員工的工作與其他員工有直接關(guān)系，例如流水線上的操作工。即使是比擬獨(dú)立的崗位，例如推銷員，也不是只看他能否完成推銷任務(wù)就行，還要看他是如何工作的，是否盡到了自己的責(zé)任。盡職盡責(zé)但完不成任務(wù)，和能完成任務(wù)但不努力，都不是好的狀態(tài)，說明管理中有問題。合理的情況應(yīng)該是員工愿意也能夠較好地完成任務(wù)。勤是聯(lián)系德、能、績之間的紐帶。2.績效考核的作用　　通過招聘、培訓(xùn)、把符合要求的人員錄用和分配到適宜的工作崗位后，接下來，就需要在工作過程中不斷地對人員的工作或成績作出考核和評定，這也是勞動人事部門的一項(xiàng)重要任務(wù)。　　工作成績考評涉及管理的各個部門，考評的標(biāo)準(zhǔn)主要通過職務(wù)分析來制定，并作為考評工作的根底?！　」ぷ鞒煽兛荚u信息的主要用途之一，是對管理人員、員工提供反響，讓他們了解工作情況，從而改良工作中由于人的原因而產(chǎn)生的缺陷和缺乏之處，這就為人員的培訓(xùn)提供了依據(jù)。因此，考證可以說是一種診斷手段，通過科學(xué)的、公正的、積極可靠的評價，使人們了解和發(fā)現(xiàn)自己的弱點(diǎn)。這比消極地指責(zé)與批評，效果會好得多?！　」ぷ鞒煽兛己伺c評定的又一作用，是能夠根據(jù)合理分配的原那么，用考評結(jié)果確定工資報酬。企業(yè)和單位應(yīng)該盡可能使考評系統(tǒng)與報酬升降之間有比擬直接的關(guān)系，即按照考評結(jié)果斷定工資報酬的升降幅度，從而充分調(diào)開工作積極性。在實(shí)際工作中，可以從兩個方面運(yùn)用考評手段：①在全面調(diào)整工資時，由勞動人事部門對管理人員、員工的工作實(shí)績進(jìn)行比擬全面的考核與評定，并結(jié)合調(diào)次制度和其他要求〔如工齡、職務(wù)等〕，確定應(yīng)調(diào)整的工資量。②在日常工作中，定期進(jìn)行考核與評定，用以確定獎金的數(shù)額。這種考核已被經(jīng)常運(yùn)用?！　」ぷ鞒煽兛荚u對于工作調(diào)配決策也是十分重要的。許多企業(yè)和單位對新錄用或選拔的人員實(shí)行試用期，讓他們從事幾種工作，比方在幾個部門或車間分別干幾個月，承當(dāng)不同的工作任務(wù)，然后對他們的工作實(shí)績作出考評，把他們安排到最能取得好成績的崗位上去。對于新任用的基層管理人員，也可以采取試用的方法，讓他們在不同的工作部門鍛煉一段時間，再根據(jù)工作考評的結(jié)果作一個比擬，決定最適合各人能力特長的工作職務(wù)?！　」ぷ鞒煽兛荚u還可以作為人員提升與晉級的依據(jù)。當(dāng)然，工作實(shí)績并不是提升的惟一理由，還要考慮有關(guān)人員的工作經(jīng)驗(yàn)、思想品質(zhì)以及工作的實(shí)際需要等因素。但嚴(yán)格地以工作考評結(jié)果作為提升與晉級的主要依據(jù)，無論從提升后的工作情況，還是群眾的反映來看，效果都比擬好?！　∫?yàn)榭冃Э己耸前凑找欢ǖ臉?biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的管理方法。對員工績效考核，是在工作了一段時期以后進(jìn)行的，因而使它更能全面地反映人員的實(shí)際能力和對某類工作崗位的適應(yīng)程度?？冃Э己耸且詥T工為對象，其主要目的在于通過對員工全面綜合的評價，判斷他們是否稱職，并以此作為企業(yè)人力資源管理的根本依據(jù)，切實(shí)保證員工的報酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、鼓勵、辭退等項(xiàng)工作的科

3學(xué)性?？冃Э己擞质侨肆Y源部門開展人力資源管理工作研究的重要途徑。當(dāng)人力資源部門需要確定新的人員測評指標(biāo)時，可以用績效考核的結(jié)果作為工作成效的標(biāo)準(zhǔn)。因此，績效考核可以用來進(jìn)行各種人力資源管理研究：設(shè)計(jì)有關(guān)人員招收、預(yù)測、錄用、調(diào)配方面的人力資源管理決策方案；檢驗(yàn)人力資源管理政策的效用；制定人力資源開發(fā)時的方案等等?！　】冃Э己松婕捌髽I(yè)管理的各個方面、各個部門。首先，考核的標(biāo)準(zhǔn)要通過崗位分析來制定，并以此作為考核工作的根底，有利于加強(qiáng)企業(yè)管理的根底工作；第二，在考核中，不但要考核個人的工作實(shí)績，而且還要考核集體的、整個企業(yè)的工作成效。因此，考核工作起著某種管理作用，對管理信息有著控制與反響的作用。(二)績效考核的目標(biāo)、原那么、特點(diǎn)1.績效考核的評價目標(biāo)〔1〕評價目標(biāo)　　績效應(yīng)以完成工作所到達(dá)的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不宜定得過高，也不宜定得過低，以免失去考核的意義。從合理的角度來看，績效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多時機(jī)得以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管的賞識，也表示未到達(dá)此標(biāo)準(zhǔn)的績效是無法讓人滿意的。它應(yīng)由接受考核的部門或個人事先與管理者或主管共同討論后訂立　　并同意此項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，以此作為管理和執(zhí)行的依據(jù)?！　】冃Э己说哪繕?biāo)主要包括開發(fā)員工的技能、激發(fā)其積極性和提供績效反響。因?yàn)閱T工對績效考核也有投入，因此考核變得比監(jiān)督者簡單地填一個表格要費(fèi)時得多?！　T工都想知道他們的上司〔監(jiān)督者〕對他們表現(xiàn)的看法，因此績效反響便成了一項(xiàng)最根本的開發(fā)需要。員工們想知道他們的上司〔監(jiān)督者〕對他們表現(xiàn)的看法，他們工作的結(jié)果是否令人稱道。在員工追求他們的職業(yè)時，不斷地積累組織對他們的表現(xiàn)的看法是很重要的。當(dāng)?shù)弥獙λ麄儗砺殬I(yè)轉(zhuǎn)移有利的反響，他們的工作積極性就提升了。如果運(yùn)用恰當(dāng)?shù)脑挘冃Э己丝梢詷O大地滿足和鼓勵員工。大體說來，績效考核的目標(biāo)主要在于兩個方面：開發(fā)和評價?！　∽钔ǔ５慕⒃诳冃Э己松系臎Q策是報酬，包括績效增長、員工分紅和其他報酬方面的增長。對于員工來說，這是績效考核的最根本的目標(biāo)。因此，經(jīng)常在組織中見到用績效考核決定報酬增長的績效評價或績效考察的用語。通常績效考核在兩個方面影響員工未來的報酬：從短期看，它可以決定下年度的報酬增長；長期來說，它可能決定哪個員工將得到高報酬的職位。　　人力資源管理決策是績效評價的第二個評價性目標(biāo)，因?yàn)榻?jīng)理和監(jiān)督者必須就提升、降職、調(diào)動和退職等問題做出決策。過去的績效考核結(jié)果通常有助于決策哪個員工最值得提升或向別的好的工作變動?！　】冃б部捎脕碓u估招募、挑選和安排人員。這些職能的有效性可以局部地通過把員工的績效評價結(jié)果和他們申請工作時測驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行比擬來衡量。例如，管理者可能會發(fā)現(xiàn)在挑選測驗(yàn)中得分大致相等的工作申請人一年后在工作崗位的成績卻相差很多；因此，這些測驗(yàn)沒有精確地預(yù)測員工的行為。據(jù)調(diào)查，績效考核的評價目標(biāo)和人力資源決策目標(biāo)是企業(yè)所追求的績效考核的最主要目標(biāo)。

4　　績效考核的目的是績效考核程序的開始和根底，它對績效考核機(jī)構(gòu)及其職責(zé)確實(shí)定、績效考核內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)定、績效考核方法的選擇等具有重要決定作用。如對個人的考核和對部門的考核的目的是不同的，因而其考核機(jī)構(gòu)、考核內(nèi)容、考核方法都是不同的；同樣是對個人的考核，以培訓(xùn)為目的考核和獎金分配為目的考核，其考核的內(nèi)容和方法都不一樣，其考核機(jī)構(gòu)確實(shí)定也有區(qū)別?！?〕目標(biāo)與考核的層次水平　　績效是一個比擬復(fù)雜的現(xiàn)象，包含著許多方面。其中之一便是應(yīng)該對工作的哪些方面作出評估，這是績效考核的層次和分析水平問題。分析水平是與考核的目的聯(lián)系在一起的，不同的考核目的決定了應(yīng)該進(jìn)行何種層次水平的分析人力資源管理心理學(xué)把績效考核分成五個層次水平：①企業(yè)組織的成效。包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質(zhì)量以及整個組織氣氛等。②部門或群體的成效。包括部門或群體的工作效率、事故率、生產(chǎn)水平和群體氣氛等。③個人任務(wù)的成效。包括員工個人所完成的產(chǎn)量和質(zhì)量指標(biāo)，如管理人員的管理效果，計(jì)算機(jī)應(yīng)用開發(fā)人員完成的程序設(shè)計(jì)量和投入應(yīng)用的工程數(shù)，醫(yī)務(wù)員治愈病人數(shù)量，等等。④個體行為。這是指個體在完成任務(wù)中所采用的方式或行為，如管理人員的領(lǐng)導(dǎo)方式風(fēng)格，計(jì)算機(jī)程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時的編程步驟，學(xué)校教師的教學(xué)方式，等等。⑤影響個體行為的心理特征。包括個體的態(tài)度、信息、期望、個性、技能和能力傾向。在績效考核中以何種層次水平為主，這取決于考核的目的。例如人力資源調(diào)配或晉級方面的決定需要著重對個人成績進(jìn)行考察，就應(yīng)該以第③、④層次水平為主，對個人工作任務(wù)成效和行為表現(xiàn)做出考核；人力資源部門需要收集并公布工作情況，對員工給予績效反響，以便改良工作?！　】冃Э己说拈_發(fā)性目標(biāo)也給員工們指出了未來工作的努力方向。這種反響使員工認(rèn)識到了他在過去工作中的長處和缺陷，使他決定將來要提高哪些方面。員工們特別想知道他們怎樣才能提高。績效考核的設(shè)計(jì)應(yīng)利于開發(fā)更優(yōu)秀的員工，因?yàn)榭冃Э己耸菫榱私鉀Q不好的工作表現(xiàn)而設(shè)計(jì)的。　　考核結(jié)果會影響員工訓(xùn)練和開發(fā)決策。低于通常標(biāo)準(zhǔn)的評價或考核結(jié)果會說明員工某些方面的表現(xiàn)可通過在崗或脫產(chǎn)培訓(xùn)得到加強(qiáng)。當(dāng)然，并不是所有的低績效都能通過訓(xùn)練和開發(fā)克服的。監(jiān)督必須能把缺乏必要的技能或能力而導(dǎo)致的不好的工作表現(xiàn)和由于士氣低或某種形式的工作不滿導(dǎo)致的工作表現(xiàn)差異區(qū)分開。2.績效考核的原那么　　為了正確而有效地進(jìn)行人員考績，首先要明確人員考績所必須遵循的根本原那么，一般有以下幾條：〔1〕公平原那么

5　　公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。在考績中，各級領(lǐng)導(dǎo)和人事部要排除一切干擾，本著實(shí)事求是的精神，客觀、全面、真實(shí)地考察和評價工作人員、要摒棄個人的好惡恩怨，防止用感情和偏見來代替政策。公司的人事考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。同時，考評標(biāo)準(zhǔn)、程序和對考評責(zé)任者的規(guī)定在公司內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果抱以理解、接受的態(tài)度?！?〕嚴(yán)格原那么　考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?yán)，不僅不能全面地反映員工的真實(shí)情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果。考績的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。〔3〕單頭考評的原那么　　對各級員工的考評，都必須由被考評者的“直接上級〞進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實(shí)際工作表現(xiàn)〔成績、能力、適應(yīng)性〕，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級〔即上級的上級〕對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能?！?〕結(jié)果公開原那么　　考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再勵，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。〔5〕結(jié)合獎懲原那么　　依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞、有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神鼓勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能到達(dá)考績的真正目的。〔6〕客觀考評的原那么　　人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價，盡量防止?jié)B入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到“用事實(shí)說話〞?？荚u一定要建立在客觀事實(shí)根底上。其次要做到把被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比擬，而不是在人與人之間比擬?！?〕反響的原那么　　考評的結(jié)果〔評語〕一定要反響給被考評者本人，否那么就起不到考評的教育作用。在反響考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明缺乏之處，提供今后努力的參考意見。〔8〕差異的原那么　　考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差異

6界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)表達(dá)明顯差異，使考評帶有刺激性，鼓勵員工的上進(jìn)心?！　〕艘陨显敲粗?，對考評承當(dāng)者進(jìn)行充分訓(xùn)練，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)荚u標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。3.績效考核的特點(diǎn)　　員工考評的特點(diǎn)在于，它是由企業(yè)進(jìn)行的、以企業(yè)的要求為標(biāo)準(zhǔn)、只對企業(yè)員工進(jìn)行的考察和評估。企業(yè)在掌握員工自主權(quán)的同時，也就有了對于員工的考察評估權(quán)。實(shí)際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，員工之所以能成為員工，已經(jīng)是考察評估的結(jié)果，即已經(jīng)接受了招聘時的考察評估，并到達(dá)了聘用的標(biāo)準(zhǔn)。聘用之后的考評，是員工的繼續(xù)和深化，是把人力與物力具體地適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來的重要條件。不經(jīng)過考評，不掌握員工能力、素質(zhì)、意向的特點(diǎn)，就不能用好員工，不能合理地因事?lián)袢恕Ｒ虼耍瑔T工考評是企業(yè)人事管理的一項(xiàng)經(jīng)常性工作。如何考評？對誰考評由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理的需要自己決定?？荚u的標(biāo)準(zhǔn)，也由企業(yè)自身決定。不能把企業(yè)的員工考評標(biāo)準(zhǔn)與其他的考評標(biāo)準(zhǔn)混淆起來?！　∫粋€企業(yè)員工情況是復(fù)雜的，不同的員工在工作能力、工作素質(zhì)、工作績效上都有不同。必須把握這種差異性，才能合理地使用員工和對待員工，使員工得到公平的待遇。怎么把握員工之間的差異？考核是最重要的方法。但是，要使考核能夠如實(shí)反映員工的情況，起到促進(jìn)工作的作用，就必須使考核科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化?！　∑髽I(yè)一般都非常注重員工的考績，視其為本公司人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。每次布置考績方案，董事長與總經(jīng)理一般都親自參加，并對各部門經(jīng)理如何實(shí)施考評工作提出具體的要求。在每次考績的后期，公司領(lǐng)導(dǎo)都要集中一二天的時間，專門聽取各部門的考評工作匯報，以工作實(shí)績?yōu)橐罁?jù)，對升級與降級的兩邊對象，逐入分析，細(xì)致審核，以作出正確評價。現(xiàn)代企業(yè)考績的特點(diǎn)是：企業(yè)的人員考績制度化，使“優(yōu)者〞、“能人〞隨時脫穎而出，平庸之輩隨時被淘汰，到達(dá)管理的高效率?！　∑髽I(yè)對員工的考核一般同時采用日?？己伺c年度考核兩種形式。日?？己酥饕刹块T經(jīng)理以上的管理人員對其下屬進(jìn)行，一般每月考核一次，其結(jié)果在員工的獎金和浮開工資上面反映出來；年度考核由人力資源管理部門組織進(jìn)行，根據(jù)不同的崗位制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，從工作能力、勞動態(tài)度、奉獻(xiàn)大小、出勤情況等方面進(jìn)行考核，采取評分制，為年終獎、提薪、提職、培訓(xùn)等獎勵提供依據(jù)?；鶎又贫然目伎兂绦蚴牵涸诒豢伎冋哌M(jìn)行工作回憶后，由其直接主管經(jīng)理進(jìn)行評估，并在綜合評價后進(jìn)行打分，然后由上級經(jīng)理及人力資源部門經(jīng)理確認(rèn)，總經(jīng)理審批，最后由部門經(jīng)理與員工本人履行談話等程序。4.對應(yīng)考人的一般要求對于應(yīng)考人而言，有以下的一般性要求：〔1〕制定應(yīng)考人的根本條件　　應(yīng)考人應(yīng)具有的根本條件，多為法律所規(guī)定。就美國而言，其主要的根本條件，包括：①學(xué)歷，這在美國本不重視，但近年來對某種全國性的考試〔如文官入仕考試，〕，均規(guī)定以大學(xué)畢業(yè)為應(yīng)考資格；②公民，擔(dān)任各級政府公務(wù)員者，依規(guī)定需具有美國公民資格；③居住，應(yīng)考者多規(guī)定其需在其轄境內(nèi)居住達(dá)一定期限，但近年來有逐步取消及放寬的趨勢；④年齡，通常規(guī)定最低年齡需在一八歲以上，最高年齡需在65歲以下；⑤性別，由于工作性質(zhì)之特殊，亦偶有規(guī)定限于某種性別人員始能應(yīng)考；⑥家庭成員任公

7職的人數(shù)，對同一家庭任公職的人數(shù)原有限制，超過限額者那么不得應(yīng)考，但此種限制現(xiàn)已取消?！?〕規(guī)定各種職務(wù)的資格標(biāo)準(zhǔn)　　資格標(biāo)準(zhǔn)與考試的目的有關(guān)，目前所注重者為遴選有開展?jié)撃苤?，以期遇到晉升時機(jī)時不致發(fā)生困難；資格標(biāo)準(zhǔn)需經(jīng)由工作分析而認(rèn)定，并以所需專門知能表示，但此種專門知能又常轉(zhuǎn)換為教育、經(jīng)驗(yàn)或訓(xùn)練，認(rèn)為具有此種教育、經(jīng)驗(yàn)或訓(xùn)練者即可具有該種專門知能；因?yàn)榇朔N轉(zhuǎn)換并不正確，故對教育、經(jīng)驗(yàn)或訓(xùn)練的規(guī)定，宜酌予降低?！?〕注意考試的客觀性、有效度與可信度　　為了到達(dá)考試的預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)注意：①客觀性，即對考試成績的評定，應(yīng)有客觀標(biāo)準(zhǔn)而不受個人主觀的影響；②有效度，認(rèn)定有效度的方法有兩種，即一為對現(xiàn)有人員予以測驗(yàn)，如公認(rèn)為績效優(yōu)異者可得高分，績效差者只能得低分，那么表示該測驗(yàn)為有效；二為對測驗(yàn)結(jié)果的優(yōu)者與劣者，追蹤其任后的工作績效，如發(fā)現(xiàn)原先測驗(yàn)成績優(yōu)者現(xiàn)在工作績效亦優(yōu)，原先測驗(yàn)成績低者現(xiàn)在工作績效亦差，那么表示該測驗(yàn)為有效；③可信度，測驗(yàn)可信度的方法有三種，即一為將同樣的測驗(yàn)對同一在前后兩個不同期間舉行，就前后兩次所得測驗(yàn)成績間的相似性來認(rèn)定其可信度；二為將同樣的測驗(yàn)內(nèi)容用不同的形式表示，就此兩種測驗(yàn)間的相似性來認(rèn)定其可信度；三為將測驗(yàn)分為兩局部，對同一人作測驗(yàn)，根據(jù)此兩局部成績間的相似性來認(rèn)定其可信度；同時應(yīng)注意，考試不能過分依賴某一測驗(yàn)，最好能將假設(shè)干種技術(shù)并用，以此之長補(bǔ)彼之短?！?〕考核人員還應(yīng)具備一定的數(shù)量　　由統(tǒng)計(jì)學(xué)原理可知，考核人員數(shù)量越多，個人的“偏見效應(yīng)〞就越小，考核得出的數(shù)據(jù)越接近客觀值。然而符合考核人員條件，并且熟悉被考核者的人數(shù)總是有限的，而且，不符合條件的人所占比例愈大，考核結(jié)果的可靠性就越低，所以應(yīng)盡可能選擇符合條件的人員進(jìn)行考核，人數(shù)以20-30人左右為宜，最少不能低于10人?！　【C上所述，績效考核不僅要制度化而且應(yīng)當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化，非常注重考績的科學(xué)性和客觀性。根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)，對員工全面推行“量化打分〞的方法，以“生產(chǎn)任務(wù)完成情況〞為主要考核工程；對管理人員那么以目標(biāo)管理實(shí)施情況為主，結(jié)合工作態(tài)度、業(yè)務(wù)水平、團(tuán)隊(duì)精神進(jìn)行分檔評價。在考評匯總中，還須繪制考評等級的分布圖和直方圖，在充分研究分布圖的普遍性和特殊性的根底上，合理地確定分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換等級的標(biāo)準(zhǔn)。(三)績效考核的實(shí)現(xiàn)1.績效考核程序與評價因素　　在規(guī)劃和實(shí)施考核體系中，管理者必須決定用哪個程序。其重要性決不亞于考核的實(shí)際內(nèi)容或考核怎么實(shí)施。如果員工認(rèn)為績效考核是輕率地進(jìn)行的或者管理是草率的，那么他們就不會重視績效考核，績效考核也就發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用?？冃Э己酥泄芾淼牟唤y(tǒng)一可能會產(chǎn)生法律問題，即使歧視性的績效考核可能不會被提起訴訟，但是拙劣的績效所帶來的士氣的降低和生產(chǎn)率的下降也不利于組織的成功?！　D3-1〔此處圖略〕所示的是績效考核工作的根本過程。雖然它主要說明的是成績考評的情況，但是對其他種類的考評也適用。

8　　一般來說，一種績效考核程序應(yīng)相對穩(wěn)定和統(tǒng)一，組織不應(yīng)隨意變動考核程序，也不應(yīng)對同樣的員工采取不同的考核程序。通常一個完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容：績效考核目確實(shí)定；確定績效考核機(jī)構(gòu)及職責(zé)；明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍；選擇績效考核方法；選定績效考核的時機(jī)和時間；組織績效考核；最后是整理績效考核結(jié)果和進(jìn)行績效考核結(jié)果的應(yīng)用與反響。當(dāng)然，一個組織的績效考核程序不一定必須具備上述程序的每一項(xiàng)，一些小企業(yè)的績效考核程序相對于大企業(yè)的績效考核程序要簡單得多，它們可能把程序中的某幾項(xiàng)合并為一項(xiàng)。具體的流程如下所示：〔1〕組織績效考核①考核前發(fā)動。在考核中，考核人員都存在著一種心理偏差，這些心理偏差直接影響著考核效果。因此，在考核前應(yīng)有針對性地宣傳發(fā)動。向他們宣傳考核的科學(xué)性、目的和意義、考核方法的合理性及考核的有關(guān)紀(jì)律和要求。②考核方式及地點(diǎn)的選擇?？己朔绞接屑泻头稚煞N。集中考核就是將考核者集中在某一場所進(jìn)行考核。分散考核就是在明確考核要求以后，考核者各自分散對照參照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。考核時可根據(jù)實(shí)際情況選擇具體的考核方式，有時也可以將兩者結(jié)合起來使用。③考核的資料來源?？冃Э己说馁Y料來源主要有三種：客觀數(shù)據(jù)、人力資源資料和評判數(shù)據(jù)。a.客觀數(shù)據(jù)。許多企業(yè)和單位都用客觀的生產(chǎn)與數(shù)據(jù)作為員工工作成效的指標(biāo)b.人力資源管理資料?？冃Э己说牧硪环N資料來源，是人力資源管理數(shù)據(jù)和資料。采用的比擬多的有缺勤率、離職率、事故率和遲到情況等。在這些人力資源管理數(shù)據(jù)和資料中，缺勤率是工作表現(xiàn)的最靈敏的指標(biāo)之一。c.評判數(shù)據(jù)。評判數(shù)據(jù)是績效考核中運(yùn)用最廣泛的資料。劍橋大學(xué)受聘的教授們曾經(jīng)對一五00多種考核測量標(biāo)準(zhǔn)作考察，發(fā)現(xiàn)有60%的測定采用了管理人員對下級工作情況評判的方法，而主觀評判卻適用于幾乎所有工作職務(wù)。評判數(shù)據(jù)以管理人員〔上級〕的評定為主，還包括員工本人的評判、同事的評判以及下屬人員的評定等。④考核的具體實(shí)施。在確定了考核的時間、地點(diǎn)、方式及獲得了資料之后，就可以進(jìn)行具體考核。具體的考核主要是考核者根據(jù)已有的資料和對被考核者的情況的了解，對照考核標(biāo)準(zhǔn)對被考核者進(jìn)行考核?？己苏邞?yīng)該客觀、公正、實(shí)事求是地填寫考核表。考核進(jìn)行完畢以后，考核表應(yīng)由部門主管領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毴藛T回收，并注意為考核者BaoMi，以防止考核者因怕泄漏考核情況而造成的心理壓力?！?〕整理績效考核效果考核數(shù)據(jù)的整理就是通過對考核實(shí)施所獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總與分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計(jì)等方法進(jìn)行加工、整理、以得出考核結(jié)果的過程。①考核數(shù)據(jù)的匯總與分類。考核數(shù)據(jù)的匯總與分類，就是將收集上來的不同考核人員對同一被考核者的考核表進(jìn)行匯總，然后根據(jù)被考核者的特點(diǎn)，對考核結(jié)果匯總表進(jìn)行分類。

9②確定權(quán)重。權(quán)重，即加權(quán)系數(shù)。所謂加權(quán)就是強(qiáng)調(diào)某一考核要素在整體考核要素中所處的地位和重要程度，或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程度，而賦予這一考核要素或考核者某一特征的過程。特征值通常用數(shù)字表示，稱為加權(quán)系數(shù)。加權(quán)能夠通過確定大小不同的權(quán)重，顯示各類人員績效的實(shí)際情況，提高考核的信度和效度。③考核結(jié)果的計(jì)算。在獲得大量考核數(shù)據(jù)之后，可利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法計(jì)算考核結(jié)果。計(jì)算方法可用算術(shù)平均法和體操打分法。④考核結(jié)果的表示方法。a.數(shù)字表示法。這種方法是考核結(jié)果表示的最根本形式。它是直接利用考核結(jié)果的分值對被考核者的績效情況進(jìn)行描述的方式。b.文字表示法。文字表示法是用文字描述的形式反映考核結(jié)果的方法。它是建立在數(shù)字描述根底上的，有較強(qiáng)的直觀性，重點(diǎn)突出，內(nèi)容集中，具有適當(dāng)?shù)姆治?。c.圖線表示法。此方法是通過建立直角坐標(biāo)系，利用數(shù)據(jù)，描繪出圖線來表示考核的結(jié)果的方式?！?〕績效評價　　工作績效評價有兩個根本目的：第一，是有助于人力資源管理者制定有關(guān)晉升、培訓(xùn)、報酬和紀(jì)律方面的方針與政策；第二，是有助于員工本身的開展。對人力資源管理部門來說，有能力比擬和評價員工的工作績效這一點(diǎn)是極為重要的。例如，如果要依據(jù)過去的工作績效而從三個員工中提拔一人到更高一級的職位上去的話，就需要指明這三個員工中誰有最正確的工作績效。同樣，為幫助員工提高技能和尋求開展，了解記錄員工個人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)也是十分重要的?！　∨c人事考評相關(guān)聯(lián)的是人事檔案的管理工作，企業(yè)中人事檔案材料除了包括本人簡歷〔根本情況〕等內(nèi)容外，還應(yīng)包括：日常人事考評資料，包括歷次獎金考評、提薪考評和各教育訓(xùn)練課的結(jié)業(yè)成績等。這些日常的考評資料和記載是決定管理人員使用和提拔的決定性因素。使任何員工要想升任企業(yè)內(nèi)的高級管理職務(wù)，就必須在長期的努力工作中，日積月累，形成優(yōu)異的考評資料。這應(yīng)該是比單項(xiàng)獎金或其他物質(zhì)獎勵更能激發(fā)員工積極性的有力手段?！　∵@既需要對個人工作情況進(jìn)行考核，又需要對各個部門或班組的工作進(jìn)度、企業(yè)與單位的整體任務(wù)完成情況等評定；當(dāng)人力資源管理培訓(xùn)工作需要對員工在工作薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行專門訓(xùn)練與培養(yǎng)時，就可以通過考核進(jìn)行診斷，不僅考察個體行為，而且應(yīng)該測定影響個體行為的各種心理特征，從而決定培訓(xùn)的具體需要和要求。目前在企業(yè)中，為人事檔案管理設(shè)有專門的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)和人事信息等。它們設(shè)在人事部內(nèi)，企業(yè)所有員工的全部人事管理信息都分類編碼存入其中，調(diào)用時十分方便迅速。這對于企業(yè)充分開掘內(nèi)部人才潛力非常有效。如果主管已經(jīng)運(yùn)用工作要項(xiàng)及績效標(biāo)準(zhǔn)，說明了其對員工的要求。主管的考核工作只需將實(shí)際工作的績效與既定明確的標(biāo)準(zhǔn)相比擬即可。整個考核過程大體可包括收集情報、考核類別與尺度及自我評估三大局部。①收集情報。從這一次考核到下一次考核之間，主管應(yīng)該搜集情報，使考核工作公平正確，否那么評估就可能只是依據(jù)模糊的記憶或部屬最近的行為、成就來判斷。

10②考核類別與尺度。尺度能使主管區(qū)別不同程度的績效。利用以下四類標(biāo)準(zhǔn)來評估績效，也許是最簡單且最正確的方式：a.不符合標(biāo)準(zhǔn)；b.符合標(biāo)準(zhǔn)；c.超出標(biāo)準(zhǔn)；d.表現(xiàn)杰出。有些機(jī)構(gòu)用“不滿意〞、“滿意〞、“杰出〞、“超出〞等字眼；也可用“無法接受〞、“可接受〞、“好〞、“很好〞和“優(yōu)秀〞等。③自我評估。自我評估的觀念在某些考核作業(yè)上并不是必須的。在沒有自我評估的情況下，主管先獨(dú)立完成考核表，而后再與員工面談，借此了解并接受部屬對自己考核的看法?！　【哂凶晕以u估觀念的主管，要對員工說的是：“你的參與很重要。可能有些你所知道關(guān)于你的績效的情況，我不知道。我很希望你能有時機(jī)將這些告訴我，我會仔細(xì)考慮，再作最后的考核。〞人員考評中，主要的評價因素是：工作成績、工作能力、工作態(tài)度〔積極性〕和工作適應(yīng)性。對工作成績的評價主要有四個方面的要求，即工作量大小〔數(shù)量〕，工作效果好壞〔質(zhì)量〕，對部下的指導(dǎo)教育作用，以及在本職工作中努力改良與提高等創(chuàng)造性成果。對這四個方面的因素，企業(yè)規(guī)定有明確的內(nèi)容定義和評價標(biāo)準(zhǔn)。成績考評的程序大概如下：a.明確的任務(wù)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。在每一考評周期的開始，上級與部下就任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行面談商定，作為當(dāng)期的成績評價標(biāo)準(zhǔn)。b.制定任務(wù)完成方案。按照確認(rèn)的任務(wù)目標(biāo)，制定出具體的任務(wù)完成方案，從質(zhì)、量、教育和改善四個方面落實(shí)方案目標(biāo)。c.進(jìn)行自我評價。員工根據(jù)預(yù)定的任務(wù)目標(biāo)和任務(wù)完成方案，對工作任務(wù)的完成情況和結(jié)果進(jìn)行自我評價〔同時也對自己的自我開始方案的進(jìn)展情況作出自我評價〕。d.觀察結(jié)果的反響。直接上級〔考評者〕把在工作過程中自己對部下〔被考評者〕的觀察結(jié)果通過面談形式告知部下的自我評價結(jié)果對照，對部下的進(jìn)行指導(dǎo)和教育。e.確定成績考評評語。直接上級根據(jù)與部下面談的結(jié)果，填定成績評價表，通過間接上級和人事部門的調(diào)整平衡，最終形成成績考評評語。2.績效考核評價的種類人事考核具有多種目的，企圖只以一種綜合性考核來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。針對不同目的，企業(yè)中實(shí)行著不同的考核。表3-1是企業(yè)中常見的考核種類及其要點(diǎn)?！　T工的能力包括三個方面，即根底能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力。其中前兩種能力屬于能力評價范圍，素質(zhì)能力主要通過適應(yīng)性考察來評價。而以下圖中表示的是員工工作態(tài)度的評定工程?！　⊥ㄟ^工作成績評定業(yè)務(wù)能力的通常作法是：觀察過去連續(xù)兩次或三次工作成績考評的評語，對于成績相同或成績上升的情況，能力評定以工作成績中較好的評語為準(zhǔn)，工作態(tài)度包括工作積極性、熱情、責(zé)任感、自我開發(fā)愿望等較抽象的因素。評定這些因素，除了主觀性評價之外，沒有其他方法可想。員工的工作態(tài)度只能由直接上級根據(jù)平時的觀察予以評價。以日本企

11業(yè)為例，由于對各級管理人員的指導(dǎo)教育作用極為重視，調(diào)動部下的積極性，培養(yǎng)部下成為自己職位的繼任人是各級管理人員能否得到晉升的重要條件，管理人員一般評價下屬的工作態(tài)度比擬認(rèn)真慎重，以便通過工作態(tài)度評價到達(dá)促進(jìn)員工上進(jìn)心的作用?，F(xiàn)將幾種考核的內(nèi)容詳述如下：〔1〕獎金分配考核　　獎金被看成是從企業(yè)盈利中給員工分成的局部，因而評定合資企業(yè)獎金的主要依據(jù)是員工對企業(yè)盈利的奉獻(xiàn)度〔即工作成績〕。工作成績的評價是企業(yè)界中考核最根本、最重要的考核，在各種考核因素中，只有工作成績是主觀性最小，可以客觀衡量的“物性因素〞?！?〕提薪考核　　提薪考核與獎金考核性質(zhì)略有不同。獎金考核的性質(zhì)是“回憶性〞的，是根據(jù)被考核者過去的工作成績決定報酬多少。提薪考核的性質(zhì)是“展望性〞的，是預(yù)計(jì)被考核者一年度可能發(fā)揮多大作用以決定未來相應(yīng)的工資水平。預(yù)計(jì)今后的奉獻(xiàn)度，當(dāng)然要參照過去的工作成績，同時還要評價工作能力的提高程度?！?〕業(yè)績考核　　業(yè)績考核是對員工的工作效果進(jìn)行考察和評估。由于工作崗位性質(zhì)不同，員工奉獻(xiàn)形式不同，因此業(yè)績考核也需要不同的方式，其中主要方式有兩種：一種是操作性崗位的業(yè)績評估。這種崗位上，工作業(yè)績可以比擬直接地通過產(chǎn)品表達(dá)出來。因此對于業(yè)績評估。在這種崗位上，工作業(yè)績不能直接表達(dá)為產(chǎn)品，而表達(dá)為某種綜合效益。例如一項(xiàng)新工藝新方法的投入使用，往往是多人協(xié)作的結(jié)果，而且這種工藝或者方法要產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，還需要通過很多中間環(huán)節(jié)，不能直接視為某一位員工的成績。管理者的效益更是如此。一個部門經(jīng)理的業(yè)績，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其他部門的工作也分不開。對這類崗位進(jìn)行業(yè)績考核，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其他部門的工作分不開。對這類崗位進(jìn)行業(yè)績評估，需要綜合分析多方面因素，采取多種考核方法，例如因素比擬法、評議法等，以求考核結(jié)果的客觀性?！?〕人事考核　　人事考核是對員工能力和素質(zhì)所進(jìn)行的綜合考核，其目的在于刻畫員工的特點(diǎn)，為其更好地發(fā)揮特長創(chuàng)造條件。人事考核涉及的內(nèi)容較多，不僅比崗位考核復(fù)雜，而且比業(yè)績考核復(fù)雜。因?yàn)閸徫豢己撕蜆I(yè)績考核主要是對員工實(shí)際情況的考核，而人事考核，不僅要考核員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的工作情況，而且要考核員工沒有表現(xiàn)出來的工作潛力。相應(yīng)地，員工考核的費(fèi)用也較大，通常只用在對于特殊人才的考核上?！?〕職務(wù)考核　　職務(wù)考核分成兩個方面：一是考察在本員工作中的熟練程度是否有提高，以決定是否增加職務(wù)工資。二是考察能力水平和適應(yīng)性，以決定調(diào)整職務(wù)〔調(diào)開工作〕。調(diào)整職務(wù)主要是根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，職務(wù)調(diào)動可能引起職務(wù)工資的變化，但這不是調(diào)整職務(wù)的出發(fā)點(diǎn)，有時還需對職務(wù)工資的變化適當(dāng)給予補(bǔ)償?！?〕晉升考核　　晉升考核是企業(yè)人事考核中最重要的工作。晉升工作關(guān)系著企業(yè)管理階層隊(duì)伍的形成，關(guān)系到企業(yè)開展

12前途，歷來為企業(yè)高度重視。晉升考核也是對員工的全面評價?！　∥覀円呀?jīng)講過建立考核機(jī)構(gòu)的原那么是：考核機(jī)構(gòu)應(yīng)與人力資源管理權(quán)限相一致。進(jìn)行績效考核必須規(guī)定考核機(jī)構(gòu)和考核人員的職責(zé)，以使考核機(jī)構(gòu)和人員履行自己的職責(zé)，按職責(zé)進(jìn)行考核工作?？己藱C(jī)構(gòu)和人員的職責(zé)有：預(yù)測考核需求，規(guī)劃考核程序，制定考核方案，決定考核目的和考核的層次水平和考核對象；選擇和培訓(xùn)考核人員；培訓(xùn)被考核人員；根據(jù)企業(yè)的根底管理資料，如崗位標(biāo)準(zhǔn)、工作說明書等確立考核標(biāo)準(zhǔn)體系，界定考核標(biāo)準(zhǔn)的含義；選擇考核方法；組織績效考核；整理和分析應(yīng)用考核結(jié)果，進(jìn)行考核效果評估等等?！　“凑者@些要求來衡量，曾經(jīng)有一個時期，在某些人事考核制度不健全的企業(yè)中，普遍存在著以下一些弊?。骸　〉谝皇嵌囝^考核。不少企業(yè)中，員工的考核評語，每層上級領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)修改。這樣做的結(jié)果是，各級領(lǐng)導(dǎo)由于看問題角度不同，掌握情況多少不同，對員工的考核評語可能發(fā)生意見分歧。當(dāng)然最終只能以最高一級領(lǐng)導(dǎo)的評語為準(zhǔn)，結(jié)果，高級領(lǐng)導(dǎo)容易從個人感情出發(fā)，直接插手基層活動，而被考核者的直接上級〔例如班組長〕那么感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失責(zé)任感。員工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威，而產(chǎn)生不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線〞等作法?！　〉诙强己藚f(xié)調(diào)會議。一些企業(yè)在最終確立員工考核評語之前，往往要召開各部門領(lǐng)導(dǎo)人參加的評語協(xié)調(diào)會議，平衡各部門的考核評語，防止出現(xiàn)過高過低的現(xiàn)象。這種會議實(shí)際上往往變成各部門爭比例，爭名額的吵架會。這樣不但達(dá)不到真正的協(xié)調(diào)作用，還會出現(xiàn)不顧實(shí)際情況，硬性規(guī)定評語等級比例〔優(yōu)良、中、差、劣各占百分之幾〕，或名額數(shù)量的結(jié)果。這種會議還將增加各部門之間的隔膜和對立，以及業(yè)務(wù)部門對人事部門的不信任?！　〉谌穷I(lǐng)導(dǎo)裁決。經(jīng)協(xié)調(diào)會議協(xié)調(diào)平衡后的考核結(jié)果，最后送到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人手里去審批。實(shí)際上，絕大多數(shù)企業(yè)最高決策者根本不可能對每個員工有詳細(xì)了解，他的審批簽字，等于把權(quán)威借來使用。這樣做的后果，等于把員工對考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高決策者身上。員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒，大多數(shù)是這樣產(chǎn)生的。第四是“BaoMi〞主義。人事考核，通常都理所當(dāng)然地被當(dāng)作“jimi〞來對待。3.考核機(jī)構(gòu)及職責(zé)　　績效的考核應(yīng)由以下五類人員組成考核小組：管理人員〔上級〕、同事、被考核人的下級、被考核人本人和外部人員〔用戶等〕或人力資源部門人員。有時候，需要由幾個方面的人共同或分別對相同的對象作出考核。上述五類人員各有其參加考核的優(yōu)勢。管理人員〔上級〕是被考核者的上級領(lǐng)導(dǎo)，他對被考核者承當(dāng)直接管理與監(jiān)督責(zé)任，對下屬人員是否完成了任務(wù)等工作情況比擬了解，而且對被考核者也較少顧忌，能較客觀地進(jìn)行考核。同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，比上級更了解被考核者，但他們的考核常受人際關(guān)系狀況影響?！　【唧w考核人員由哪些人組成，取決于三種因素：考核的目的、考核的標(biāo)準(zhǔn)、被考核人的類型。例如，在一項(xiàng)有關(guān)企業(yè)中車床操作工人的考核中，目的是通過考核，了解員工績效提高的程度。這就應(yīng)該以員工的直接管理人員作為信息的主要來源，由他們做出考核。因?yàn)檫@些人最熟悉員工的工作情況，并能作出比擬符合實(shí)際的判斷。

13　　一般情況下，所有參加考核的人員應(yīng)盡可能具備如下條件：①有事業(yè)心，勇于奮進(jìn)；②作風(fēng)正派，辦事公正；③有主見，善于獨(dú)立思考?！　】己说臋C(jī)構(gòu)一般是一個組織內(nèi)的評價中心，評價中心是近年來西方企業(yè)流行的一種評選管理人員法。這種方法把被試者置于一個模擬的工作情景中，采用多種評價技術(shù)，觀察和評價被試者在這模擬工作情景下的心理和行為。　　美國電報公司開創(chuàng)了這一先例。1956年該公司開發(fā)了“管理開展研究工程〞，采用這一方法，對幾百名初級管理人員進(jìn)行了評價，然后將評價結(jié)果封存起來。八年以后，即1964年，將當(dāng)時報告拆封并與這八年里的實(shí)際升遷情況進(jìn)行核對。結(jié)果證明，對被提升到中級管理崗位的人員中，80%的評選鑒定是正確的；在未被提升人員中，有90%在那時就預(yù)測到了?！　∥鞣焦芾韺W(xué)在對評價中心的效果分析中發(fā)現(xiàn)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意挑選的管理人員，按照使用結(jié)果，其正確性只有一五%；經(jīng)過各級經(jīng)理層提名推薦的，正確性到達(dá)35%；而經(jīng)過評價中心推薦的達(dá)70%。匹茨堡大學(xué)職業(yè)研究院的威廉·C·柏海姆調(diào)查評價中心的研究工程后也指出；經(jīng)過中心評價選拔的管理人員比僅憑主管人判斷而提拔的管理人員，其成功率要大兩到三倍?！　≡u價中心的目的是被測試者是否適宜擔(dān)任某項(xiàng)打算委任的工作；預(yù)測被試者的能力、潛力與工作績效的前景；同時發(fā)現(xiàn)被試者的欠缺之處，以確定培養(yǎng)內(nèi)容與方式，因而它的測評人員一般由企業(yè)內(nèi)部的高級管理人員和外部的心理學(xué)家共同組成，對企業(yè)擬提拔的管理人員或選送學(xué)習(xí)深造的人員進(jìn)行評選考核。因而評價中心的實(shí)施包括了提名、選拔、培訓(xùn)的一系列過程，這些一連串的步驟組成了評價中心的實(shí)施?！　￡P(guān)于評價中心的效果，一些管理學(xué)家做了大量的調(diào)查、研究，這在前文我們已作了介紹，他們一致認(rèn)為該中心能取得較好的效果?！　±缑绹砟峁镜脑u價中心，經(jīng)過三天的評審以后，每個候選人各有不同的表現(xiàn)，例如B和C即是兩種不同的表現(xiàn)。例1：一個不夠理想的經(jīng)理候選人。　　B君在整個評價的表現(xiàn)被認(rèn)為低于平均水平。有四個評價員認(rèn)為他的表現(xiàn)低于平均水平，另兩個評價員認(rèn)為他的表現(xiàn)大大低于平均水平。　　從外表看，B君表現(xiàn)得沉著，自信而又有條理，似乎超過了平均水平，但從他的績效表現(xiàn)來看顯示了相反的效果?！　〈送?，在整個練習(xí)過程中也能有趣地看到，同事對B君的評價往往比評價員高，局部原因可能由于他在舉止上表現(xiàn)得有自信并有上級風(fēng)度。例2：一個理想的效勞中心經(jīng)理候選人。對C君的評價比起其他候選人來要高得多。他有40歲了，外表端正、整潔。在評價談訪中，C君來到評價員面前總是顯得輕松、機(jī)智、對答流利，討人歡喜。他陳述了現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的措施，對工作和公司顯示了極大的關(guān)切。他受教育和工作的經(jīng)歷激發(fā)了他的動機(jī)和內(nèi)驅(qū)力。舉例來說，他在技術(shù)夜校畢業(yè)以后，每年還繼續(xù)至少攻讀一門課程，幾乎不管到哪個組織工作，他都是或者曾經(jīng)是承當(dāng)了高級職員的職務(wù)，他的興趣相當(dāng)廣泛。

14　　在談訪中，他提到在目前的處境中有兩點(diǎn)不甚滿意。第一點(diǎn)，他感到自己沒能使上層管理人員相信他的能力以及他的一些見解中的價值。第二，他感到自己花費(fèi)在文書工作上的時間比起技術(shù)管理要多得多。對C君培訓(xùn)開展的建議：　　對C君作為效勞中心管理人員候選人估計(jì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過平均水平。在參謀的關(guān)心和指導(dǎo)下，一年以內(nèi)應(yīng)該作好提升準(zhǔn)備。要作一個周到的開展培訓(xùn)規(guī)劃，保證他接觸中心各方面的工作，讓他接觸一些區(qū)域的人員使他理解效勞中心公布文件的根據(jù)?！　∷枰衅附哟勗L和評價的經(jīng)驗(yàn)，但一定要在嚴(yán)密的指導(dǎo)下進(jìn)行，一直要等到他對接待工作有了領(lǐng)會為止?！　】己说囊罁?jù)關(guān)系到考核結(jié)果的真實(shí)性和考核的質(zhì)量，進(jìn)而關(guān)系到管理人員的調(diào)動、提拔和晉升。因此考核的依據(jù)對于考核工作來說是十分重要的。但是不管怎樣，考核不存在絕對的客觀依據(jù)與絕對客觀的考核結(jié)果。其一是因?yàn)楣芾砉ぷ鞅旧砭筒皇强梢酝ㄟ^絕對的量化標(biāo)準(zhǔn)考核的，其二是因?yàn)樵u定管理人員的是人，而人那么不可防止地會帶有一定的主觀性與片面性。尤其是對個人品質(zhì)的評價，不可能不帶有抽象的成分，而各方面的評價的根據(jù)也同樣模糊不清。例如，考核一個人的開拓精神、合作精神、求實(shí)精神、決策能力、協(xié)調(diào)能力、公正、民主等方面的品質(zhì)確實(shí)很難通過具體的量化指標(biāo)表現(xiàn)出來，只能確定一些相對客觀、比擬具體的考核標(biāo)準(zhǔn)供自評和他評使用。盡管如此，在確定考核依據(jù)時還是要盡量做到：①不同工作要確定不同的考核指標(biāo)體系；②考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具體清楚，防止模糊不清、模棱兩可和使評價者無從答復(fù)；③使考核標(biāo)準(zhǔn)量化?！　】己斯こ痰脑O(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，既要考慮到考核標(biāo)準(zhǔn)的全面，是否能概括被考核者的工作業(yè)績和個人品質(zhì)，又要考慮到便于評定者以及考核結(jié)果的真實(shí)性，因此在設(shè)計(jì)考核工程時要區(qū)分考核內(nèi)容來考慮?！　】己藭r間確實(shí)定包括進(jìn)行考核時間的選擇和考核期限的選擇。考核時間除決定考核目的和企業(yè)管理制度相適應(yīng)。定期提薪制度和獎金分配制度也是相適應(yīng)的。每年提薪的企業(yè)其考核期為一年，一般應(yīng)在過去一年的年終進(jìn)行，以便根據(jù)員工的績效確定其未來的薪金。每年兩次分配獎金的企業(yè)，其考核期就要為六個月，分別在年中和年終進(jìn)行。用于培訓(xùn)的考核，可以在員工提出申請或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有新的技術(shù)和管理要求時，對員工進(jìn)行考核，以便發(fā)現(xiàn)要對哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)到什么程度。升職的考核時間一般在出現(xiàn)職位空缺時或準(zhǔn)備提升某位員工時進(jìn)行。4.公務(wù)員考試　　世界各國的公務(wù)員考核制度區(qū)別很大，但也有共同之處，現(xiàn)在就以法國為例說明一下公務(wù)員考試制度。對于公務(wù)員考試制度的充分了解，有助于對企業(yè)考試制度更深入的理解。而且對于企業(yè)考試制度的完善有幫助?！　》▏珓?wù)員采取考試錄用制，在國家公務(wù)員中，除500個崗位的政務(wù)類公務(wù)員由政府任命外，其余250萬個崗位的公務(wù)員是經(jīng)過競爭考試，擇優(yōu)錄用的。〔1〕考試錄用的根本原那么　　法國錄用公務(wù)員在競爭考試的根底上，以考試成績優(yōu)劣為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行篩選、錄用，它貫穿著四個根本原那么。①公開競爭原那么

15。法國政府為了得到第一流人才，求助于競爭考試，考試錄用中的公開競爭原那么有著雙重涵義。首先是考試的公開性：考試程序與錄用條件要公開，考試名次要公布于人，報考人的考試成績應(yīng)通知本人，假設(shè)對考試評分有疑問，允許依法提出申訴，要求復(fù)核。其次是考試的競爭性：報考人的錄用按其考試分?jǐn)?shù)排列名次，鑒別優(yōu)劣，優(yōu)者錄用。②一律平等原那么，公民在擔(dān)任公職方面具有平等的權(quán)利與時機(jī)，不管個人政治派別、種族、信仰、性別、〔除個別特殊崗位〕年齡和婚姻家庭如何，人人在“分?jǐn)?shù)〞面前平等，對他們錄用的條件只是看其是否具備任職所需的知識和技能。1789年的法國?人權(quán)宣言?中明確規(guī)定：“所有公民在法律上的地位一律平等，故政府官吏的任用亦應(yīng)平等，除以才能品德為根據(jù)外，不應(yīng)受其他條件的限制。〞但是，如果報考者不接受“保存義務(wù)〞〔即不能公開發(fā)表與政府不同的政見〕，那么被視為拒絕參加報考。③人才主義原那么。挑選出類拔萃的人才為政府提供高效的效勞和支持，是擇優(yōu)錄用的核心原那么。它突出表現(xiàn)在：第一，人員錄用的擇優(yōu)性。一個公務(wù)員候選人要經(jīng)過嚴(yán)格考試，層層篩選，合格后才予錄用。否那么，寧缺毋濫。20世紀(jì)80年代法國公務(wù)員錄用率只有11%左右。第二，人才錄用的廣泛性。二次世界大戰(zhàn)以后，政府功能向多元化方面裂變，科技進(jìn)步導(dǎo)致電子計(jì)算機(jī)等先進(jìn)設(shè)備進(jìn)入政府各部門，國家對人才需求的多樣性明顯增長。法國錄用公務(wù)員努力適應(yīng)這一客觀要求，不斷增加公務(wù)員錄用的開放性。④按缺崗和預(yù)算錄用的原那么。議會每年對各部門錄用公務(wù)員的崗位數(shù)進(jìn)行表決，各部門根據(jù)崗位空缺和財政預(yù)算，提出錄用各類公務(wù)員的準(zhǔn)確數(shù)字，有空崗且財政允許才能錄用公務(wù)員。各部門錄用人數(shù)的方案必須由預(yù)算檢察官核定簽字。違反這一原那么，審計(jì)法院就予以干預(yù)，法國現(xiàn)在每年大約新錄用5萬個公務(wù)員?！?〕考試機(jī)關(guān)　　在管理體制上，采取考試機(jī)關(guān)附屬于行政系統(tǒng)的一元制模式，即考試機(jī)關(guān)隸屬各個行政部門，使考試機(jī)關(guān)與行政系統(tǒng)間建立合作關(guān)系，提高工作效率。目前，法國政府各部門錄用公務(wù)員，除A類由公職部直接負(fù)責(zé)外，其余由各部門自行負(fù)責(zé)。但是，各部考試錄用公務(wù)員要接受公職部的統(tǒng)一指導(dǎo)協(xié)調(diào)和監(jiān)督。具體分工是：各部每次考試錄用公務(wù)員，制定規(guī)定〔包括內(nèi)外報考比例，考試方式、考試內(nèi)容、考試時限等〕，要送經(jīng)公職部審核同意。同時，各部成立考試錄用名次。考試錄用委員會，專門評卷打分的制定合格標(biāo)準(zhǔn)，確定合格人選、排出錄用名次，考試采用委員會制，一般由4人組成，其中公務(wù)員2名，大學(xué)教師2名，均由部長任命，考試開始后，不允許替換?！?〕考核功能　　法國政府認(rèn)為，對公務(wù)員實(shí)施考核，是重視對人的評價、使用和待遇的重要方面。通過考核，既能為公務(wù)員管理決策提供客觀依據(jù)，又能促進(jìn)公務(wù)員自我改良，具體表現(xiàn)在：①了解公務(wù)員的工作表現(xiàn)，作為公務(wù)員晉級、增加工資的依據(jù)。對按年功晉級的公務(wù)員，凡考核得分高、評價好的，可以縮短年資要求，提前給予晉級調(diào)整工資。由于國家預(yù)算的原因，政府規(guī)定需在晉級制度上有個限制，每年只能給50%的人以縮短晉級年限的時機(jī)。但不能說，任何機(jī)構(gòu)的公務(wù)員只有50%是好的。具體規(guī)定為：每百人中有50人可以享受縮短晉級年限，縮短晉級年限的50人中又有20人為一般性縮短，30人為較快性縮短的區(qū)別。一般按年度、人數(shù)及實(shí)際情況確定分?jǐn)?shù)線。同時，對考核結(jié)果優(yōu)良的給予獎勵〔獎金〕。

16②了解公務(wù)員的現(xiàn)實(shí)能力和潛在的能力，作為任用公務(wù)員的依據(jù)。在選拔提升上，由行政部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)最近幾年〔一般為3年〕考核打分和評語情況，排知名次，對出現(xiàn)的空缺職位按已排列的先后順序確定提升名單，由此可以調(diào)動積極性，充分發(fā)揮其作用。〔4〕考核工程　　法國公務(wù)員考核內(nèi)容有14項(xiàng)：a.身體適應(yīng)性；b.專門知識；c.守時值勤情況；d.整潔與裝飾狀況；e.工作適應(yīng)能力；f.合作精神；g.效勞精神；h.積極性；i.工作效率；j.工作方法；k.理解力；l.組織協(xié)調(diào)能力；m.指揮監(jiān)督能力；n.觀察力。各部在具體進(jìn)行考核時，根據(jù)不同類別的公務(wù)員，至少應(yīng)選擇其中6項(xiàng)。例如對A類公務(wù)員考核選擇的工程要多。重點(diǎn)考核其組織協(xié)調(diào)能力、工作方法、指揮監(jiān)督能力等，對D類公務(wù)員考核的工程較少。重點(diǎn)考核效勞精神、守時值勤、積極性等?！?〕考核標(biāo)準(zhǔn)　　法國公務(wù)員年度考核是20分制，即每項(xiàng)考核最低得0分，最高得分20分。然后把各項(xiàng)相加，按照所得總分排列優(yōu)劣等?？己税闯煽兎殖葾、B、C、D、E五等：A等〔優(yōu)異〕140分；B等〔優(yōu)良〕125分；C等〔符合標(biāo)準(zhǔn)〕100分；D等〔不符合標(biāo)準(zhǔn)〕85分；E等〔低劣〕60分。為了消除各地區(qū)、各部門評分上的差異，法國政府建立了一套?評分平衡制度?，統(tǒng)一了全國的評分標(biāo)準(zhǔn)，各地區(qū)、各部門根據(jù)這個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對所屬公務(wù)員所評的總分進(jìn)行綜合平衡，以求得考核結(jié)果的客觀公正。二、績效考核的實(shí)施(一)考核方法選擇依據(jù)　　績效考核方法決定了績效考核所花費(fèi)的時間和費(fèi)用，決定了考核的側(cè)重點(diǎn)。理想的績效考核方法應(yīng)便于操作，而且能使考核結(jié)果客觀準(zhǔn)確。因此，選擇績效考核方法應(yīng)考慮以下幾個因素。1.績效考核所花費(fèi)的時間和其他費(fèi)用　　不同的績效考核方法其難度是不同的，它所花費(fèi)的時間和費(fèi)用也是不一樣的。績效考核方法的選擇必須考慮其所投入的時間和費(fèi)用。與企業(yè)中其他工作一樣，企業(yè)中的任何工作都有一個投入與產(chǎn)出的問題，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)，就必須使每一項(xiàng)工作的投入盡量少，產(chǎn)出盡量多?？冃Э己斯ぷ饕膊焕?，假設(shè)績效考核工作的投入大于產(chǎn)出，那還不如不進(jìn)行績效考核。績效考核方法不同，其投入的時間和費(fèi)用也不同，當(dāng)然其效果也不同。投入的時間和費(fèi)用是選擇績效考核方法的重要因素。2.考核的信度和效度　　考核的信度是指考核結(jié)果的前后一致性程度，即考核得分的可信程度有多大?？己诵Ф仁侵缚己怂玫降慕Y(jié)果反映客觀實(shí)際的程度和有效性，也就是考核本身所能到達(dá)期望目標(biāo)的程度有多大。一般來說，考核的效度高，信度也高；而信度的考核，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指標(biāo)，而不同的績效考核方法所產(chǎn)生的考核結(jié)果的信度和效度也是不同的。因此，考核結(jié)果的信度和效度是選擇績效考核方法的一個因素。

173.績效考核的精度　　績效考核的精度是績效考核結(jié)果反映被考核者績效的詳細(xì)程度。不同的考核目的，對精度的要求也不一樣。不同的考核方法，其精度也是不一樣的。可以根據(jù)考核目的的精度要求，選擇符合精度要求的績效考核方法。當(dāng)然績效考核并不是精度越高越好。4.易于操作　　是否易于操作是績效考核方法選擇的又一因素?？冃Э己朔椒☉?yīng)能使績效考核易于操作。5.適應(yīng)性　　績效考核方法的適應(yīng)性是指某一種績效考核方法能適用于哪些人員。一般情況下，不同的績效考核方法其適應(yīng)性也不一樣，某一種績效考核方法可能僅適用于某一類或幾類人員。通常為了較好的績效考核結(jié)果和效果，對不同人員采用統(tǒng)一的考核程序、考核方法、考核標(biāo)準(zhǔn)是較好的。因此，績效考核方法的適應(yīng)性是選擇績效考核方法的重要因素之一。(二)績效考核的科學(xué)方法　　績效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和間接描述式兩大類。直接描述式比擬適合評價成型工作，即可見性強(qiáng)、事件感強(qiáng)的工作。間接描述式比擬適合于評價非成型工作，即可見性和事件性都不強(qiáng)的工作。前者的優(yōu)點(diǎn)是客觀性強(qiáng)、精確度高，缺點(diǎn)是無法反映出潛性工作負(fù)荷。而后者正好相反。在實(shí)際使用中，以上兩種方式常常結(jié)合應(yīng)用，下面分別介紹各種常用的方法。1.報告法　　報告法是利用書面的形式對自己的工作所作的總結(jié)。　　這種方法適用于較高級管理人員的自我評估，并且測評的人數(shù)不宜太多?！　∽晕以u估是自己對自己一段工作的總結(jié)，讓被考者主動地對其自己的表現(xiàn)加以反省、評估，為自己作出評價。如表3-2〔此處圖略〕所示。　　自我考核的意義是十分深遠(yuǎn)的，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的由上而下的考核方法往往會受主管本身主觀因素的影響，而使得結(jié)果與事實(shí)有所出入。此時假設(shè)受評者不提出異議，那么人事部門便將錯就錯，所采取的措施也會失去效果，久之那么不利于公司的人才挖掘；假設(shè)被考者對自己或他人的評價提出異議，那么各執(zhí)其理，也會帶來困擾。因此，增加了自我考核，等于對自己公開了考核所注重的范圍，被考者在平日工作中也可照此目標(biāo)行事，同時，也可表達(dá)工作情況及自我評價。以提供主管參考。　　自我考核可以讓被考人寫一份工作報告，對照崗位要求，回憶一年的工作及列出將來打算，并舉出一年內(nèi)1-3件重大奉獻(xiàn)事例及1-3件失敗的事，并對缺乏之處提出有待改良的建議。一般每年在年終進(jìn)行，要求大家集中在一起，預(yù)先不清楚集中的目的，且要求沒有助手參加，自己獨(dú)立完成總結(jié)。2.工作標(biāo)準(zhǔn)法〔勞動定額法〕　　制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比擬

18以考核員工績效，是績效考核方法之一。工作標(biāo)準(zhǔn)確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產(chǎn)產(chǎn)出。工作標(biāo)準(zhǔn)一般是確定每小時生產(chǎn)多少或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時間。這種工作標(biāo)準(zhǔn)使企業(yè)可以支付員工計(jì)件工資，但是制定工作標(biāo)準(zhǔn)不是一項(xiàng)簡單的工作。時間研究可以用來制定特定的崗位上員工的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。一種建立在隨機(jī)抽樣根底上的統(tǒng)計(jì)技術(shù)——工作抽樣也可以用來制定工作標(biāo)準(zhǔn)?！　‖F(xiàn)代組織很少單獨(dú)采用工作標(biāo)準(zhǔn)法進(jìn)行績效考核。在某些情況下，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)仍作為考核程序的一部分，這時一般支付員工計(jì)件工資。生產(chǎn)數(shù)量僅僅是工作成績的一局部；其他的一些方面也應(yīng)被考核到。當(dāng)進(jìn)行提升根據(jù)員工之間互相比擬結(jié)果確定薪金時，單獨(dú)地以計(jì)件工作記錄作為績效標(biāo)準(zhǔn)就不行了。除此之外，越來越少的工作能單獨(dú)用生產(chǎn)水平來衡量。因?yàn)橐粋€員工的生產(chǎn)量至少局部地依賴于其他員工的績效。如果生產(chǎn)線停了或協(xié)同工作的其他人表現(xiàn)不佳，個人的生產(chǎn)就不可防止地受影響。許多現(xiàn)代工作并不是僅僅承當(dāng)每小時生產(chǎn)多少的任務(wù)。相反，他們與別人的職責(zé)或任務(wù)有聯(lián)系，而這些是無法直接衡量的。因此，其他績效考核方法用得越來越多。3.相互考核　　所謂相互考核是指同事之間、部門之間平行關(guān)系的考核。例如一個科里的科員們互相打分評判成績，或是工廠的操作工彼此評判?，F(xiàn)代企業(yè)常采用此方法，以說明他們的開明作風(fēng)?！　∠嗷タ己说姆椒ㄊ⑿杏诙问澜绱髴?zhàn)期間的美國軍隊(duì)，它又稱為公評法，方法是由某人的同事或部屬聯(lián)合起來對他加以評定，以作為升遷、考績的參考。相互考核有以下優(yōu)點(diǎn)：(1)在時間有限而人事變化迅速時，采用此法可以把握時效。(2)讓下屬有參與感，形成企業(yè)內(nèi)的民主作風(fēng)。(3)大家都是朝夕相處的伙伴，彼此了解較深，力求做到客觀性。(4)只是綜合一個人的印象，而非評定某人的特定技能，在技術(shù)上較為簡單易行。但是，這種方法也可能產(chǎn)生以下弊端：(1)人緣好的人往往得到好評，但人緣好未必表示他辦事能力強(qiáng)。(2)此方法有時會被善于心計(jì)者利用，他可能在人際關(guān)系方面下苦功，使別人產(chǎn)生錯覺。(3)此方法易造成同事間彼此的猜忌、內(nèi)部失和、幫派之爭等情形。(4)這種民主評定的方法往往不為主管所接受，一方面得作統(tǒng)計(jì)，另一方面會覺得下屬瓜分了他的權(quán)力?！　〖热幌嗷タ己擞袃?yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，因而應(yīng)慎重實(shí)施，根據(jù)實(shí)際情況而定。如果該企業(yè)的一貫作風(fēng)是開明的，那么不妨可以一試，如表3-3所示。表3-3〔此處圖略〕對某部門的評價(1)對某部門的了解

19(2)該部門在公司中的作用、功能(3)該部門的工作表現(xiàn)(4)該部門的信息溝通性(5)報表、公文處理及時性(6)工作完成及時性(7)對該部門的工作質(zhì)量滿意度(8)該部門為其他部門的效勞性(9)該部門與其他部門的合作性(10)該部門的錯誤及重大失誤(11)該部門的工作效率(12)該部門員工的工作熱情將每一個指標(biāo)分成不同的度，從左到右以不同的分?jǐn)?shù)加以表示，如0、1、2、3、4、5、，這樣總分值為60分，最低分為0分，分?jǐn)?shù)越高，表示該部門的評價越高，反之那么低。　　對部門的印象反映了其他人對管理人員管轄范圍的工作評價，從而從一個側(cè)面反映了該管理人員的管理水平。4.排隊(duì)法　　排隊(duì)法就是考績者根據(jù)自己所管轄人員的工作成績的大小進(jìn)行排隊(duì)而進(jìn)行的考核。這種方法較為簡單，在所屬人員不多的情況下，省時迅速。常被用于進(jìn)行月度考績，以確定獎金的分配。　　排隊(duì)法在實(shí)際運(yùn)用中，還衍生出一種配比法。例如，在5個人中將甲與乙相比、甲與丙相比、甲與丁相比，依此類推，根據(jù)配比的結(jié)果，排列出他們的績效名次，而不是把5個下級籠統(tǒng)地排隊(duì)。這種方法的缺點(diǎn)是，下級人數(shù)一多〔大于5人〕，手續(xù)就比擬麻煩，因?yàn)榕浔鹊拇螖?shù)將是按[n〔1〕〕]/2〔其中人數(shù)〕的公式增長的。5個下級的配比需要10次；10個下級就要配比45次；如有50個下級就要1225次。而且只能評比出下級人員的名次，不能反映出他們之間的差距有多大，也不能反映出他們工作能力和品質(zhì)的特點(diǎn)。5.因素評分　　它是將一定的分?jǐn)?shù)分配給各項(xiàng)考績因素，使每一項(xiàng)考績因素都有一個評價尺度，然后根據(jù)被考績者的實(shí)際表現(xiàn)在各因素上評分，最后匯總得出的總分，就是被考績者的考績結(jié)果。此法簡便易行而且比排隊(duì)更為科學(xué)?？蓪⒖伎円蛩囟樗捻?xiàng)：(1)出勤，占總分30%，分為上、中、下三個等級。出勤率100%為總分值〔30〕

20，病事假一天扣1分，曠工一天扣20分，遲到或早退一次扣一五分，曠工一天以上或缺勤30天以上者不得分。(2)能力，占總分20%，分上、中、下三等。技術(shù)高、能獨(dú)立工作、完成任務(wù)好、勝任本職工作的評為上，低于這個技術(shù)水平的評為中或下。在考核階段內(nèi)如有1個月未成下達(dá)任務(wù)的扣10分。(3)成績，占30%，分上、中、下三等。協(xié)調(diào)性好，積極主開工作、平安生產(chǎn)、完成任務(wù)好的評為上，較差的評為中，再差的評為下。在工作、生產(chǎn)中出現(xiàn)的一次差錯，造成損失的或平安、質(zhì)量方面發(fā)生事故經(jīng)公司研究作出處理者一次扣10分，情況嚴(yán)重者不得分；如有1個月未完成下達(dá)任務(wù)的扣一五分，病事假每1天扣0.5分。(4)組織紀(jì)律，占20%，分為上、中、下三等。工作服從分配、遵守規(guī)章制度、講究文明禮貌、能團(tuán)結(jié)互助的評為上，否那么評為中或下。違反公司規(guī)章制度或因工作失職經(jīng)公司處理者一次扣10分。各考績因素的上、中、下三個等級的比例均分別控制在25%、60%、一五%。6.量表法　　評級量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績效分成假設(shè)干工程，每個工程后設(shè)一個量表，由考核者作出考核。評級量表法之所以被用得最多是因?yàn)榭己苏甙l(fā)現(xiàn)它極易完成，而且費(fèi)時又少，又好學(xué)，并且有效性也很高。　　評級量表法之所以能實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)是因?yàn)樗鼊?chuàng)造了一種數(shù)量化考核，它把員工績效的每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看做績效增長或被用作進(jìn)行提升的依據(jù)?！　〕硎拘问降脑u級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強(qiáng)，因?yàn)樗鼘α勘肀憩F(xiàn)為上的每一點(diǎn)的特征都作了簡短的說明，而不是簡單地量表上的高或低，因?yàn)樵u級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述，因此考核者可以給員工〔被考核者〕的績效一個更精確的評價。在以表形式的評級量表上，考核者只能主觀地確定每個要素每一等級的水平。如什么是“低于平均〞？多數(shù)評量表都是非表形式的，因?yàn)槠淇己藘?nèi)容工作與工作聯(lián)系更緊，更針對員工的表現(xiàn)。每個測評單位可根據(jù)自己行業(yè)的特點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)一些量表作為評價的依據(jù)，量表可以復(fù)雜些，也可簡單些，只要能測出不同的品質(zhì)就行。　　總的說來，評級量表又簡單又省事。同時，決策者發(fā)現(xiàn)評級量表可以滿足很多考核目標(biāo)，因?yàn)樗o出了績效的結(jié)果，這個數(shù)量結(jié)果可以用來調(diào)薪、調(diào)配工作等?！　≡u級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。過于寬大的或中庸的考核者，就會把每個人的每個工程很快地評為高分或平均分。多數(shù)評級量表并不針對某一特別崗位，而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見或暈圈效應(yīng)進(jìn)入績效考核中。7方法　　考績的方法是三種方法的綜合：A表示即層次分析法；F表示，即模糊測評法；P表示，即模式識別。A、F、P三者有機(jī)地結(jié)合在一起，互相彌補(bǔ)。形成一個完整的整體。它不僅可以科學(xué)地確定指定指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)、權(quán)數(shù)，識別、篩除極端意見，還可使評分根據(jù)實(shí)際情況而變化。方法可以進(jìn)行直接絕對評分、兩兩比擬相對評分、模糊評分或任何兩種或三種方法的混合評分。

21　　方法應(yīng)用軟件是以非工程類專業(yè)背景的人事組織者為對象，在目前已經(jīng)十分普及的各種類型的個人電腦上采用簡明的中文人機(jī)對話方式進(jìn)行信息傳遞，操作者只要根據(jù)計(jì)算機(jī)屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的結(jié)果，對測評結(jié)果可以通過屏幕直接顯示或打印文件，也可以對測評結(jié)果進(jìn)行文件存貯和復(fù)制、刪除和調(diào)用。8.點(diǎn)因素法“點(diǎn)因素〞是目前先進(jìn)國家較為普遍采用一種考績方法。美國?？怂共_公司根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，推行了點(diǎn)因素考核法?！包c(diǎn)因素〞中，“因素〞為考核的內(nèi)容，“點(diǎn)〞為各項(xiàng)內(nèi)容的計(jì)算分?jǐn)?shù)?！包c(diǎn)因素〞考核是從對每個員工的工作崗位情況〔工作評定〕和表現(xiàn)情況〔表現(xiàn)評定〕兩個方面的考核進(jìn)行的。每個工作崗位和每種工作表現(xiàn)，都有一套預(yù)先制定好的“點(diǎn)因素〞評定標(biāo)準(zhǔn)和與各種點(diǎn)數(shù)相對照的報酬等級。根據(jù)每個員工崗位工作職責(zé)和實(shí)際成績，按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評定，獲得總點(diǎn)數(shù)，決定相應(yīng)的等級。點(diǎn)數(shù)越多，等級越高，所得的報酬也就越多。“點(diǎn)因素〞考績的根本步驟是：　　第一步驟，根據(jù)員工擔(dān)任的工作繁簡、責(zé)任大小，把人員分為三類：一般員工為“類別一〞，一般職員和助理工程師以下的技術(shù)人員為“類別二〞，科室組長以上的管理人員和工程師為“類別三〞?！　〉诙襟E，對每類人根據(jù)其工作崗位情況和表現(xiàn)情況設(shè)有不同的考核因素與計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。9.強(qiáng)迫選擇法　　在強(qiáng)迫選擇法中，考核者必須從三個或四個描述員工在某一方面的工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選擇一項(xiàng)〔有時選兩項(xiàng)〕?？己苏呖赡軙l(fā)現(xiàn)所有的選項(xiàng)都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或兩個最能描述員工表現(xiàn)的工程。和評級量表不同，最高管理當(dāng)局認(rèn)為是積極的或消極的績效評價在描述語句中是不明顯的。因此，考核者不知道一個員工的考核結(jié)果是低、高、或是平均。采用強(qiáng)迫選擇法常可以防止考核者的趨中傾向、過寬傾向、暈圈效應(yīng)或其他的通常的考核誤差。　　強(qiáng)迫選擇法可以用來考核特殊工作的表現(xiàn)，也可以運(yùn)用到適用于全企業(yè)的很寬的工作成績描述。和評級量表法一樣，強(qiáng)迫選擇法最終的考核分也是數(shù)字，而且用起來又快又容易?！　?qiáng)迫選擇法也有自己的致命弱點(diǎn)?？己苏邥噲D猜出人力資源管理部門的哪種描述是積極的，哪種描述是消極的。另外，一個好的監(jiān)督者〔也是考核者〕想利用考核結(jié)果作為開發(fā)工具是不可能的，因?yàn)榭己私Y(jié)果并不反響到員工?？己苏咄瓿煽己吮淼奶顚懞螅阉唤o人力資源管理部門或最高管理當(dāng)局。因此強(qiáng)迫選擇法很難用于開發(fā)目的。10.面談考核法　　面談制度是一項(xiàng)十分重要的方法，廣泛用于人事管理的各個環(huán)節(jié)上。比方，企業(yè)規(guī)定上級管理人員定期與下級面談，聽取下級意見，進(jìn)行指導(dǎo)教育。除此之外，還有不定期的面談申訴規(guī)定，用在考評工作的面談，有錄用新員工時的面談測驗(yàn)，晉升考評中的面談辯論，成績考評中的反響面談等等。

22　　錄用時的面談測驗(yàn)主要是為了了解書面測驗(yàn)無法反映出來的對本企業(yè)的適應(yīng)性情況。為了減少人對人評價時的主觀性，通常由多數(shù)考評者〔3～5人〕同時與錄用對象進(jìn)行面談，然后綜合各人的考評評語。為了防止面談內(nèi)容發(fā)生偏頗，都預(yù)先擬定面談考評表格，詳細(xì)列出要考評的內(nèi)容〔考評因素〕，逐條進(jìn)行考評。在有限的時間內(nèi)，為了盡可能準(zhǔn)確作出評價，還可以采取“集體面談〞，即由考評者提出某一個話題，使一組被考評者展開自我討論，考評者那么從旁邊觀察被考評人在討論中表現(xiàn)出的能力和特點(diǎn)，記入考評表。當(dāng)考評者認(rèn)為一個話題的討論不能完全反映情況時，可以引導(dǎo)或更換到其他話題直到足以作出評價為止?！　x升中的面談辯論一般由多個上級管理人員組成考評團(tuán)進(jìn)行，但這種考評的結(jié)果并不具有決定性作用，因?yàn)闀x升主要由長期以來日?？荚u評語的積累效果斷定。11.人事考評表　　各種人事考評表格是構(gòu)成員工人事檔案的主要局部。應(yīng)該重視的是平時考評結(jié)果的積累與綜合，不采取“一錘定音〞的集中考核?！　∪耸驴荚u表有各種形式，視不同目的而定。人事考評表通常由考評標(biāo)準(zhǔn)和考評用表兩局部組成，有時把兩局部印在同一張表上，長期穩(wěn)定的考評標(biāo)準(zhǔn)常常作為企業(yè)制度，以成文的形式固定下來，這時也可以不附在考評用表后，只在考評用表上注明引用考評代號。12.短文法　　主要用來對員工開發(fā)的績效考核方法是書面短文法?？己苏邥鴮懸黄涛囊悦枋鰡T工績效，并特別舉出長處缺點(diǎn)的例子。由于這種方法迫使考核討論績效的特別事例，它也能減少考核者的偏見和暈圈效應(yīng)。由于考核者得列舉員工表現(xiàn)的特別事例，而且不使用評級量表，因此也能減少趨中和過寬誤差?！　∵@種考核方法也有一個明顯的弱點(diǎn)：考核者必須對每一員工寫出一篇獨(dú)立的短文所花費(fèi)的時間是難以忍受的。另外，短文法不適用于估價目標(biāo)，因?yàn)闆]有通用的標(biāo)準(zhǔn)，短文法描述的不同員工的成績無法與增長和提升相聯(lián)系。這種方法最適用于小企業(yè)或小的工作單位，而且主要目的是開發(fā)員工的技能，激發(fā)其表現(xiàn)。一三.目標(biāo)管理法　　被討論的最廣泛的績效考核方法是目標(biāo)管理〔〕。一些公司利用很成功，另一些公司那么遭到了失敗，還有一些那么模棱兩可。通常，程序如下：第一步，監(jiān)督者和下屬聯(lián)合制定考核期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)制定員工所需到達(dá)的績效水平。第二步，在考核期內(nèi)，監(jiān)督者和下屬根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。第三步，監(jiān)督者和下屬共同決定員工是否到達(dá)了目標(biāo)，討論失敗的原因。所要研究的問題是像罷工、市場變化或勞動爭議等導(dǎo)致偏離預(yù)期目標(biāo)的原因。第四步。監(jiān)督者和員工〔下屬〕共同制定下一考核期的目標(biāo)和績效目標(biāo)?！　》椒ǖ暮锰幒芏?。員工和監(jiān)督者均參加考核程序?？己说慕裹c(diǎn)是特殊的目標(biāo)而不是像合作和依賴性等類似的泛泛的個人品質(zhì)。方法獨(dú)一無二的地方是，目標(biāo)是在考核期開始前事先確定的。事先討論過考核方法在員工成績已經(jīng)完成之后應(yīng)用。由于

23程序在考核期開始前給員工以指導(dǎo)，因此它在定義員工努力的方向和成績實(shí)現(xiàn)程度方面是開發(fā)性的。在績效考核體系中，程序的目標(biāo)制定方針也是獨(dú)一無二的。方法的缺陷是，在考核中監(jiān)督者和其部下都得花時間并做出努力。14.合成法　　雇主有時決定利用包含著開發(fā)性目標(biāo)的形式又包含著評價性目標(biāo)的形式的考核方法?？系禄倦u的考核是一個因素的三點(diǎn)〔極好、滿意、不滿意〕量表。另外，還有一個總的績效評級。這個表也要求用短語解釋所給要素的每一評級。這個考核表不同于許多別的表的一點(diǎn)是它考核的是一個“團(tuán)隊(duì)〞而不是一個員工，它說明肯德基烤雞的重視點(diǎn)既在團(tuán)隊(duì)又在個人。一五.關(guān)鍵事件法　　某些現(xiàn)代績效考核方法應(yīng)用了關(guān)鍵事件法，以便考核更具有針對性。關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到的工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。通常，在這種方法中，幾個員工和一線管理者匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。特別的好或差的工作表現(xiàn)可以把最好的員工從一般員工中挑出來。因此，這種方法強(qiáng)調(diào)的是代表最好或最差表現(xiàn)的關(guān)鍵事例所代表的活動。一旦考核的關(guān)鍵事件選定了，所應(yīng)用的特別方法也就確定下來了。關(guān)鍵事件法一般有如下幾種：(1)年度報告法。這種方法的一種形式是一線監(jiān)督者保持考核期內(nèi)員工關(guān)鍵事件的連續(xù)記載。監(jiān)督者每年報告決定員工表現(xiàn)的每一個員工記錄。其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或很少記錄的員工所做的工作是令人滿意的，他們的績效既不高于也不低于預(yù)期的績效水平〔標(biāo)準(zhǔn)或平均績效水平〕。年度報告法的優(yōu)點(diǎn)是它特別針對工作，其工作聯(lián)系性強(qiáng)。而且由于考核是在特定日期就特定事件進(jìn)行的，考核者很少或不受偏見的影響?！　∧甓葓蟾娣ǖ闹饕毕菔呛茈y保證員工表現(xiàn)的精確記載。由于監(jiān)督者更優(yōu)先地考慮其他事情，因此常常不給記錄員工表現(xiàn)以充足的時間。這種不完善可能是由于監(jiān)督者的偏見或簡單地由于缺乏時間和努力。如果管理當(dāng)局對監(jiān)督者進(jìn)行必要的訓(xùn)練，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這種考核方法也可以用于開發(fā)性目標(biāo)。年度報告法的另一缺陷是缺乏關(guān)于員工的比擬數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比擬不同員工的績效。(2)關(guān)鍵事件清單法。關(guān)鍵事件法也可以開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的清單來進(jìn)行績效考核。這種考核方法對每一工作要給出20或30個關(guān)鍵工程?？己苏咧缓唵蔚貦z查員工在某一工程上是否表現(xiàn)出眾。出色的員工將得到很多檢查記號，這說明他們考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因?yàn)樗麄儍H在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾?！　￡P(guān)鍵事件清單方法常常給不同的工程以不同的權(quán)重，以表示某些工程比其他工程重要。通常權(quán)重不讓完成被考核的考核者得知。根本位員工關(guān)鍵事件清單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結(jié)果。由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的數(shù)字型總分，因此必須為組織內(nèi)每一不同崗位制定一個考核清單，這種方法是很費(fèi)時間而且費(fèi)用也很高。(3)行為定位評級表。這種量表把行為考核與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效作出評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法用起來很容易。這種量表用于評價性目標(biāo)，它很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結(jié)果。這種方法也更

24能用于開發(fā)性目標(biāo)，因?yàn)樗桥c工作緊密相聯(lián)系的，而且用代表好的工作成績的關(guān)鍵事項(xiàng)作為評價事項(xiàng)。16.對照法　　對照法是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比擬，找出被評對象的差距的一種方法。　　管理人員要對屬下進(jìn)行評價，決定升遷某人時常采用此法。　　首先要將能力進(jìn)行區(qū)分。同一能力，存在上下程度的差異，應(yīng)該在量上加以區(qū)分。比方外語知識的掌握情況，關(guān)于這點(diǎn)存在著個體差異是必然的，到底區(qū)別大小如何呢？我們將德語知識看成一種外語的綜合能力，它包括日常會話、詞匯量、語音、聽力、書面理解能力以及語法知識等。其次，要對每一個能力作出詳細(xì)解釋，讓評判者沒有理解上的差異。最后，制定能力對照表，以便對每個考察對象進(jìn)行考察和對照。為了使對照更加科學(xué)，有必要對每一能力作一詳細(xì)介紹，以便統(tǒng)一概念，制定共同的評價。下面是各個工程能力的解釋。專業(yè)知識：掌握本專業(yè)知識；掌握鄰近專業(yè)知識；學(xué)習(xí)專業(yè)知識的能力；學(xué)習(xí)專業(yè)知識的愿望。實(shí)際運(yùn)用：〔指在實(shí)際工作中運(yùn)用理論知識和經(jīng)驗(yàn)的能力〕；組織、方案能力；適應(yīng)新工作的能力；對重要性和切合實(shí)際性的區(qū)分能力。主動性：尋找新的問題，新的任務(wù)范圍主動性，對自己工作在時間、質(zhì)量和數(shù)量上要求；獨(dú)立著手解決問題；學(xué)習(xí)新技術(shù)主動性；改良工作方法主動性。決策能力：收集、分析數(shù)據(jù)的系統(tǒng)性；利用他人經(jīng)驗(yàn)的能力；對不同解決方法帶來后果的預(yù)測能力；評價解決方法能力；責(zé)任性：對自己的決策負(fù)責(zé)；對由自己決策而造成的后果負(fù)責(zé)。處理信息：提供信息目的明確性；提供信息及時；表達(dá)準(zhǔn)確；區(qū)分重要信息和次要信息；開發(fā)信息來源；選擇正確的媒介；與部下、同事、上級交流信息的愿望。小組工作能力：交往能力；說服能力；適應(yīng)環(huán)境能力；與小組和決策的一致程度；領(lǐng)導(dǎo)小組能力；接受批評；寬宏大度。下放任務(wù)和權(quán)限能力：對下放任務(wù)和權(quán)限重視程度；利用任務(wù)和權(quán)限下放；鑒于部下的能力處理好任務(wù)和權(quán)限的關(guān)系。制度目標(biāo)能力：利用目標(biāo)來引導(dǎo)部下；目標(biāo)與上一級目標(biāo)一致程度；目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性；協(xié)作性制定目標(biāo)。評價和引導(dǎo)部下：對部下的成績和行為的評價有規(guī)律、及時；讓被評者參與評價過程；制定和有效地使用引導(dǎo)手段。(三)績效考核要素體系與標(biāo)準(zhǔn)

251.內(nèi)容考核的對象不同，考核的目的不同，績效考核的內(nèi)容也不同。(1)群體績效考核要素體系的內(nèi)容。按考核對象的人數(shù)多少，績效考核可以分為對群體或部門的績效考核和個體的績效考核。其中群體績效考核根據(jù)其工作性質(zhì)的不同，又可分為管理性群體績效考核、效勞性群體績效考核、科學(xué)性群體績效考核和生產(chǎn)性群體績效考核。對于管理性群體和效勞性群體，其性質(zhì)是比擬相似的，它們一般不會有客觀的成果產(chǎn)出，因此考核中應(yīng)主要考核其工作效率、出勤率、工作方式、群體的氣氛等指標(biāo)。對于生產(chǎn)性群體，它一般有客觀的物質(zhì)產(chǎn)出。因此，對其考核一般應(yīng)以最后工作成果如生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)質(zhì)量等為主要考核指標(biāo)，同時也要考核其工作方式、群體氣氛等指標(biāo)。而科技性群體那么可能會產(chǎn)生客觀成果，也可能不產(chǎn)生出客觀成果，介于前述三種群體之間，因此應(yīng)兼顧工作過程與工作成果兩個方面。實(shí)際上，企業(yè)更多的、更常用的還是對個人的考核。(2)考核要素體系。對個人的績效考核，對象不同，其績效考核要素體系也不同。一般情況下，可根據(jù)企業(yè)崗位分類分解的結(jié)果，分別對各類各級人員制定出相應(yīng)的績效考核要素體系。當(dāng)然，其粗細(xì)程度，即是否對企業(yè)內(nèi)每一小類每一級崗位均制訂出績效考核要素體系，要視企業(yè)的規(guī)模、被考核者人數(shù)以及考核目的等因素來確定。對于一般的企業(yè)，主要根據(jù)被考核者工作的性質(zhì)，即根據(jù)崗位的分類的結(jié)果來確定。企業(yè)的崗位分類尚無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定，以下幾種方式可供參考：①按崗位實(shí)際承當(dāng)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對崗位進(jìn)行橫向區(qū)分。如將企業(yè)全部崗位分為：管理崗位和生產(chǎn)崗位兩大類。②按照工作職能、勞動分工等性質(zhì)，將崗位劃分為假設(shè)干個中類或小類，劃分層次最多不超過兩個。例如，某企業(yè)將管理崗位歸為10小類：生產(chǎn)管理類；經(jīng)營管理類；財務(wù)、審計(jì)類；科技管理類；人力資源管理類；教育培訓(xùn)類；物資管理類；行政管理類；綜合管理類等。生產(chǎn)崗位大致可再細(xì)分為根本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生活效勞崗位等假設(shè)干小類。2.設(shè)計(jì)方法(1)績效要素圖示法?？冃б貓D示法就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效要素。這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考核程度分檔，然后根據(jù)少而精的原那么進(jìn)行選取。分檔可以是三檔〔即非考核不可、非常需要考核、需要考核〕，也可以是五檔〔即非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等〕。如對推銷的績效考核要素體系的制定，在工作分析的根底上，需要對推銷的績效要素用績效要素圖示法分為三個檔次列在圖上，如圖3.2.1所示。根據(jù)績效考核要素體系設(shè)計(jì)原理，對推銷員的績效進(jìn)行考核，主要應(yīng)考核以下要素指標(biāo)：銷售額及其增長率、銷售費(fèi)用、不良績權(quán)比率、對客戶及顧客禮貌、從公司全局出發(fā)等五項(xiàng)指標(biāo)。〔2〕問卷調(diào)查法。這種方法是設(shè)計(jì)者以一種書面形式，將工程和問題表示出來，分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征求不同人員意見的一種方法，問卷調(diào)查法的程序包括：第一步，根據(jù)考核目的、對象等情況，調(diào)查績效考核要素。

26第二步，給每個調(diào)查要素一個定義，以明確它的內(nèi)涵和外延。第三步，根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定問卷采用的形式、調(diào)查對象、范圍和方法。第四步，編制調(diào)查問卷。將需要調(diào)查的內(nèi)容，以一定的格式編制成問卷。這一步是很重要的。對于調(diào)查問卷中所提的問題、問題的答復(fù)方式、答題次序等都要慎重考慮。對于其中所提的問題要注意：在一個問題中不要包含兩個或兩個以上問題，提問的措辭要認(rèn)真推敲，要防止誘導(dǎo)。對于答復(fù)以下問題的方式有封閉式和開放式。兩者各有優(yōu)點(diǎn)，可根據(jù)需要選擇。在答復(fù)以下問題的次序上可按邏輯性、先易后難的順序答復(fù)。第五步，分發(fā)問卷。通過一定的渠道分發(fā)問卷給調(diào)查者，選擇的渠道應(yīng)是可靠的。第六步，回收問卷，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，處理調(diào)查結(jié)果。3.評估程序　　一個組織之所以創(chuàng)造和實(shí)施績效考核目的是為了到達(dá)某些預(yù)定的目標(biāo)。在公司的人力資源管理政策中，常常能發(fā)現(xiàn)組織考核工程的目的和目標(biāo)的詳細(xì)清單。如果這些目標(biāo)到達(dá)了，許多企業(yè)便不再前進(jìn)了。平時，考核工程主要目的在于鼓勵和某些其他功能，一般并不評估其目的實(shí)現(xiàn)程度。在極端的例子中，觀念錯誤、缺乏操作性的考核工程可能會導(dǎo)致員工和管理當(dāng)局的不良情緒、不公平的感覺、阻礙職業(yè)開展和就業(yè)歧視。定期的績效考核評估說明好的管理，并且產(chǎn)生好的感受。　　那么，怎么評估一個考核系統(tǒng)呢？英國一個具有大約2000名員工的公司采用了如下評估程序：(1)面談。與來自各部門的管理人員面談。討論集中在考核系統(tǒng)的長處和劣勢以及考核系統(tǒng)改良的建議上。(2)員工記錄的分析。運(yùn)用隨機(jī)抽樣法以發(fā)現(xiàn)可能的歧視、趨中誤差、寬大誤差和暈輪效應(yīng)誤差。(3)員工和他們考核等級之間的相關(guān)分析。員工的考核等級是和某些個人或工作因素〔如年齡、種族等〕相關(guān)的。詢問員工是否與他們進(jìn)行了考核結(jié)果的討論。(4)考核系統(tǒng)的比擬分析。把公司所用的考核系統(tǒng)和其他公司所用的考核系統(tǒng)比擬。通過設(shè)計(jì)新的考核系統(tǒng)校正了考核系統(tǒng)的問題，其工作包括：①開發(fā)兩種別離的考核表，一種用于非管理人員，一種用于管理人員和高級職員。②根據(jù)與工作的相關(guān)性程度大小給每一個考核因素加權(quán)。③用行為來定義評級因素，以使得考核更客觀。④設(shè)計(jì)一個管理性和職業(yè)性員工的目標(biāo)管理體系，員工和他們的監(jiān)督者共同決定績效目標(biāo)?！　∫环N考核系統(tǒng)的方法是最高管理當(dāng)局向管理者提供反響。向管理者提供關(guān)于他們的考核質(zhì)量是有好處的。這種活動既簡單且費(fèi)用低廉，而且管理人員意識到了他們

27作為考核者的表現(xiàn)是需接受評估的。最重要的是，當(dāng)讓考核者了解了其他考核者的考核等級——指考核結(jié)果時，可以有效地減少他們考核中的寬大誤差。沒有這些信息，考核者不知道他們考核是多么嚴(yán)或多么寬?！　∧承r候可以用群體考核補(bǔ)充管理者〔也是考核者〕對員工的個人的考核，因?yàn)樵诙鄶?shù)工作情況中，單個員工的績效明顯地要受到工作群體的影響。如果員工有互相考核的時機(jī)，作為監(jiān)督者的考核者就能得到一些很有價值的信息?？己苏呖梢岳萌后w互相考核的結(jié)果去檢驗(yàn)對單個員工自己考核的精確性。如果同事同樣地具有互相考核的時機(jī)，考核將會更公正，因?yàn)樗麄儾槐鼗ハ嗝鎸ΑＨ后w考核可以使考核者不會憑感覺考核。群體考核的另一個好處是不會像監(jiān)督者考核一樣，群體的觀點(diǎn)不會被員工個人抵消。另外，有證據(jù)說明，群體考核的有效性較高。4.考核要素體系設(shè)計(jì)步驟確定績效考核要素體系，一般可分為四個步驟：第一，工作分析〔崗位分析〕。根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所應(yīng)具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)到達(dá)的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績效考核要素。第二，理論驗(yàn)證。依據(jù)績效的考核的根本原理與原那么，對所設(shè)計(jì)的績效要素進(jìn)行論證，使其具有一定的科學(xué)依據(jù)。第三，進(jìn)行要素調(diào)查，確定要素體系。根據(jù)工作分析初步確定的要素，運(yùn)用績效考核要素體系設(shè)計(jì)方法，進(jìn)行要素調(diào)查，最后確定績效考核要素體系。在進(jìn)行要素調(diào)查和要素體系確實(shí)定時，往往將幾種方法結(jié)合起來使用，使要素體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠。第四，修訂。為了使確定好的要素更趨向合理，還應(yīng)對其進(jìn)行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調(diào)查法，將所確定的要素提交領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)術(shù)權(quán)威或?qū)＜視h，征求意見，修改、補(bǔ)充、完善績效考核要素體系。另一種是考核后修訂。根據(jù)考核及考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核要素內(nèi)容更加理想和完善。5.考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)一般有兩種：一種是綜合等級標(biāo)準(zhǔn)，另一種是分解提問標(biāo)準(zhǔn)。(1)綜合等級標(biāo)準(zhǔn)。把反映績效考核要素內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進(jìn)行綜合，并根據(jù)綜合結(jié)果按照反映績效考核要素綜合結(jié)果的不同程度順序進(jìn)行等級劃分，并指派一定的值。在考核時，考核者可根據(jù)考核要素，參照等級劃分標(biāo)準(zhǔn)，來確定被考核者在某個要素上所處的等級位置。編制綜合等級標(biāo)準(zhǔn)時，首先應(yīng)明確各要素具有的特征，然后把這些特征收入到每一個等級檔次中，看這些特征各個等級的具體表達(dá)是什么，將每個具體表達(dá)用文字描繪出來，就成為這個等級檔次的標(biāo)準(zhǔn)。(2)分解提問標(biāo)準(zhǔn)。把反映考核要素內(nèi)涵和外延等諸方面的特征獨(dú)立并列。對獨(dú)立并列的特征以一定的方式進(jìn)行提問，根據(jù)提問的內(nèi)容，提供對每一問題不同程度的答復(fù)。

28　　編制分解提問標(biāo)準(zhǔn)時，在明確了解各要素的行為特征之后，以行為特征為指標(biāo)，選擇確切的描述進(jìn)行提問。問題的內(nèi)容應(yīng)盡可能具體，接近于客觀實(shí)際和日常工作，盡可能隱含所要考核的要素。問題明確后，再根據(jù)問題編制評定標(biāo)準(zhǔn)?！　?biāo)準(zhǔn)的制定依不同的社會形態(tài)，企業(yè)的目標(biāo)和性質(zhì)而略有不同，因而各個評價中心測量的指標(biāo)是不同的?！　∶绹妶蠊镜墓こ逃幸韵?0項(xiàng)：組織和方案能力、決策能力、創(chuàng)造力、人際關(guān)系技能、行為的靈活性、個人活力、對事物變化的忍受力、應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)能力、興趣廣泛性、內(nèi)心的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作績效、口頭表達(dá)能力、社會角色知覺能力、自我努力目標(biāo)、精力、忍受延遲報酬的能力、受到上司稱贊的需要、受到同事稱贊的需要、目標(biāo)的靈活性和平安需要?！　】冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)對于一定時期員工的努力方向和積極性有重要影響，因此應(yīng)慎重對待。在編制時要遵循如下原那么：①定量要準(zhǔn)確。標(biāo)準(zhǔn)能用數(shù)量表示時應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示。如對推銷員的銷售額要素，假設(shè)分成三檔的話，用“50萬以上為‘合格’得1分，100萬以上為‘良好’得3分，一五0萬以上為‘優(yōu)秀’得5分的標(biāo)準(zhǔn)就比‘較少’得1分，‘較多’得3分，‘很多’得5分〞的衡量標(biāo)準(zhǔn)要好。同時，標(biāo)準(zhǔn)的定量必須準(zhǔn)確。定量準(zhǔn)確包括三個方面：一是各要素標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理確定的；二是各標(biāo)準(zhǔn)的含義，相互間的差距應(yīng)是明確合理的，評分應(yīng)是等距的；三是選擇的等級檔次數(shù)量要合理。②內(nèi)容要先進(jìn)合理。所謂先進(jìn)是指考核標(biāo)準(zhǔn)要反映企業(yè)的科學(xué)技術(shù)水平、管理水平，不至于使員工的每項(xiàng)要素都到達(dá)總分值。所謂合理是指，考核標(biāo)準(zhǔn)又不能太嚴(yán)，使員工的考核分?jǐn)?shù)都很低。一般情況下，應(yīng)以多數(shù)員工都能到達(dá)的水平為考核的及格分。(四)績效改良方案　　績效改良方案就是采取一系列具體行為改良部屬的績效，包括做什么、誰來做、何時做。一個切實(shí)可行的績效改良方案應(yīng)包括以下要點(diǎn)：1.切合實(shí)際　　為了使績效改良方案確實(shí)能夠執(zhí)行，在制定績效改良方案的時候要本著三條原那么：容易改良的優(yōu)先列入方案，不易改良的列入長期方案，不急于改良的暫時不列入方案；也就是說，容易改良的先改，不易改良的后改，循序漸進(jìn)，由易至難，以免使員工產(chǎn)生抵抗心理。2.方案要有時間性方案的擬定與實(shí)施必須要有時間的約束，防止流于形式。3.方案內(nèi)容要具體應(yīng)該做的事必須述說清楚、具體、看得見、摸得著、抓得住才行。4.方案要獲得認(rèn)同績效改良方案必須得到雙方的一致認(rèn)同方為有效，才能確保方案的實(shí)現(xiàn)?？冃Ц牧颊咭杏X到這是他自己的事，而不是上級強(qiáng)加給自己的任務(wù)。5.績效改良指導(dǎo)

29現(xiàn)代考核技術(shù)中，應(yīng)把在工作中培養(yǎng)下屬視為改良工作績效的重點(diǎn)來抓。(五)考核時間安排　　一般而言，評價中心用來評選初級管理人員的典型評價工程，需要花一天時間，而衡量中級管理人員那么需要三天時間，評價中心一次評價六到十二個被評者，由六個評價員進(jìn)行測評?！　“凑疹I(lǐng)導(dǎo)后備力量的選拔和培養(yǎng)制度，經(jīng)過部門級經(jīng)理的提名，該公司選出了符合前提條件的32名被試者作為第一批的領(lǐng)導(dǎo)后備力量候選人，將之隨機(jī)分成五個組，每組分別由6、6、6、6、8名被試者組成，每期的評委人數(shù)也與之相適應(yīng)，每組考核將持續(xù)兩天時間，時間必須周密、詳細(xì)，具體地遵守考評時間安排。　　在實(shí)施過程時，除了要對時間方案、評委安排進(jìn)行仔細(xì)考慮外，還要在組織上進(jìn)行充分的準(zhǔn)備，準(zhǔn)備好資料，足夠用的大大小小的紙張、日歷表、回形針、書寫板、書寫架以及要及時地協(xié)調(diào)日期，以保證全體評委及候選人準(zhǔn)時參加，訂好賓館及房間等，在組織上保證評價中心的順利進(jìn)行。三、企業(yè)測評體系(一)企業(yè)測評體系概述1.企業(yè)測評的三大階段　　對管理人員測評的重要性被越來越多的人所認(rèn)識和重視，其目的在于通過科學(xué)的測評，為人員的獎懲、晉升晉級、聘任等人事決策提供依據(jù)。測評進(jìn)程主要分為三個階段。第一階段：研究摸底，制定量表。在此階段主要調(diào)研公司內(nèi)部情況，形成測評量表框架，制定量表初稿；同時征求有關(guān)人員意見，修訂量表，形成正式量表；向公司骨干人員就測評的目的意義、方式和方法，特別是就如何使測評結(jié)果反響給對方的、能真正起到調(diào)動人員積極性的問題，進(jìn)行專題報告，為測評的順利進(jìn)行打好根底。第二階段：測評實(shí)施，數(shù)據(jù)處理。組織各參加測評的人員進(jìn)行測評的實(shí)施工作；對測評數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理，并對每個被測人員作出書面評定。第三階段：反響結(jié)果，征詢意見。心理測驗(yàn)作為心理學(xué)的研究方法之一，始于歐美，現(xiàn)已得到較好的開展?！　⌒睦頊y驗(yàn)包括智力測驗(yàn)、各種人格測量〔如投射測驗(yàn)與主題統(tǒng)覺測驗(yàn)〕、各種操作能力和能力傾向測驗(yàn)，這些都由受過系統(tǒng)心理學(xué)訓(xùn)練的心理學(xué)家擔(dān)任主試，并且測驗(yàn)要經(jīng)過可信性和有效性，即信度和效度考驗(yàn)，只有經(jīng)過考驗(yàn)的測驗(yàn)方能推廣運(yùn)用。近年來，心理測驗(yàn)工作開展迅速，對假設(shè)干國際上著名的測驗(yàn)，均進(jìn)行了修訂。修訂的智力測驗(yàn)量表有：第三次修訂的比奈量表、韋克斯勒成人智力量表、韋氏兒童智力量表、韋氏學(xué)齡前期和學(xué)齡初期兒童智力量表和丹佛開展篩選測驗(yàn)　　在個性測驗(yàn)方面修訂的有：明尼蘇達(dá)多相個性調(diào)查表、性格測驗(yàn)、卡特爾16種個性因素測驗(yàn)以及艾森克的人格問卷、外傾向性測驗(yàn)量表等?！　≡谟洃洔y驗(yàn)方面有：韋氏記憶測驗(yàn)、許淑蓮的心理測驗(yàn)等。

30　　以上測驗(yàn)均可在評價中心加以選擇利用，例如美國彭尼公司的巴漢姆評價中心就采用心理測驗(yàn)的方法對候選人進(jìn)行考評，取得了不錯的效果?！　×硗?，一些問卷測驗(yàn)也可以在評價中心里加以使用，從而可以多角度地對被試者結(jié)果進(jìn)行比擬，通過二者的比擬可以看出自我認(rèn)識和他人認(rèn)識的區(qū)別，從而反映出候選人的人性品質(zhì)?！　∥募?、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論及心理測驗(yàn)都是評價中心的主要內(nèi)容，此外還有許多模擬情景的練習(xí)，如小說練習(xí)、建筑練習(xí)、墻壁練習(xí)等。它們的具體操作方法雖然不同，但都有一個共同特點(diǎn)，即可以讓評價人員在客觀的情景下進(jìn)行有效的觀察，這幾種常用的方法，在使用時要進(jìn)行慎重的選擇，以符合自己的企業(yè)和公司的具體要求。2.測評原那么結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，設(shè)計(jì)編制了測評的要素體系，其要素設(shè)計(jì)的原那么如下：〔1〕微分化原那么　　有些要素含義過于籠統(tǒng)，如交流能力包括表達(dá)能力、說服能力，管理能力包括制定目標(biāo)、選擇工作重點(diǎn)等等。面對這樣的要素含義，可能會使測評人員的打分產(chǎn)生偏向。如，同樣是評價一個人的“交流能力〞，根據(jù)要素含義，有的人側(cè)重于對“表達(dá)能力〞的考評，有的側(cè)重于“文字表達(dá)能力〞，有的人側(cè)重于“口頭表達(dá)能力〞，而有的人那么側(cè)重于“說服能力〞的考評，這樣測評的角度不同，勢必會使測評結(jié)果失真。為此，有必要對這些要素進(jìn)行微分化處理，如管理能力，分解為決策能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、監(jiān)督能力、用人能力、協(xié)調(diào)能力等。這樣就使要素含義到達(dá)較高的清晰度，使測評結(jié)果更加有效?！?〕針對性原那么　　同樣要素，在不同工作崗位上會有不同的行為表現(xiàn)，這就要求要素含義具有針對性，即與崗位要求緊密結(jié)合。如，同樣是“協(xié)調(diào)能力〞，對財務(wù)部經(jīng)理來說，指的是“能處理好公司內(nèi)部的各種關(guān)系及與銀行等金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系，使工作能夠順利進(jìn)行〞對工程設(shè)備部的管理員來說，指的是“能處理好部門內(nèi)部、部門之間的關(guān)系，使工作能夠順利進(jìn)行，問題得到及時解決〞。要做到要素具有針對性，必須對被測評人員的職務(wù)進(jìn)行分析?！?〕共同性原那么　　雖然崗位的要求各有不同，但公司的管理人員有其共同的特征，因而對管理人員有共性要求，在總公司的測評量表中，“宏觀決策能力〞、“協(xié)調(diào)能力〞、“消化吸收能力〞、“外語水平〞、“知識面〞是他們在工作實(shí)踐中搜索得出的作為公司各部門的管理人員應(yīng)具備的共性能力。如“消化吸收能力〞之所以重要，因?yàn)橐m應(yīng)總公司為競爭、生存、贏利而下達(dá)的生產(chǎn)更新任務(wù)，就必須具有消化吸收能力才能適應(yīng)總公司的要求，以適應(yīng)市場變化的需要。因而在這次測評要素的設(shè)計(jì)中，也專門設(shè)置了幾個共性要素，如知識與經(jīng)驗(yàn)、協(xié)調(diào)能力、民主性等，以突出作為現(xiàn)代企業(yè)管理人員的功能特點(diǎn)。要素結(jié)構(gòu)細(xì)分為三類，即素質(zhì)結(jié)構(gòu)、智能結(jié)構(gòu)和績效結(jié)構(gòu)三個局部，可用以下公式表示：E＝E1+E2+E3式中，

31測評的要素體系；素質(zhì)結(jié)構(gòu)及其要素；E2智能結(jié)構(gòu)及其要素；E3績效結(jié)構(gòu)及其要素。素質(zhì)結(jié)構(gòu)：是指人的品德素質(zhì)，由責(zé)任心、民主性、主動性等要素構(gòu)成。智能結(jié)構(gòu)：指人的一般能力、特殊能力、知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)，它是先天遺傳、社會歷史、教育因素及個人努力幾方面相互作用的結(jié)果，由知識與經(jīng)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)解決問題能力、對事物的敏感性、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)造能力等要素構(gòu)成?？冃ЫY(jié)構(gòu)：是物化的素質(zhì)和智能，也是衡量素質(zhì)和智能水平的重要標(biāo)志，由完成任務(wù)的速度即工作效率及完成任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量即工作效果構(gòu)成?！　τ陬I(lǐng)導(dǎo)決策者和經(jīng)營管理者而言，可以通過測試檢驗(yàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力、經(jīng)營管理能力，以及其他經(jīng)營管理技能。對一般員工而言，可通過測試，自我檢查在工作中的表現(xiàn)，檢驗(yàn)自己各方面的能力，使你可以清楚地了解自己，更好地?fù)P長補(bǔ)短。人們要完成任務(wù)，要到達(dá)某種目的，他們所采取的態(tài)度、方式方法都不太一樣，各人有各人的個性和特點(diǎn)，每個人的個人成就方式也受政治、文化、經(jīng)濟(jì)、教育等背景環(huán)境因素影響。隨著社會、組織行為的變化，尤其是世界進(jìn)入到高科技、信息、知識爆炸的時代，為了迎接“國際化、跨國化、全球化〞的競爭與挑戰(zhàn)，作為個人都應(yīng)了解自己的個人成就方式，取長補(bǔ)短，使個人成就方式適應(yīng)社會和組織的需要，尤其是要適應(yīng)跨文化組織的需要。作為組織，也應(yīng)了解組織中的每一個人的個人成就方式，將每個人都安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，充分發(fā)揮人力資源的作用。(二)各類測評實(shí)踐1性格測驗(yàn)日本京都大學(xué)教授矢田部達(dá)郎，關(guān)西大學(xué)教授過閃美延等以美國心理學(xué)家吉爾福特的三種性格測驗(yàn)：即吉爾福特人格量表、吉爾福特—馬丁人格量表、吉爾福特—馬丁人事調(diào)查表為根底，根據(jù)日本人的特點(diǎn)編制了該測驗(yàn)，心理學(xué)家對此進(jìn)行了修訂，信度、效度均得到考驗(yàn)。典型性格特征列表如表3-4所示。A、B、C、D、E五種類型中，D型屬于穩(wěn)定積極性，屬于這種類型的人在人際關(guān)系方面較少產(chǎn)生問題，行動積極，所以無論是工作還是游戲都具有管理者的性格。2.人力資源指數(shù)問卷表　　舒斯特教授在1977年設(shè)計(jì)的“人力資源指數(shù)〞問卷調(diào)查表，其概念是任西斯·李克特〔〕在20世紀(jì)60年代從事人力資源統(tǒng)計(jì)時提出來的。李克特力圖在收入報告和收支平衡表上綜合人力資源統(tǒng)計(jì)與財務(wù)數(shù)據(jù)，以求對人力資源作出評估。然而，這種努力遇到了一系列的實(shí)際困難，包括專業(yè)會計(jì)的反對。結(jié)果人力資源統(tǒng)計(jì)只好盡量少用財務(wù)數(shù)據(jù)，而更多地采取組織氣氛調(diào)查數(shù)據(jù)來測量、評估人力

32資源狀況，這種方法對測量和評估人力資源的素質(zhì)更為適宜?！　∪肆Y源指數(shù)的調(diào)查表內(nèi)容是反映接受調(diào)查員工的想法。這個指數(shù)有關(guān)于組織的64個問題，要求員工逐一答復(fù)對這些問題的同意程度。最后兩題為被調(diào)查者提供隨意發(fā)揮的時機(jī)，即讓應(yīng)答者陳述在組織中他們“最喜歡本單位的事〞和認(rèn)為“最需要改革的方面〞。3.領(lǐng)導(dǎo)能力測評　　領(lǐng)導(dǎo)及管理能力是經(jīng)營管理技能的一個重要方面，它關(guān)系到公司運(yùn)行的效率及公司的效益?！　∧敲矗闶且晃缓玫念I(lǐng)導(dǎo)嗎？你的管理能力如何？請首先答復(fù)以下問題，再對照答案進(jìn)行判斷。①在以下三種職業(yè)中，你最喜歡哪種？A.做某個組織的發(fā)言人。B.做某個團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人。C.做一支軍隊(duì)的指揮官。②你認(rèn)為授權(quán)下級有何好處？A.有利于提高員工個人能力。B.可以讓上級領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理。C.減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。③當(dāng)你準(zhǔn)備作出一項(xiàng)與下屬員工的工作密切相關(guān)的決定時，是否征求他們的意見？A.是的，我一貫重視員工的意見。B.不，我認(rèn)為管理者有權(quán)作決定。C．不一定，這要取決于我是否有時間。④你授權(quán)給下級時，給他們多大權(quán)限？A.希望他們先斬后奏。B.每作重要決定時都征求你的意見。C．自行決定是否要征求你的意見。⑤你希望下屬參與制定工作方案嗎？A.不，因?yàn)樗麄儠裎医档椭笜?biāo)的。B.是的，因?yàn)檫@樣才能使他們發(fā)揮積極性，真正全心全力地完成工作。

33C．有時候，但重大工程除外。⑥如果某位下屬在完成一項(xiàng)艱巨任務(wù)過程中表現(xiàn)出色，你會：A.立即向他表示祝賀。B.不加評論，防止他趁機(jī)要求加薪。C．遇到他時順便表揚(yáng)幾句。⑦如果某位一向表現(xiàn)很佳的員工突然業(yè)績下降，你會：A.盡快找他促膝談心，找出問題所在。B.態(tài)度強(qiáng)硬地逼他改正。C．讓人事部門去調(diào)查原因。⑧如果你將向全體下屬宣布一項(xiàng)重要的新措施，你會：A.發(fā)一份簡報，將新措施方案刊載在其中。B.安排一名助手去向大家解釋。C.召開一次專門會議，向每位下屬詳細(xì)解釋新方案。⑨如果某位部下因未獲提升而情緒低落，你會：A.告訴他那個職位本來就不適合他。B.教他改良的方法，以便在下一次提升時脫穎而出。C．勸他別傷心，告訴他誰都會有挫折。⑩如果你對某位下屬提出的過激方案不感興趣，你會：A.指出這個方案的缺陷，同時鼓勵他重新考慮新方案。B.告訴他這個方案不合時宜，本錢太高，不能實(shí)施。C．表示你將認(rèn)真考慮他的意見，隨后丟進(jìn)檔案柜不再理會。80-100分：你是一位出色的領(lǐng)導(dǎo)，你善于調(diào)發(fā)動工的積極性，善于適宜地授權(quán)下級，使公司運(yùn)行具有較高效率，也使你的公司具有較強(qiáng)的競爭力。建議你再參考有關(guān)提高管理能力的技法，它將使你更出色。55-75分：你能正確認(rèn)識經(jīng)營管理者的職責(zé)，不過還不夠大膽，不能充分信任員工，你還需學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，建議你參考有關(guān)提高管理能力的方法。25-50分：你過于保守，束縛著下屬的開展。你不僅需要參加各種培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的各類方法，還應(yīng)增加自信以及對別人的信心。

340-20分：你根本不適合做經(jīng)營管理工作，你很難是一名管理者。案例一：人力資源指數(shù)這次調(diào)研的目的是為了了解員工對本單位人力資源管理效益的態(tài)度。本調(diào)查表提供應(yīng)您一個表達(dá)您建設(shè)性意見的時機(jī)。您的見解對幫助您單位正確地評估人力資源管理的效益，從而進(jìn)一步改良人力資源管理是具有價值的。這次調(diào)查采取不記名形式，請不要在問卷答題紙上署名或以任何方式說明您的身份。不會根據(jù)回收的問卷去追究任何個人。坦率和自由地表達(dá)您的觀點(diǎn)是最有幫助的。請從下面五種選擇中選擇最能說明您所處的環(huán)境和表達(dá)您的感受的其中一種。一、幾乎從來沒有；二、不經(jīng)常；三、有時；四、經(jīng)常；五、幾乎總是。