《《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》連載》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
質(zhì)與量的戰(zhàn)爭目錄推薦序一/1推薦序二/3自序/1
1引子/第一部分夢想與現(xiàn)實：“中國品質(zhì)”的現(xiàn)狀與省思/第一章一個需要重新定義的世界/面對危機的思考/大師也沉默/我們沒有質(zhì)量基因嗎？/如果孔子來經(jīng)營“三鹿”/今天我們還能吃什么？/是誰害死了“三鹿”？/“中國制造”到底怎么了？/“零缺陷缺失癥”/政府監(jiān)管的“迷失時期”/“中國質(zhì)量”的先天缺失/商人為什么要學哲學？/第二章如何擺脫中國制造的窘境？/“中國制造”的蛻變/奧運與“中國品質(zhì)”的盛宴/變革——“中國制造”的質(zhì)量主張/面向春光，結束質(zhì)量的“冷戰(zhàn)思維”/扛起“品質(zhì)”的大旗/零缺無陷/我思故我蠃：超越夢想，一起飛/第二部分真實的謊言：“質(zhì)”與“量”的博弈/第三章中國企業(yè)的質(zhì)量現(xiàn)實/“不就是一道劃痕嘛！”/一道劃痕的故事/不同公司對故事的不同反應/經(jīng)理主管應該在胸前戴一個什么牌子？/
2根本就沒有所謂的質(zhì)量問題/“質(zhì)量永遠第一”/說、做與“關鍵時刻”/走出質(zhì)量的迷圈/新工廠與舊習慣/尋找企業(yè)的“長生不死藥”/質(zhì)量與“零缺陷”管理的力量/中國企業(yè)的“長生不死藥”/第四章戰(zhàn)爭的本質(zhì)/數(shù)學/物理學與心理學的分野/0和1并非數(shù)字游戲/大師的焦慮/世上本無路/你在用什么思維思考質(zhì)量？/一支筆的現(xiàn)場試驗/“快樂返工”/豐田的發(fā)現(xiàn)與答案：我們真的沒有質(zhì)量基因嗎？/“是”與“非”的抉擇/說“No”的三種后果/質(zhì)量人的感同身受/第三部分品質(zhì)的迷思：“都是月亮惹的禍”/第五章為什么大家“熟視無睹”？/走出迷途/為什么大家“熟視無睹”？/質(zhì)量管理的思維定勢/質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)/“化友為敵”/究竟是誰的錯？/
3怎么成了“三等公民”？/究竟是敵是友？/豈能本末倒置？/“化簡為繁”/“易經(jīng)”在血液里流淌/技術與藝術/為什么QCC變成了“去吃吃”？/“以控為管”/“真實的謊言”：管理是什么？/“管理”與“服務”/罰與獎的奧秘：“管理”和“控制”/“以剛克柔”/“看得見的”與“看不見的”/“陰陽五行”圖與“PDCA循環(huán)”：管理的定勢與定則/第六章原來是月亮惹的禍/大師的憂慮/“管理資本的力量”/不能“借尸還魂”/暮然回首/成本與代價的思考/老國企：倒過來讀書/品質(zhì)與品牌/教室里的風暴：質(zhì)量文化的變革/“高培樓101號”：管理者的承諾/盧薩卡的中日形象/成為“福布斯”的明星/當質(zhì)量遇到成本：為什么高管總是“葉公好龍”？/對待質(zhì)量成本的態(tài)度/“質(zhì)量成本”為什么很難成功？/
4質(zhì)量管理的“兩張皮”：“都是月亮惹的禍”/“質(zhì)量意識”的背后/抓質(zhì)量與“搞運動”/質(zhì)量意識如何養(yǎng)成：寶馬螺絲釘?shù)墓适?形成“人人會算PONC值”的氛圍/第四部分新的贏家畫像：“中國品質(zhì)30”解決方案/第七章揭示“品質(zhì)”的真相/任督?jīng)_脈與人中：企業(yè)的生命系統(tǒng)/發(fā)現(xiàn)了“產(chǎn)品價值”的奧秘/質(zhì)量管理的“堰塞湖現(xiàn)象”/“紅綠燈”與“夢游”：揭示質(zhì)量的本質(zhì)/“夢游”中的航天質(zhì)量/給頭腦做“5S”/“紅綠燈現(xiàn)象”的背后/讓每一個人都找到自己的“方向盤”/開車上路：責任到位/確定角色：為什么不能關機一個月去度假？/“一把火”與“三個代表”：成為“有用的和可信賴的”組織/打造你自己的“鐵營盤”/耶魯大學引發(fā)的思考：發(fā)現(xiàn)“永續(xù)成功”的秘密/附表：組織健康狀態(tài)的評估表/龍飛鳳舞：從源頭抓起/“承諾”的力量/畫出一條“品質(zhì)競爭力曲線”/與美國小伙談“品”論“質(zhì)”/汽車大戰(zhàn)中的“珍珠港”/“蚊蠅策略”：品質(zhì)決定價值/放棄“阿慶嫂的心態(tài)”/
5第八章質(zhì)量世紀是中國人的世紀/“品質(zhì)時代”的進程/“美國品質(zhì)”的10時代/“日美品質(zhì)”的20時代/“中國品質(zhì)”的30時代/“中國品質(zhì)”的藥方/從“中國制造”到“中國品質(zhì)”/中國質(zhì)量人才培養(yǎng)的窘狀/“中國品質(zhì)”的質(zhì)量人才培養(yǎng)策略/“中國品質(zhì)30”實踐者的畫像/“不可能完成的任務”/四方機車廠：從“破落地主”到行業(yè)標桿/一個銀行家的覺醒/如何成為真正的質(zhì)量人？/一份“推行零缺陷管理的建議”/SAIC的零缺陷之路/結語未來之戰(zhàn)：上演歷史最動人的一幕/豐田的“質(zhì)”與“量”之戰(zhàn)/成與敗的抉擇/歡迎進入“中國品質(zhì)30時代”/推薦序一為“中國質(zhì)量”加油！也許是由于楊鋼老師特別的外表——藝術家或者大師形象的吸引；也許是由于“克勞士比中國學院”零缺陷質(zhì)量管理理論的吸引；也許是“大師”布道的高明藝術和深奧理論的引導……
62008年4月23日上午，我被楊鋼老師的課程（當時我正在參加克勞士比中國學院在成都舉辦的“國際質(zhì)量總監(jiān)高級研修班”）內(nèi)容所打動！在第一次茶歇的時候，我就情不自禁地對楊老師說：“你不是在講課，你是在“布道”，為中國質(zhì)量管理的理論布道！”我和楊鋼老師認識不到兩年，從時間的概念上來講，我們相識的時間不算很長，似乎還不應該稱為“知己”。但是，我們一生又能夠遇到多少個“知己”呢？常言道：“志同者則道而合?！辈谎远鳎怯捎跅罾蠋煹馁|(zhì)量管理的思想理論在我心靈中產(chǎn)生的共鳴；正是由于克勞士比中國學院“零缺陷”質(zhì)量管理理論對傳統(tǒng)管理思想所產(chǎn)生的震撼；正是由于中國企業(yè)在質(zhì)量管理領域對新的理論的渴求，使得我更加堅信，“零缺陷”不僅是對質(zhì)量管理理論的挑戰(zhàn)，也是對現(xiàn)代企業(yè)管理理論的挑戰(zhàn)！21世紀是中國的世紀，這一點也早已被國際跨國公司所預見到，ABB（中國）電力產(chǎn)品部負責人說道：“我們要向公眾更好地傳遞一個信息，那就是ABB（中國）就是本地企業(yè)。公眾將熟悉這一點，就好像了解我們ABB有最好的質(zhì)量和服務一樣?！蔽覀兡檬裁慈ッ鎸κ澜?？是廉價的勞動力？是資源的耗竭？還是環(huán)境的破壞？不！絕對不是這些！這些類似的情況也絕對不允許在中國發(fā)生！那么，我們需要什么？我們需要的是信心！我們需要的是決心！我們需要的是“中國質(zhì)量”！讓全世界人們都從心里信服的“中國質(zhì)量”！中國質(zhì)量不是一句空話，我們在一些領域已經(jīng)做到了從中國走向世界。但是，在大多數(shù)領域，我們與世界先進水平相差甚遠，我們需要努力，我們需要拼搏，我們也需要突破！中國質(zhì)量需要楊鋼，但是，僅僅一個楊鋼是不夠的！我們需要千千萬萬個楊鋼！有人布道，就需要有人傳道，讓我們一起為“中國質(zhì)量”吶喊！讓我們一起為“中國質(zhì)量”加油！廈門ABB華電高壓開關有限公司張?zhí)爝\推薦序二讓“中國制造”成為人人信任的“中國品質(zhì)”
7如果你有機會去歐美國家的超市逛逛，你會發(fā)現(xiàn)十之八九的商品上貼著“Madeinchina”的標簽,中國制造，已讓中國成了名副其實的世界工廠。但是，曾幾何時，中國商品又成了“廉價低質(zhì)、粗制濫造”的代名詞。現(xiàn)在，隨著時代的發(fā)展、市場的轉變，歐美人已經(jīng)越來越離不開“價廉物美”的中國商品了，即使掛著歐美著名商標的一些世界頂級奢侈品，仔細看看也會發(fā)現(xiàn)是在中國制造的。而今，中國不僅可以生產(chǎn)高檔的衣服、鞋、包、家具、家電等等銷往歐美，還可以向他們返銷中國大陸生產(chǎn)的電腦、汽車等高科技產(chǎn)品，以及掛著中國商標、“中國制造”的優(yōu)質(zhì)現(xiàn)代化巨輪。中國經(jīng)濟已經(jīng)開始從“數(shù)量經(jīng)濟”向“質(zhì)量經(jīng)濟”轉型。如何才能讓“中國制造”成為全世界人人信任的“中國品質(zhì)”，你可以從楊鋼博士所著的《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》一書中去探尋答案。上海外高橋造船有限公司陳軍自序今天，所有的管理者都面臨著同樣的“質(zhì)量問題”——無論你是政府官員或公務員、醫(yī)院院長或科室主任、大學校長或院系主任，還是科研機構的負責人、電臺電視臺的負責人、會計師律師事務所的負責人，甚至公園和博物館的負責人，作為管理者，你都必須要去思考如何提升我們的工作質(zhì)量、組織管理質(zhì)量以及個人和家庭生活質(zhì)量的問題。無論你是否了解質(zhì)量，是否愿意理解質(zhì)量，它都時時刻刻影響著你的言行和思維，尤其是你的重大決策！管理無處不在，但管理的質(zhì)量才是關鍵。畢竟，中國的發(fā)展已經(jīng)進入了由“數(shù)量經(jīng)濟”向“質(zhì)量經(jīng)濟”跨越的階段，迫切地需要正確的概念、適宜的方法和工具，以及卓有成效的行動。這必將極大地改變?nèi)藗兊乃季S模式和行為方式，甚至是全球經(jīng)濟與政治力量發(fā)展的戰(zhàn)略格局。歷史上尚無這么多人在思考與實踐著質(zhì)量，也似乎表明所謂的“質(zhì)量世紀”并非虛構。這些對于我們唱著“東方紅”和“紅星照我去戰(zhàn)斗”而成長，又聽著“春天的故事”和“走進新時代”
8而成熟的這代人，在經(jīng)過近30年的學習與工作的歷練之后，已經(jīng)把它們視為理所應當之事?；蛳駥O中山先生所說的：“世界大勢，浩浩蕩蕩，順我者昌，逆我者亡?！边@也就不難理解，為什么我們會如此憎恨各類“漢奸”、“偽君子”和“江湖騙子”。我們可以在黎明前的黑暗忍辱負重，但我們不能再容忍那些賣假藥的、走江湖的搖身變?yōu)椤肮芾泶髱煛保谩皶r尚催眠術”和“精神按摩術”販賣各類知識垃圾，制造偽科學，甚至愚民的文化鴉片！因此，本書的寫作目的之一就是提供“有用的”和“可信賴的”質(zhì)量原則和方法，從而幫助讀者辨別是非、正本清源，走出質(zhì)量的誤區(qū)。然而，好學的國人又是如此的性急，甚至可以說是“急功近利”，這就往往很容易導致下列幾種現(xiàn)象：要么淺嘗輒止，像狗熊掰棒子一般；要么望文生義，自以為是，不斷重演古人“學三識萬”的“喜劇”；亦或是視而不見，我行我素，一旦遇事，急則抱佛，或從頭開始……面對許多優(yōu)秀的企業(yè)和管理者們患上“后現(xiàn)代主義”以膚淺和虛無自居的毛病這一現(xiàn)狀；面對互聯(lián)網(wǎng)上信息爆炸的煙霧，良莠不辨、無所適從，難以取舍的境況，有的企業(yè)或單位在管理會議上“百家爭鳴”，莫衷一是，最后的結果卻是管理上的偏差和迷思，甚至出現(xiàn)所謂“執(zhí)行力問題”。所以，如何撥亂反正、返璞歸真，回到正確的方向和軌道上來，成為本書寫作的第二個目的。本書的第三個寫作目的則是幫助讀者摒棄兩種極端的、錯誤的觀點——其一，認為西方的理論號不了中國的脈，所謂管理無定勢；其二，認為中國人的DNA里天生就缺失日本人和德國人的那種質(zhì)量基因。從而走出一條融合與創(chuàng)新的道路。顯然，這是兩個重大的迷思或課題：前者仿佛可以看到洋務運動時期“中體西用”亦或“全盤西化”的大論戰(zhàn)，后者則依稀可見五四運動“打倒孔家店”的影子。歷史似乎又回到了原點，我們必須直面它，重新結構并構建它。雖然沒有人會不自量力地拿出什么解決方案，但我起碼可以借此表明自己的態(tài)度：只要基于西方的科學架構，引領出中國人智慧的源泉活水，再經(jīng)過思想家李澤厚所謂“轉化性創(chuàng)造”的功夫，必將能為人類做出巨大的貢獻。為此，我專門懷著一顆“朝圣的心”前往兩個歷史圣地——
9井岡山和奧蘭多進行了一次內(nèi)心的探索之旅。細細地品味著毛委員、朱總司令吃過的紅米飯和南瓜湯，靜靜地凝望著克勞士比故居前幽藍而深邃的維多利亞湖，我似乎透過兩次“革命”——“槍桿子里面出政權”和“一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭”，讀懂了“質(zhì)量”的意義，同樣，通過“質(zhì)量”這個放大鏡，讓我置身風云變幻的美國總統(tǒng)大選中也能夠預測出主張“變革”的奧巴馬必將戰(zhàn)勝希拉里和麥凱恩。當然，此次“朝圣之旅”也為本書的寫作定下了基調(diào)。本書原本在2008年就應該面市，但因為剛剛過去的時光太波瀾壯闊、太不平凡了，我的心情一直無法平靜下來。子曰：“見賢思齊焉，見不賢而內(nèi)自省也。”無論是在美國和非洲的所思所想，還是面對悲壯的汶川地震，輝煌的北京奧運，豪邁的神七飛天和壯美的國慶閱兵，以及令人不寒而栗的三聚氰胺，來勢洶猛的華爾街金融海嘯和全球肆虐的甲流，我都無語，唯有內(nèi)省和行動。從某種意義上來說，正所謂“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨……”上天似乎在冥冥中有意把百年的歷程濃縮成一年、兩年，或者幾年來磨練中國，讓我們深切地體驗了上天入地般的大喜大悲和鳳凰涅槃的浴火重生！對我個人來說，過了不惑之年，許多過去感到“頭痛”的事情漸漸看得清楚了，許多“日用而不知”的事情也慢慢地開始想明白了。20多年前在北大聆聽梁漱冥老先生和杜維明老師講“儒學”，陳鼓應老師講“老莊”，以及熊偉老師和張世英老師講“西學”，內(nèi)心一直癡迷于“中西文化比較”的課題，即使后來下海、闖蕩海外，也沒有忘記于現(xiàn)實的細微沖突中去發(fā)現(xiàn)和解析其背后的文化現(xiàn)象，這已然成為了我的習慣。從事質(zhì)量工作十幾年來，我也沒有忘記使用“呈現(xiàn)本質(zhì)”的剝洋蔥式的思維，一直在思考源于美國文化的“零缺陷管理”如何在為中國輸入新鮮血液的同時又不會出現(xiàn)排異現(xiàn)象；當年輸入到德國時發(fā)生了什么事情，輸入到東洋日本之后又產(chǎn)生了哪些后果；同時，我也始終在教學與咨詢的過程中，跟蹤觀察與解析它在不同企業(yè)類型和文化氛圍里所遇到的情景，尤其是人們對它的各種不同的反應和豐富多彩的解釋……這些，都在豐滿著我的心得，完善著我的視角，充實著我的生活。子曰：“無所不備則無所不寡?！蔽也o構建某種“體系”或“系統(tǒng)工程”
10的沖動與野心，只不過是經(jīng)過了這么多年所謂“中西文化”的思考、探究與實踐之后，私下以為找到了“質(zhì)量”這個融合東西思想、創(chuàng)新管理技法的突破點——它既是市場、客戶和盈利能力的吶喊和呼喚，又與敏感的“意識形態(tài)”之紛爭無涉，可以彼此相擁而坐，無邊界地交流與溝通；同時，它還是全球經(jīng)濟大蕭條之灰色背景下的一抹鮮紅，喻示著暴風雨過后天上的那道絢爛的彩虹。我很認同朱蘭大師在《質(zhì)量史》中的那個著名的推斷——20世紀（生產(chǎn)力時代）最大的管理貢獻是“財務”，21世紀作為“質(zhì)量世紀”，在管理上的成果必定是“質(zhì)量”！但是，我還要補充一點，那就是：當年朱大師是期望美國來擔此重任的，可讓他老人家失望的是，歷史卻選擇了中國。這絕不是狹隘的“民粹主義”式的憤青腔調(diào)，而是有著切切實實地發(fā)生著、經(jīng)歷著的現(xiàn)實基礎的。我以為，無論是誰，如果不能發(fā)現(xiàn)這一點，不能正視這種趨勢，必將會因為有悖于時代的召喚，而錯失生發(fā)的良機，更會因逆于歷史進化的軌跡，而失去主導世界并支撐中華“和平崛起”的理論武器與話語權。因此，揭露“質(zhì)”與“量”的“真實謊言”，透視“品質(zhì)”的真相，展示“質(zhì)”與“量”的博弈，不僅僅是本書的主題，也是關乎“中國品質(zhì)”未來的大問題，更是一場決定“中國制造”命運的大決戰(zhàn)。為此，我?guī)ьI著克勞士比中國學院在前一個十年以“傳道與啟蒙”為己任，不遺余力且滿懷激情地走遍了祖國的大江南北、萬里河山；而在下一個十年，我們將會更加全力以赴，以“全球質(zhì)量競爭力的實踐專家”的戰(zhàn)略定位，與各類中外優(yōu)秀的企業(yè)、組織緊密合作，以中國革命的成功實踐為樣板，用全球的視野、歷史的立場和現(xiàn)實的態(tài)度，去探索與發(fā)現(xiàn)一條新版的“馬列主義與中國實際相結合”的且具有普世價值的質(zhì)量競爭力大道。一個偉大民族崛起的背后，不能沒有一個偉大的理論基礎，同樣，缺少偉大的“中國品質(zhì)”思想和方法的中國產(chǎn)品必定無法支撐起這個偉大國家的品牌形象！在此，我要向所有優(yōu)秀的企業(yè)高管和“質(zhì)量人”呼吁——
11中國品質(zhì)時代的序幕已經(jīng)拉開！就像當年美國人教日本人質(zhì)量管理，而后來美國卻反過來向日本人學質(zhì)量管理一樣，今天我們向世界學質(zhì)量管理，必定有一天，全世界也會向我們學質(zhì)量管理。這正是需要我們上下同心、攜手同行的行動方向！我真誠希望本書能夠聚集那些懷抱著復興“中國品質(zhì)”之志的同道們，呼喚那些正在踏踏實實地從事著品質(zhì)工作以及正在默默地為品質(zhì)事業(yè)嘔心瀝血的同仁們，讓我們在有生之年以對人類有所貢獻為期許，通過持續(xù)地實踐、創(chuàng)造和嘗試，勇敢地扛起“中國品質(zhì)”這面大旗！最后，我要感謝我的家人和同事們，更要感謝那些與克勞士比攜手合作的各類組織中的領導和管理者們，感謝你們所給予的精神上的支持和實踐中的幫助，我將繼續(xù)帶領著克勞士比學院為拯救中國品質(zhì)而不斷前進、不斷探索！楊鋼fm@chinacrosby.com2010年1月13日于北京引子在受邀給中央政治局常委寫內(nèi)參時，我思考了許久，不知從何下筆。因為許多現(xiàn)實的問題在我的腦海里一個個地閃現(xiàn)，不斷地向我逼問，并觸動著我的心緒，引發(fā)了我的許多思考——在贊比亞，非洲的小伙子告訴我，他們喜歡中國，但不喜歡中國人；喜歡日本人，但不喜歡日本。這讓我非常吃驚。問其緣由，卻得到了這樣的答案：“你們中國人已經(jīng)不像以前的中國人了，你們現(xiàn)在只知道跟我們做生意；而日本人則不然，他們先教我們插花與茶道，然后再賣給我們東西?！边@讓我感到有些郁悶，堂堂“禮儀之邦”的同胞為什么會變成唯利是圖的“暴發(fā)戶”了呢？在佛州奧蘭多，從事醫(yī)療健康事業(yè)（Healthcare）的合作伙伴專程從南卡州驅車來看我，暢談如何為中國的“醫(yī)改”做些事情?；貒?，我卻被業(yè)內(nèi)的“資深人士”的反應所困擾，第一反應就是中國的醫(yī)院“水太深了”，美國人基本上不可能搞明白；最后這些“資深人士”往往又會補充道：“
12當然，外來的和尚好念經(jīng)嘛！”這又是什么心態(tài)？豐田公司堅持了幾十年且作為成功秘訣之一的QCC（質(zhì)量圈），為什么在國內(nèi)的企業(yè)卻成了成果倒裝的“發(fā)布秀”，并被戲稱為“去吃吃”和“苦兮兮”呢？在杰克·韋爾奇（JackWelch）時代幾乎全中國都在“言必稱六西格瑪”，可是為何卻隨著他的“黯然失色”而日益變得雷聲大雨點小，甚至有些人變得“談六色變”了呢？通用汽車和花旗銀行等昔日的企業(yè)帝國以及華爾街寵兒們一個個倒下，是否預示著一個舊的生產(chǎn)力時代或“數(shù)量時代”的終結和一個新的“質(zhì)量世紀”的來臨？為什么北京北四環(huán)路南邊的那排小商鋪前會赫然掛出一個醒目的廣告牌：“德國品質(zhì)，絕對放心，日本原裝，品質(zhì)保障”，卻不敢大聲地說出“中國品質(zhì)”這四個字？為什么北京某知名汽車公司的中方負責人認為中國人的基因里缺少“質(zhì)量”，更沒有這種文化傳統(tǒng)？難道日本人和韓國人天生就具有這樣的基因嗎？為什么中國頗為著名的某軟件公司居然不敢提“質(zhì)量”一詞？中石油某油田的質(zhì)量高管也對我說：“不敢談質(zhì)量，現(xiàn)在基本上是用‘質(zhì)量獎’和‘卓越績效模式’來替代質(zhì)量。”這又是為什么？為什么空軍副司令要帶領將軍們學習“零缺陷”，而且還要求多講講“外面的東西”，并在系統(tǒng)內(nèi)要求各單位組織學習會議錄像？為什么奧組委專家們在進行項目流程設計時，首先考慮的是先做項目的變更流程，而不是考慮如果不變更流程該如何運行？為什么“航天”始終把質(zhì)量擺在第一位，而且是用質(zhì)量保安全，從而確保一次次的成功；石油石化卻要采取質(zhì)量與安全“雙第一”的策略，而實際上卻是誰離“烏紗帽”近誰第一？“航天”勇敢地高舉“零缺陷”大旗，喊了十多年，但仍然流于表面，不見落地，甚至許多干部起到了負面影響，這其中到底缺少了什么？隨著翟志剛完成出艙行走的歷史壯舉，參與宇航服研制的各研制機構分段擔心、放心，極像鐵路警察各管一段，雖然沒有出問題，但這是質(zhì)量嗎？
13華為在從國內(nèi)硬實力向國際軟實力轉變的過程中為什么要向“零缺陷”取真經(jīng)？一汽大眾為什么要在合資18年之后開始從“質(zhì)量技術”轉向“質(zhì)量文化”？為什么以質(zhì)量贏得世界的豐田公司在取得全球數(shù)量第一的“寶座”后，卻深陷“召回門”的危機？為什么曾經(jīng)使中國乳制品企業(yè)幾乎一夜之間“全軍覆沒”的“三聚氰胺”，卻在行業(yè)剛剛復蘇、信譽恢復不久又死灰復燃？無人否認艾滋病防治工作是全社會的事，但為什么在實際的操作過程中卻成了“疾病防治中心”牽頭去做的事情了？為什么翻開中國最具影響力的商界領袖和經(jīng)濟學家們的字典，里面卻找不到“質(zhì)量”一詞？為什么國內(nèi)各類組織都已經(jīng)運行了十余年的各種質(zhì)量體系，而且每年都要經(jīng)過開銷不菲的內(nèi)部和外部的評審，到頭來卻始終是“兩張皮”？于是，我在接受新華社等媒體的采訪以及在中央人民廣播電臺、北京人民廣播電臺和阿里巴巴網(wǎng)站做直播時，提出了“中國質(zhì)與量的精神分裂癥”以及“先天的質(zhì)量缺陷”等概念，引起了許多讀者和聽眾的共鳴。而要回答上面那一連串的問題，我們則必須從思想深處正本清源。如果說30年來我們一直在實踐著“白貓黑貓”理論，踏踏實實抓生產(chǎn)、雄心勃勃趕、學、超的話，那么，一場金融風暴的到來，讓我們一下子看清楚了許多一直模模糊糊的景象。我們不得不發(fā)出這樣的感嘆——疾風知勁草，板蕩識誠臣！原本，日本人是靠制造起家的，但十余年來他們努力向高科技和服務業(yè)轉型，至今仍不見起色；以英法德為代表的老牌制造強國，已經(jīng)成功地放棄價值鏈中下游（制造）而穩(wěn)執(zhí)上游（研發(fā)與營銷），理論上似乎贏的輕松、風光無限；制造大國美國走得更遠，不僅比歐盟做的漂亮，而且在管理創(chuàng)新方面，尤其是金融服務創(chuàng)新方面讓全球望其項背而泣于隅。而我們中國則像牛一樣地專注于制造，雖然受到歐美價值鏈兩頭的擠壓，卻仍舊勤勤懇懇工作，踏踏實實生活，一點一滴地積聚著財富，走向“
14牛市”。如今，隨著華爾街圣殿的轟然倒塌，歐、美、日突然發(fā)現(xiàn)他們的好日子是建立在“虛擬經(jīng)濟”之上的，而“實體經(jīng)濟”的機能已經(jīng)快要喪失殆盡——原來他們一直在練就著在價值鏈兩端“多吃、快跑”的本領，卻忽視了中端的“消化系統(tǒng)”、“循環(huán)系統(tǒng)”早已經(jīng)功能紊亂。從日本長達十年的經(jīng)濟低迷、“西門子賄賂事件”到美國圍繞是否拯救“三大汽車”的拉鋸戰(zhàn)，都讓世人感嘆：他們想重拾舊河山，卻發(fā)現(xiàn)自己早已自廢武功，已經(jīng)不會或不能“制造”了。只要隨便Google或百度一下，就不難發(fā)現(xiàn)大量諸如《日本制造業(yè)的衰退和大企業(yè)的破產(chǎn)》、《美國制造業(yè)陷入28年來的最低水平》、《歐元區(qū)制造業(yè)指數(shù)寫下歐元啟用11年以來的新低》的文章，以及各種證實制造業(yè)大衰退的指數(shù)。用諾貝爾經(jīng)濟學獎得主、芝加哥大學經(jīng)濟學教授羅伯特·盧卡斯(RobertLucas)的話說，美國的制造業(yè)已經(jīng)死了。所以他反對政府援助，寧可讓美國三大汽車公司破產(chǎn)。于是，克萊斯勒公司在慶祝自己的85歲生日之后，宣布破產(chǎn)重組，而連續(xù)70年多來雄居全球霸主地位的通用汽車公司，則在慶祝完自己的百年華誕之后，選擇了“六一兒童節(jié)”這天宣告了生命的終結。反觀中國，作為全球第三大經(jīng)濟體，“中國制造”以實體經(jīng)濟的典范，不僅續(xù)寫了國富民強的神話，而且提升了全球民眾的生活品質(zhì)。于是，世界驚嘆：中國是真正的制造大國，不僅控制著發(fā)達國家的“消化系統(tǒng)”和“循環(huán)系統(tǒng)”，而且隨著其自身向制造強國轉型，也必將制約著發(fā)達國家的“呼吸系統(tǒng)”和“神經(jīng)系統(tǒng)”——這是我們自己選擇的正確道路，也是歷史賦予我們的巨大機遇。然而，這個時候西方發(fā)達國家G8的成員們開始給我們中國“下套”了，他們分工明確、配合默契，分別找到了在中國的利益代言人，然后通過各種方式進行“忽悠”。實體經(jīng)濟方面，由歐洲國家主打，以販賣標準為生的他們，宣稱“一流企業(yè)做標準”，未來誰擁有標準誰就擁有世界——這一論調(diào)實際上是他們自己給自己打氣的，卻也正中了那些缺乏自信又急著與“國際標準”
15接軌的政府和企業(yè)的下懷。于是，這些以販賣標準為生的歐洲佬們賺得是盆滿缽滿；而美國佬們也不會閑著，他們晃動著硅谷和納斯達克這兩張王牌，推出諸如“經(jīng)濟全球化”、“產(chǎn)業(yè)價值鏈”、“國際分工”等各種理論，不斷地告訴我們國際經(jīng)濟秩序早已經(jīng)固定，中國就是要安于做那些“手腳經(jīng)濟”的事，而讓歐洲人去從事“知識經(jīng)濟”，讓美國人去享受“創(chuàng)意經(jīng)濟”的樂趣。在服務經(jīng)濟方面，以華爾街為首的全球金融勢力，呼風喚雨，來勢洶洶，稍微拷貝一下“胡蘿卜加大棒”的策略，就足以讓想發(fā)家致富的國家和機構俯首聽命。這三股勢力加在一起，實際上就是一句話——要安貧樂道，不要圖謀不軌，否則就沒有你賺錢的機會！瞧瞧，這還頗有些我們老祖宗傳下來的“守婦道、立牌坊”的遺風。莫非他們真是把我們老祖宗“以子之矛，攻子之盾”的策略研究透徹了不成？所以，我們不應該、也不能再聽從G8的代言人們的搖旗吶喊了，不管他們身穿何種光鮮的外衣，也不管他們有多大的名頭，更不用管他們是不是“上頭有人”！顯然，當全球都不會制造了，我們一定要清醒的認識到——制造能力是一種綜合國力的體現(xiàn)，絕不是某些“經(jīng)濟學家們”所謂的簡單裝配。在實際的顧問工作中，各類企事業(yè)單位的省思與行動，讓我始終堅信：“中國品質(zhì)”將會是中國在21世紀帶給這個世界最重大的理論突破和最美麗的禮物。只有堅守“中國制造”的興國之策，并不失時機從“制造大國”向“制造強國”蛻變，方可承擔起中華崛起之使命，而蛻變成功的關鍵就在于從“制造數(shù)量”向“制造質(zhì)量”的跨越，也就是實現(xiàn)從“中國制造”向“中國品質(zhì)”的跨越！然而，面對一個需要被重新定義的世界，歷史把“質(zhì)量復興”的重任給了中國，而我們真的準備好了嗎？第一部分夢想與現(xiàn)實：“中國品質(zhì)”的現(xiàn)狀與省思第一章一個需要重新定義的世界第二章如何擺脫中國制造的窘境？第一部分
16第一章一個需要重新定義的世界為政以德，譬如北辰，居其所而眾星共之?！鬃铀械囊饬x重大的變革，都是要經(jīng)過與“現(xiàn)有舊勢力”的直接對抗才能產(chǎn)生的。這就是人們稱之為“變革”的原因！——湯姆·彼得斯面對危機的思考···································一場大危機，來了一次重新洗牌，讓太多太多的“楷模公司”和“明星老板”們（但他們喜歡別人稱其為“企業(yè)家”）終于從夢中驚醒：原來還是坐在“麻將桌”旁，只不過這次的贏家不是他們了。這包括可憐如三鹿和它的“老大”田文華；悲壯如被踢出“藍籌股”的昔日霸主通用汽車和花旗銀行。什么土法“三聚氰胺”，什么洋法“金融衍生品”，無非都是一些牌場作弊的雕蟲小技而已，問題的關鍵是他們已經(jīng)出局，春光不再。于是，人們對“成功”開始重新定義。因為大家看不到誰能夠一直坐莊、手氣順暢、鴻運當頭，反而更多地體現(xiàn)出“風水輪流轉”的特色。大師也沉默當金融危機襲來時，西方發(fā)達國家的眾多知名企業(yè)就好像多米諾骨牌一樣，一個接著一個地應聲倒下，甚至“破產(chǎn)”，這讓人們的腦子里很自然地迸出那個著名且很有創(chuàng)意的詞語——“紙老虎”。是?。≡谌蚪?jīng)濟滑向深淵的時刻，人們的臉上只能寫著“失業(yè)”、“失落”和“失望”，而絲毫不見任何信心復原的跡象。那時候，只要隨便翻翻報紙、看看電視就不會懷疑，這是一個空前“精神分裂”和“混亂不堪”的時代，以至于就連最熱衷于倡導“熱愛變化”和“駕馭混亂”（ThrivingonChaos）的管理大師湯姆·彼得斯（Tom
17Peters）博士也不知該說些什么，除了不停地重復他的成名作和新作的書名：《追求卓越》和《重新想象》，似乎再聽不到他的其他聲音了。這是極其反常的！就連那位因寫作《如果亞里士多德經(jīng)營通用汽車》而名聲大噪，近年來一直倡導“理念震撼世界”并不斷敲打商界不要忘卻對真善美的渴求的美國商業(yè)哲學家湯姆·莫里斯（TomMorris），竟然也在我最需要傾聽他評點華爾街的聲音的時候，選擇了沉默。這不由得使我倒抽了一口涼氣。實際上，如今的世界正應了當年毛主席他老人家說過的情景——“四海翻騰云水怒，五洲震蕩風雷激”！遠的房災、股災不說，剛剛過去不久的美國汽車企業(yè)排隊“破產(chǎn)”、“IT大佬”微軟和英特爾的大量裁員、全球成千上萬家銀行的倒閉就已經(jīng)讓人感到窒息，再加上在全球五大洲肆意蔓延的甲型H1N1流感，使得恐懼和焦慮的情緒與日俱增……就在全球都在苦苦掙扎、冥思苦想著Why的時候，人們驚喜地發(fā)現(xiàn)，有一線希望之光投射進來了，那就是中國經(jīng)濟復蘇的光芒。生病的根源是要在生活習慣和方式上去尋找的。與上次網(wǎng)絡泡沫破滅的危機一樣，在這次金融危機里，仍然是美國華人的損失最小。當然，中國更是呈現(xiàn)出消費回暖、信心回升，經(jīng)濟止跌緩升的“驚艷”之色。不過說“中國時代”已經(jīng)來臨還為時過早，因為我們同樣是毛病多多、傷痕累累，只不過經(jīng)濟的后發(fā)優(yōu)勢和獨特的思維模式讓我們避免了一些致命的缺陷。因為我們和美國一樣都屬于迷戀“大”的，骨子里總是認為“大”才是好的，“大”才是強的，“大”才會有更多的話語權，似乎一切的評價都以規(guī)?；蛿?shù)量化為標準，反之，則以“小”作為負面的、不光彩的評語，不僅對事如此，對人亦然！如此，必然會導致企業(yè)“華爾街病毒”程序的啟動，拼命做“大”，以能夠擠進“財富500大”排行榜為目標，甚至不惜造假做“大”，往GDP里“灌水”，搞形象工程，最后的結局自然可想而知！我們沒有質(zhì)量基因嗎？美國還有另外一個傳統(tǒng)——專業(yè)化分工，也被我們學得像模像樣，從而使得各工種走向狹窄的技能專門化或固定化的發(fā)展模式。這對于中國自古形成的極其寶貴的傳統(tǒng)——以發(fā)展全面技藝為基礎的手工藝傳統(tǒng)是一種巨大的傷害與摧殘。而恰恰是這種美國所缺少的珍貴資源，在歐洲和日本卻是基礎深厚，并且成為了他們與美國競爭的“秘密武器”。而我們不僅首先自廢了武功，同時還學到了美國的另一個派生出的“惡”傳統(tǒng)——
18勞工即機器，自然也就是成本，一旦要提升利潤，必然用三種方式來削減成本：裁員、業(yè)務外包和機械化。美國道化學公司副總裁兼研發(fā)負責人斯奈德博士曾尖銳地指出：“質(zhì)量革命——我們的基因里沒有它?！甭犉饋恚@倒是像極了我們同胞的口吻。不過，比這更糟糕的是：我們的基因里有“革命”，卻未必有“質(zhì)量”。好在彼得斯博士在20世紀80年代曾經(jīng)預言道：“今天和明天的取勝之道日趨明朗——質(zhì)量和靈活性?！辈⒁虼私o美國人開出了一副藥方——通過高技術水平的員工達到高品質(zhì)和靈活性。顯然，他的信心是不足的，因為這些從來都不是美國人的傳統(tǒng)。最令他擔憂的是，這些可一直都是德國人和日本人的傳統(tǒng)啊！此外，他提醒美國人不要得“健忘癥”，千萬不要忘記——當年德國人正是靠“精”（聚焦+執(zhí)著）去打美國人的“多”（多元化+規(guī)模化）的，日本人則是用“小”（精細+快速）去搏美國人的“大”的，而且勝負早有定論。有趣的是，我們這些彼得斯博士一直沒有放在眼里的中國人，卻恰恰成了他那藥方的受益者和預言的顯靈者。因為彼得斯博士對我們是有“盲區(qū)”的，他不知道我們還有另外一個傳統(tǒng)，那就是“見賢思齊焉，見不賢而內(nèi)自省也?！蔽覀儾粌H秉承“君子不器”的“德智體全面發(fā)展”的光榮傳統(tǒng)，而且還特別善于學先進、找差距，批評與自我批評，從而很容易掀起一波波“比學趕幫超”的熱潮。這也許就是美國人做夢也想不到的，而我們卻能夠得心應手的“關鍵競爭要素”吧！當然，一定要趁著經(jīng)濟危機對人們的頭腦產(chǎn)生沖擊之后的清醒時刻，跳出三界外，掀翻“麻將桌”，回到原點，做足思想上和行動中返璞歸真、去偽存真的功夫，同時，向美國人學習“創(chuàng)意”，向德國人學習“專心”，向英國人學習“標準”，向日本人學習“精益”，加上我們自己固有的靈活性和變通性（張揚其中創(chuàng)造性轉化的功夫），如是，“方可近道也”。這就要求我們要擦亮眼睛、認清局勢，在耳邊時時播放提醒聲——這可是一個需要重新定義的世界??！如果孔子來經(jīng)營三鹿··············································
192007年，我曾經(jīng)應邀在CCTV經(jīng)濟頻道，圍繞“紅心蛋與蘇丹紅”等一系列食品安全問題做過一檔名為《明天我們還能吃什么？》的節(jié)目，也許是因為主題過于沉重的緣故，在節(jié)目現(xiàn)場，大家都顯得比較嚴肅。盡管主持人一直在勸我要放松，我自己也盡量地調(diào)整情緒，以配合節(jié)目的氛圍，但是，那種無法用語言來形容的壓抑情緒卻一直陪伴著我，無法擺脫。雖然，節(jié)目播出后反響很大，我也接到不少人打來的電話和發(fā)來的短信，但是我心中的那根弦卻始終緊繃著，無法放松，并且在節(jié)目播出后的很長一段時間里，我的心都被這種郁悶的情緒纏繞著。這絕不是因為自己在節(jié)目中一些“遺憾的”表現(xiàn)，而是因為作為一名質(zhì)量管理工作者，面對這種種不堪入目的食品安全狀況對社會民生的惡劣影響，除了訴諸情感與道德譴責，我竟不知道自己究竟還能做些什么！然而，在那個全球金融危機席卷而來的嚴冬里，居然又有一個叫做“三聚氰胺”的“病毒”再一次讓我們悲憤而又無奈地發(fā)問——今天，我們還能吃什么？今天我們還能吃什么？美國著名的哲學教授湯姆·莫里斯(TomMorris)，曾經(jīng)提出過這樣一個看似奇怪而荒謬的命題——如果亞里士多德來經(jīng)營通用汽車將會怎樣？這絕非戲談，而是一個嚴肅的大問題！莫里斯教授說，“現(xiàn)在的人不見得比過去的人聰明。其實，先哲們早已為我們留下了許多經(jīng)驗與心得。倘若我們懂得運用古人的智慧，必定有助于迎接挑戰(zhàn)、贏得未來！”如此，我們也不妨效仿莫里斯教授，大膽地設想一下——如果孔子來經(jīng)營三鹿公司將會怎樣？當然，這也不是盲目地效仿。作為分別代表著東西方文明的圣哲，孔子和亞里士多德，都以“求真、愛美和為善”作為思考人性和把握組織價值的基石，從而可以為企業(yè)和經(jīng)營管理者提供一個嶄新的視角，幫助他們重新思考和認識商業(yè)活動的本質(zhì)，回歸事物的基本點或原點，從而，達成卓越的表現(xiàn)。這正如亞里士多德所說：“受哲學家規(guī)范的人，永遠富足?！?/p>
20為此，莫里斯教授認為，古代的哲人們早已為我們準備好了答案，只要我們將先哲們的思想善加利用，便可以給污染的辦公室?guī)砩鷻C，再創(chuàng)企業(yè)精神，為我們的商業(yè)模式重新注入新的活力。只要持續(xù)運用這些最簡單、最基本的概念與真理，作為日常行事的根本原則，我們終將發(fā)現(xiàn)，偉大的成就原來根源于單純——這就是人生“成就感”的四大基石。莫里斯教授說：“人生”成就感”就來源于人生幸福的“四大基本要素”——理性、感性、倫理和信仰。其表現(xiàn)形式分別為：智慧的、美感的、道德的和精神的；每一個要素又都有一個目標，成為人生成就感的基石：求真、愛美、為善以及合一?！彼?，對人的行為及其卓越表現(xiàn)的動因的探討，可以使我們審視企業(yè)的商業(yè)行為，借以發(fā)掘維系組織取得成就的內(nèi)在基礎，從而真正深入地了解組織“卓越表現(xiàn)”的含義，創(chuàng)建企業(yè)獲取成就感的基石。正如克勞士比所指出的那樣：唯有先徹底地了解組織中最基本的要素——“人”的成就感的基礎，才有可能進一步體會到，每一個人的滿足是如何影響組織的業(yè)務互動和關系互動，又是如何促進組織的發(fā)展與長久繁榮的。如果將上述各種基本的要素用不同的方式進行組合，就會得出三種“卓越”表現(xiàn)的模式——第一種：“競爭求勝模式”——這種模式承襲了古希臘、古羅馬和歐洲傳統(tǒng)思想發(fā)展沿革的思維模式，傾向于鼓勵人們滿懷利己與敵對的心態(tài)去追求卓越的表現(xiàn)。正如著名作家愛默生所指出的：“薩克遜民族的孩子從小就被灌輸立志爭第一的觀念，這就是我們的制度。而衡量人偉大與否的方法，就是要細數(shù)對手的懊悔、嫉妒與仇恨?！憋@然，這種價值取向與精神追求存在許多行動上的盲點，比如，在現(xiàn)今的美國，球隊抱持的競爭理念是“贏球不是一切，但是是唯一的事”；律師們過度重視輸贏，卻將伸張正義忘諸腦后；醫(yī)生們也以競爭作為首要的目標，忽視了對病人的關心與照顧；甚至連大學老師也是如此！第二種：“比較成長模式”——這是一種融合了儒家、道教、印度教和佛教等東方傳統(tǒng)思想的智慧，注重自己的發(fā)展、成長和目的，而不用通過對手的競爭結果來評估自己的表現(xiàn)模式。所謂的“比較”
21，不是與其他人或組織比較，而是將自己的現(xiàn)在與過去相比較。這是一種不帶競爭意味的比較，強調(diào)的不是超越他人的外在得意，而是超越自我的內(nèi)在狂喜。這對于正確地引領一個組織追求卓越具有積極的作用。但其行動的盲區(qū)在于，有可能造成過度的“以自我為中心”的潛在危機。許多企業(yè)推行的“持續(xù)改進計劃”就屬于此類模式。事實上，要想獲得真正的成功，必須跳出狹隘的自我空間，以“完整性”視角統(tǒng)觀企業(yè)的價值鏈，持續(xù)地改進自己的工作。第三種：“協(xié)力合伙模式”——這種模式是從美國金融服務業(yè)發(fā)展而來的，我們還可以在醫(yī)療保健制度和部分企業(yè)里找到它的蹤影。該模式成立的前提是人與人之間、組織與組織之間存在著不同的互動關系。其表現(xiàn)方式既有積極的一面，如配合的關系，協(xié)力的關系；也有消極的一面，如作戰(zhàn)式關系和競爭關系。由此，我們可以得出這樣的結論——協(xié)力就是與他人搭檔，集聚眾人的力量與智慧，彼此盡己所致、盡其所能。真正的卓越表現(xiàn)是與我們和相關利益者的關系、合作方式密不可分的。換言之，協(xié)力模式并不只是追求卓越的一種方案，同時也是任何真正的成就所不可或缺的組成部分。事實上，組織的卓越表現(xiàn)本質(zhì)上就是協(xié)力互動的業(yè)務和關系的成功。世界著名咨詢機構普華永道公司在思考“在未來10年中，應該如何領導和管理我們的組織”這一問題時，曾經(jīng)對全球約200家企業(yè)進行了調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)了一個組織的“卓越表現(xiàn)與文化之間的關系”模型——其建立的基礎就是那些取得卓越表現(xiàn)的企業(yè)所遵循的實證的邏輯：對任何組織來說，卓越表現(xiàn)都來自于員工成功的業(yè)務和關系；文化決定著他們的業(yè)務和關系的模式；文化特性以及塑造文化的力量是能夠清楚地識別出來的。因此，要想重塑文化，管理者們必須正確地識別這些特征以及塑造這些特征的力量，并通過各種直接或間接的方式對它們施加影響。如果說“卓越表現(xiàn)”是有形的話，那么，它是由無形的“文化”所決定的。但表面上無形的“文化要素”，實際上又每時每刻都在受到六股“塑造力量”——“領導者行為”、“績效考評”、“人事慣例”、“愿景、目標和戰(zhàn)略”、“組織結構”、“競爭環(huán)境”的影響。所以，管理的邏輯正好反過來了——
22企業(yè)的卓越表現(xiàn)有賴于人們成功的業(yè)務和成功的關系。而成功的業(yè)務和成功的關系又要受到企業(yè)中六大“文化要素”——氛圍、規(guī)范、符號、準則、價值觀、信念的強烈影響。而通過六股“塑造力量”的有效運用，就可以改變企業(yè)的“文化要素”，從而成為“可信賴的組織”，打造出“永續(xù)成功的”基業(yè)！是誰害死了“三鹿”？現(xiàn)在，再讓我們回到“三鹿事件”剛剛曝光的時刻，把圍繞著它的各種利益集團的種種表現(xiàn)像放電影一樣回顧一下。也許可以讓我們從中多維度地檢討和省思這樣一個大題目——如何提升質(zhì)量的競爭力，打造“中國品質(zhì)”？那段日子，我的心情一直在隨著CCTV和相關媒體對“三鹿事件”真相披露及其處理的報道而波動，不管是在飛機上、酒店里，亦或是在餐廳里和家里，很長一段時間，我竟然不知道該說些什么了——套用那句老話，真是千言萬語不知從何說起啊！下面是我當時寫的博客，在這篇博文中，我不僅談了“三鹿”將死于誰手的問題，更在試著思考“中國品質(zhì)”全球逐鹿，將鹿死誰手？聞聽“三鹿”公司出事，初感震驚，繼而憤怒，最后只有悲哀！原因何在？諸君恐怕不會忘卻幾年前舉世聚焦的安徽阜陽“大頭娃娃”事件吧？那一次，“三鹿”公司不僅成功地“金蟬脫殼”，而且還長期沉浸在被MBA們廣泛學習的“經(jīng)典”的危機公關事件的自豪之中。明眼人早已看清它必將遺留下來的后遺癥——背后的樹太大、遇事難起波瀾，唯夜郎自大也！如果套用一句話，那就是——都是“搞定”惹的禍！凡事上面有人給撐著、出了事更有大傘給罩著，因此，成功是必然的，不成功就“搞定”它們，直到成功！這種“搞定”式的公關活動，實質(zhì)上就是“政府公關”，是小政府“搞定”大政府的運動，居然也能夠成為MBA的經(jīng)典案例，實在能夠教給大家太多教材上學不到的東西——只可惜，它被包裝成了正面教材，而非經(jīng)驗教訓。難怪，我認識幾個“500強”派駐京城的高管，他們居然專職做“政府公關”，滿口都是“搞定他”。而且說起種種北京的樂趣和故事，竟然讓我這個擁有中國最早的手寫版海淀區(qū)身份證的人突然間變得如初進大觀園的劉姥姥，以映襯出他們的那一張張“眉飛色舞”的臉?？梢哉f，他們的攻心之術分為三段：遇事首先要堅定地說：“
23No.我們是國家的……因此，絕不會……”；一旦難掩真相，就要用某些具有國家色彩的證明和測試報告“粉碎”各種“不懷好意的”攻擊；最后，當紙沒有包住火時，必須要用“國家專政”的威嚴把大家注意的焦點轉移到“某些不法分子”身上，然后用“障眼法”大張旗鼓地報道，終于“破壞分子”被繩之以法，受害者拍手叫好——當然，真正的元兇依然逍遙法外，甚至可能在受害者的面前怡然自得地躺在沙灘上曬太陽呢！如今風波再起，“三鹿”果真故計重施——這正是我在看完CCTV的報道之后感到震驚和悲哀的原因！諸君若有不信，自可百度或Google一下，看看整件事是否按照上面的邏輯在發(fā)展著?？勺屛艺痼@的是，這種“掩耳盜鈴”的伎倆居然可以做到CCTV《新聞聯(lián)播》和國家質(zhì)量檢疫檢驗總局！因為稍有常識的人都會想到——即使奶源被不法分子投放了“三聚氰胺”，可作為一家行業(yè)的“巨頭”，應該是有著嚴格的供應商資格認證、奶源檢測、進料把關、過程控制等流程并具備其能力的；不法分子是不可能輕易地走進“綠色通道”的，除非……人們當然有理由質(zhì)疑。這就好比你到菜場買菜，一些“不法分子”為了使隔夜菜顯得新鮮，使用了一些化學用品，然后，你回到家里直接拿來生吃，吃壞了肚子，于是就去抓“不法分子”，等抓到他們了，肚子也就好了。我寫不下去了，確實不知道還要怎么寫下去。然后，百度了一下，發(fā)現(xiàn)許多相關報道與評論。在一個名為“天之水”的博客里有一篇題為《真相：步步揭秘“三鹿”的彌天大謊》的博文引起我的興趣，這篇博文采取新聞紀事的手法，按照事件發(fā)生的前后順序，選取關鍵場景和人物進行曝光，很有說服力。如果文中所述的種種“真相”是事實的話，正好可以用來作為此文的某種佐證。讀者諸君有興趣的話可以上網(wǎng)搜尋來閱讀。我以為，以后再也不會有“三鹿”品牌了。此次三鹿必死！如果能得以死里逃生，那也將會是茍延殘喘、生不如死；所以，還不如像個傳說中的“燕趙漢子”般死去，然后為中國的商學院留下一筆寶貴的“財富”。不過，它何時死、如何死，都沒有懸念，唯一的事情——是誰害死了它？這才是一個問題！咦，我也一下子被弄糊涂了。而且，我也不認為哈姆雷特更清楚！
24是啊，“生存還是死亡”，這的確不是一個問題。被誰害死——這才是問題的所在！“中國制造”到底怎么了？·························································“零缺陷缺失癥”我是做質(zhì)量管理的，每當我與企業(yè)的管理者們談及質(zhì)量，他們總會笑曰：“當然，質(zhì)量是我們的生命嘛！”我說：“可你們總是在玩命?。 彼麄円话愣紩Τ雎晛恚骸爱吘?，這命不是美金，不是嗎？”當時，我特別理解魯迅先生說出“哀其不幸、怒其不爭”時的心境。中國巨大的機會市場，加上企業(yè)領導者們骨子里的“普天之下莫非王土”的情結，以及華爾街打開的“貪婪與邪惡”的潘多拉之盒，從而使其個個只想著拼命地“做大”、“做快”，游走于政府、市場、企業(yè)和消費者之間，用“紅頂商人之心”和“兵家陰柔之術”追求著“財富500強”的帝國夢想。做企業(yè)只是手段，包裝上市去圈錢也只是技巧，而目的，似乎只是為了證明自己“很大”、“很強”！我見過不少“著名企業(yè)家”實際上就是這么復雜而又單純的。雖然用官話說，他們是在“做企業(yè)”。但事實上，他們?nèi)允窃凇芭芙?，其本質(zhì)上就是在“賭人生”，如果用我的話說，那就是——“玩命”！因為他們唯獨在關鍵時刻對質(zhì)量“失去記憶”，因此要了消費者的命，結果消費者就會聯(lián)起手來，向你“索命”！這樣的例子數(shù)不勝數(shù)，但抱持“賭徒心態(tài)”者們卻對此不以為然——即使是在日本乳制品業(yè)的百年老店雪印公司轟然倒下，阜陽“大頭娃娃”事件還依然歷歷在目的時候！人們不禁要問，乳品業(yè)“黑名單”如此之長，到底怎么了？我的答案是——“零缺陷缺失癥”。實際上，在人們的調(diào)侃中，早已經(jīng)描繪出了這種叫做“中國制造”的“
25迷圈”：“從大米里，我們認識了石蠟；從火腿里，我們認識了敵敵畏；從咸鴨蛋、辣椒醬里，我們認識了蘇丹紅；從火鍋里，我們認識了福爾馬林；從銀耳、蜜棗里，我們認識了硫磺；從木耳里，我們認識了硫酸銅；今天“三鹿”又讓我們知道了三聚氰胺的化學作用……”如果我們再把其中提到的每一件事情標上時間和企業(yè)的名稱，將會更加讓人們目瞪口呆，無言以對！幾乎每年都有一些曾獲得“國家名牌”稱號的企業(yè)在質(zhì)量上翻車，而消費者似乎也表現(xiàn)得很寬容或健忘，從而使得媒體的報道就像上演一出相同主題、不同人物的冗長的電視連續(xù)劇。這些事件，整體來說實際上就是我們“中國制造”的質(zhì)量管理水平的真實寫照和縮影。我這么說是負責任的，而且是有實證依據(jù)的。起碼，目前中國還沒有誰可以比我更加了解各類企業(yè)的質(zhì)量管理狀況。簡單地說，這種縮影與這次華爾街風暴頗為類似，都是因“價值觀缺失”和“結構性缺陷”而引發(fā)的。所謂“中國制造”在質(zhì)量管理方面的“結構性缺陷”，說的是企業(yè)及其利益相關者、政府監(jiān)管部門對質(zhì)量的低層次的思考、支離破碎的運作以及機能失調(diào)式的“戰(zhàn)爭心態(tài)”，尤其是對“零缺陷”的幼稚病使然。所以，當21家企業(yè)承諾要加強質(zhì)量控制、進行全檢的時候，不要太天真，因為他們是不可能把所有的人都拉上去筑堤，去堵那岌岌可危的“堰塞湖”的，更不可能持續(xù)做下去。同樣，當政府監(jiān)管部門在市場上進行抽查、派工作組去督導、動用國家機器時，也不要太認真，因為這只是他們?yōu)榱送瓿赡稠椚蝿斩扇〉囊环N徹徹底底的“救火”行動。既然是任務，那就索性把形式搞得漂亮些、聲勢搞得大些，然后，抓幾個“不法分子”交差即可。沒過幾天，一切就又恢復了正常。事實上，這種運動式、“嚴打式”的方式，既不可能持久，也難以做到“打防結合”。就好比北京的生活環(huán)境，奧運一結束就要重新經(jīng)受以往的煎熬。人們當然渴望藍天，但渴望與現(xiàn)實之間永遠間隔著一段距離。這邊按下葫蘆，那邊又起來瓢。這不僅是危險的游戲，更是透過“
26三鹿事件”讓我們看到“中國制造”的“勇敢者”的玩命游戲?！叭埂眰儎倓偂俺T”，下一個登場的又會是誰呢？這才是令人焦慮的呀！所以，我說，“三鹿事件”對于我們“中國制造”和“中國質(zhì)量”來說未必是件壞事。這絕不是在說反話，它的確對于政府、企業(yè)和消費者來說是一次警示和震撼，只是代價太大了！因為它看上去更像是一出活生生的“中國知名企業(yè)歷險記”，所有與企業(yè)利益相關方和各級政府監(jiān)管方的通病都在此一一呈現(xiàn)，并被不斷放大，直至徹底把其丑陋的一面暴露在太陽底下。后來，我又應邀到中央人民廣播電臺做了一次網(wǎng)絡直播，不同的是：這一次，我既談到了食品的質(zhì)量問題，更談到了“中國質(zhì)量”的典范——航天品質(zhì)。這次節(jié)目播出后，同樣也受到了頗大的反響。政府監(jiān)管的“迷失時期”“三鹿事件”把北京奧運剛剛樹立起來的嶄新形象一下子抹上了灰色，全球重新質(zhì)疑，甚至用面對“華爾街風暴”那樣的震驚與焦慮重新拷問“中國制造”。如何引導企業(yè)走出困境，幫助消費者重拾信心，人們把目光投向國家質(zhì)量監(jiān)管部門。他們期待著：隨著國家質(zhì)檢總局領導的引咎辭職，一個“質(zhì)量迷失的時期”隨之宣告終結，而一個能夠承載13億中國人民期盼與夢想的“中國品質(zhì)時代”將適時地拉開序幕。毋庸置疑，“問題奶粉”的再次出現(xiàn)，是現(xiàn)階段“中國制造”在現(xiàn)行的企業(yè)競爭環(huán)境和政府監(jiān)管體制下的必然產(chǎn)物。事實上，它像一面放大鏡，映射出利益相關方的各自真實境況，包括企業(yè)經(jīng)營管理者、員工、供應商、消費者和行政監(jiān)管者，尤其是暴露出國家質(zhì)量監(jiān)管部門的一些深層次的問題。所謂國家質(zhì)量監(jiān)管的“質(zhì)量迷失的時期”，大體體現(xiàn)在三個方面：第一，缺乏清楚的戰(zhàn)略格局與有效的保障機制，行為處事沒有方向感，因此，無法從全球發(fā)展與國家間競爭的事態(tài)，以及“中國制造”和“中國品質(zhì)”的視野與大格局致思，研究中國的質(zhì)量競爭力地位，借鑒日德以質(zhì)量創(chuàng)造全球競爭力的最佳實踐，制定國家質(zhì)量推進戰(zhàn)略，或重新修訂《國家質(zhì)量振興綱要》，作為“質(zhì)量立國”的指導思想。第二，缺乏質(zhì)量管理理論和實踐的研究，又無意整合全國高校及民間研究機構的力量，缺乏專業(yè)管理的歷史縱深感，致使工作人員普遍對所作所為
27“說不清、道不明”，而且至今拿不出《中國質(zhì)量白皮書》，更遑論研究出版《中國質(zhì)量史》了。因此，工作中往往忽視質(zhì)量本身發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，過多地依靠行政法規(guī)和行政執(zhí)法手段，高高在上地去“監(jiān)督管理”，而造成專業(yè)精神和服務意識的缺失。第三，缺乏立法治市，以數(shù)據(jù)決策的監(jiān)管體制建設的緊迫感，習慣于就事論事，工作上疲于應付，沒有層次感。因此，常常搖擺在“行政”與“市場”之間，出現(xiàn)許多令全國人民倍感痛心的“政府做買賣”、“工作商業(yè)化”、“國事變交易”等丑事。而在這次“問題奶粉”事件中，有關部門再一次迷信檢驗，居然想當然地公布未檢出三聚氰胺的企業(yè)名單，從而使得原本是一種數(shù)學概率的問題，最終演變成對消費者的誤導，讓我們更不想看到的是：一些洋品牌也趁機搶占地盤、甚至提價！為此，我專門寫了篇博文《政府部門，別誤導消費者》：人算不如天算，偉大的“北京奧運”剛剛顛覆了國際間對中國的印象，使得他們開始對“中國制造”的形象有了新的認識，不曾想，“問題奶粉”便以撲天蓋地之勢迎頭打來，頓時讓驚魂未定的廣大消費者目瞪口呆。接著，國家質(zhì)量監(jiān)管部門在公布了被檢出含有三聚氰氨的“企業(yè)死亡名單”之后，又公布了一份未抽查出三聚氰氨的“企業(yè)免死名單”：大多數(shù)國外品牌名列其中。很快，我們就發(fā)現(xiàn)，面對超市里空蕩蕩的奶粉貨架，那些得以“免死”的企業(yè)開始加大宣傳力度，甚至提價，來搶占被拱手讓出的市場份額——不要忘了，那些上了“死亡”榜的企業(yè)們正是為了這夢寐以求的市場份額才鋌而走險的啊！我們不難想象，中國乳品業(yè)的競爭格局將會因此而改變。此情此境，讓我想起恭親王奕的詩句：“千古是非輸?shù)麎?，到頭難與運相爭！”然而，稍有理智者便會忍不住地對政府相關部門說，公布“死亡名單”是認真負責，但公布“免死名單”則不太嚴肅，而且容易誤導消費者。原因非常簡單，所有的監(jiān)督抽查都只是一種數(shù)學概率，只能信其有，不能信其無。換句話說，沒有查出來，不等于沒有問題，但查出來，肯定逃脫不了干系。這是數(shù)學，僅僅是對真實事件的一種抽象描述，而非事實本身——
28任何真實的東西都會讓人感到震撼的。所以，當那些細心的觀眾在“免死名單”里發(fā)現(xiàn)唐山三鹿公司、天津三鹿公司的名字時，不用吃驚，這是概率問題；反過來，對于企業(yè)來說，進入“免死名單”只表示“幸運之神”的“恩賜”罷了，更應深懷感激、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，以“有則改之無則加勉”之態(tài)度，自省自勵，去贏得消費者的信任。如果得意洋洋、大肆招搖，則會引起消費者的反感，適得其反。而政府監(jiān)管部門以權威者口吻向社會發(fā)布信息，則會強烈地暗示消費者：這些是可以放心使用的。這種誤導作用是顯而易見的。當然，消費者被忽悠了，被查處者掩面喊冤，唯有那些幸免于難者才會張開雙臂擁抱這天上掉下來的“餡餅”。哦，原來餡餅還真是從天上掉下來的！國家質(zhì)量監(jiān)督局（簡稱質(zhì)監(jiān)局）成立之初，采用德國式的產(chǎn)品質(zhì)量技術監(jiān)管模式，抓計量和標準化，以及行政技術監(jiān)督工作，擺脫蘇聯(lián)的管理模式，這些對于當時的中國工業(yè)體制與制造能力的確起到了巨大的促進作用。但是，進入2000年以后，中國制造日漸形成一個歐美日的混合體，且以美國的生產(chǎn)模式為主流的局面，這時如果不能適時地降低監(jiān)管的重心（凡事非質(zhì)監(jiān)局出馬方可解決），從體制上解決監(jiān)管的矛盾（比如，工商局在市場、監(jiān)督局進工廠；地方局與地方政府的利益沖突；監(jiān)管權利演化成對企業(yè)的商業(yè)行為等等），以科學發(fā)展觀處理“看得見的手”與“看不見的手”。顯然，政府質(zhì)量監(jiān)管這條“質(zhì)量鏈”（ChainofQuality）涉及農(nóng)業(yè)部、衛(wèi)生部、工商總局和食品藥品監(jiān)管局、工業(yè)與信息化部和商務部等，是一個環(huán)環(huán)相扣的利益鏈條，每一個節(jié)點都是至關緊要的。如果像鐵路警察各管一段的話，就會“掉鏈子”，就會出現(xiàn)歸責錯誤的問題，也就會摧毀這條“責任鏈”，使得老百姓對政府失去信心。而對這一點，溫家寶總理說得可謂是語重心長：“信心比金子還貴??！”“中國質(zhì)量”的先天缺失新華社《高管內(nèi)參》曾對我進行了一次專訪，主任記者王金湘女士希望我能夠結合“三鹿事件”，從加強食品安全，提升質(zhì)量競爭力的視角談一談如何從根本上解決中國食品安全，塑造“中國品質(zhì)”
29新形象的問題。這個題目雖然很大，但是卻很直接，我便借著那個機會重新梳理了一下自己的思路。我們的對話進行得非常順利，涉及的問題也遠比事前擬定的采訪提綱多得多。從“中國制造”談到質(zhì)量，談到乳制品企業(yè)，談到農(nóng)業(yè)企業(yè)，談到商業(yè)倫理，談到政府監(jiān)管……后來這篇以《楊鋼：加強食品安全提升質(zhì)量競爭力》為題的文章刊登出來后，引起不少人的共鳴。在這里，我特別將這篇文章摘錄出來，與讀者分享，希望能夠藉此引發(fā)大家的思考和批判——我們的“中國制造”到底怎么了？新華社信息北京電（記者王金湘）面對目前我國食品安全中出現(xiàn)的問題及其惡劣影響，美國克勞士比中國學院院長、北京大學質(zhì)量與競爭力研究中心副主任楊鋼博士近日在接受新華社記者的采訪中，從加強食品安全，提升質(zhì)量競爭力，打造中國品質(zhì)的視角，呼吁“質(zhì)量立國、強國”，提出用“第一次把正確的事做正確”的零缺陷管理思想，改變國民做人做事的思維方式，從根本上解決中國食品安全問題，提升企業(yè)的國際質(zhì)量競爭力，塑造“中國品質(zhì)”新形象。質(zhì)量管理存在四大先天的缺失楊鋼博士認為，食品安全問題像一面鏡子，映射出我國質(zhì)量管理的深層問題。透過這些問題，可以看到我國質(zhì)量管理上存在著的四大先天的缺失，即：1認識上的缺失。許多領導干部與企業(yè)管理者們對質(zhì)量管理的認識依然停留在傳統(tǒng)的“質(zhì)量是檢驗出來的”的質(zhì)量控制（QC）狀態(tài)，對“全面質(zhì)量管理”（TQM）的認識也習慣性地等同于“全面質(zhì)量控制”（TQC），并錯誤地認為質(zhì)量是質(zhì)檢人員的事情。隨著ISO9000的推廣與普及，又片面地以“質(zhì)量保證”（QA）體系取代質(zhì)量管理（QM），因此，造成現(xiàn)實中產(chǎn)品大量依賴檢驗與控制，用解決問題及其工具替代質(zhì)量管理的“兩張皮”現(xiàn)象。甚至迷信檢驗，造成被檢出來一定有問題，沒被檢出來就沒有問題的誤導。2結構性的缺陷。質(zhì)量原本包含三個層面——物理層面、事理層面和人理層面；分別對應著質(zhì)量控制（QC）、質(zhì)量保證（QA）和質(zhì)量管理（QM）。它們是一個結構化的“完整性”
30（Completeness）質(zhì)量。強調(diào)的是抓需求和源頭，而非事后的救火和補償；注重系統(tǒng)的缺陷預防，而非用高壓閥按住高壓鍋。而目前的食品生產(chǎn)企業(yè)，基本上沒有認識到建立“完整性”質(zhì)量根基的意義，反而認為頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的“救火”式低效高耗方式是一種“大家都是這樣做的”事情。這也是目前食品質(zhì)量與安全出現(xiàn)“堰塞湖”式的救火方式而非系統(tǒng)預防的“防火”式管理方式的原因。3系統(tǒng)性的缺陷。質(zhì)量管理實際上是一條以“質(zhì)量鏈”為核心的管理系統(tǒng)，就企業(yè)來講，主張的是從客戶端到客戶端的“完整性”的價值鏈；就國家監(jiān)管部門而言，則是強調(diào)一條利益相關方的“責任鏈”，這兩條平衡國家利益與地方利益、全局利益與局部利益、企業(yè)利益與消費者利益的鏈條，使“問責制”有了可操作的平臺，也使得市場監(jiān)管、工廠監(jiān)督得到有機整合，從而提升政府質(zhì)量監(jiān)管人員、企業(yè)質(zhì)量人員的責任感，使其責權利（責任、權力、利益）相匹配；讓“打假”和“評優(yōu)”對企業(yè)來說不再是商業(yè)行為，從而回歸質(zhì)量本源。同時，這兩個鏈條是食品安全的保障系統(tǒng)，但目前在食品質(zhì)量管理中存在著鏈條系統(tǒng)脫節(jié)現(xiàn)象。4體制上的缺失。就目前我國的食品質(zhì)量政府監(jiān)管系統(tǒng)而言，由于體制和機制上的原因，造成“市場”與“工廠”、工商業(yè)與農(nóng)業(yè)、國家利益與地方利益等方面沖突，缺乏有效而通暢的監(jiān)管體系及其信息，使得監(jiān)管成本居高，效率低下；另一方面，監(jiān)管缺乏戰(zhàn)略性，做事往往習慣于在技術層面上就事論事，而且不善利用法制建設武器，往往出現(xiàn)行政指令代替“質(zhì)量標準”的情況。質(zhì)量管理就是競爭力楊鋼博士提出，分析中國食品安全中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，關鍵是質(zhì)量管理問題，而質(zhì)量管理不僅僅是單純的管理方法與系統(tǒng)，更是一種管理職能與國家間的競爭能力。世界先進國家的質(zhì)量管理范例證明，質(zhì)量就是競爭力。早在1983年的美國白宮生產(chǎn)力會議上，就開宗明義地確定了質(zhì)量的概念——“對一個組織的質(zhì)量衡量方面的管理與其他任何方面的管理并沒有什么不同，它包括戰(zhàn)略的形成、目標的制定、行動的完善、計劃的不斷執(zhí)行以及運用控制系統(tǒng)對信息反饋進行監(jiān)控并采取的相應行動?！?/p>
31美國政府明確提出，如果質(zhì)量僅僅被簡單地看作是一種控制系統(tǒng)，那么，它將永遠得不到實質(zhì)上的改進。由此，美國政府大力推行質(zhì)量管理和政府質(zhì)量管理，使經(jīng)濟很快就從遭受日本發(fā)起的“質(zhì)量戰(zhàn)”打擊的低落狀態(tài)下得到解放并快速發(fā)展。其中，美國著名質(zhì)量管理宗師菲利浦·克勞士比倡導并實踐“第一次把正確的事做正確”的零缺陷質(zhì)量管理理念，掀起了全球性的質(zhì)量革命，奠定了質(zhì)量與競爭力的領導地位。楊鋼博士師從克勞士比大師，秉承“全球思維、本土行動”理念，領導著美國克勞士比中國學院，推進“第一次就把正確的事情做對”的零缺陷管理的本土化研究與實踐，培訓了中國航天、中石油、華為、海爾、聯(lián)想等上萬家中外優(yōu)秀企業(yè)。這些企業(yè)在推行“零缺陷”管理后成為了具有國際競爭力的企業(yè)。楊鋼博士分析，農(nóng)業(yè)企業(yè)擔當著食品安全的重任。近年來國家采取多種措施解決食品質(zhì)量安全問題，提出“從田頭到餐桌”，在源頭上解決食品安全的對策，但還是出現(xiàn)問題，關鍵是缺乏“第一次把正確的事做正確”零缺陷的質(zhì)量管理體系。楊鋼博士舉例說，他曾在北京北四環(huán)路南邊的小商鋪前看到一個醒目的廣告牌——“德國品質(zhì)，絕對放心，日本原裝，品質(zhì)保障”，對自己震動很大。而最近在超市里看到大家在乳制品面前挑挑揀揀，拿起來、放下，又拿起，再放下。顯然，在消費者的心目中，質(zhì)量是信任的標志和誠信的象征。這恰恰觸及到中國制造的軟肋，同時，也從中透照出“中國品質(zhì)”的發(fā)展方向。眾所周知，日本產(chǎn)品曾經(jīng)是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，但他們通過質(zhì)量管理，極大地提升了國際競爭力和全民生活品質(zhì)，這也成為舉世矚目的現(xiàn)實；隨后，韓國制造、中國臺灣制造等也相繼演繹了不同國家與地區(qū)的“灰姑娘”的故事，而品質(zhì)就是那只改變產(chǎn)品命運的“水晶鞋”。毋庸置疑，我們只有加強質(zhì)量管理，提升質(zhì)量競爭力，才有可能打造出“中國品質(zhì)”的新形象?！詈?，楊鋼博士語重心長地對記者說，管理學大師彼得·德魯克的理念是“管理不在知，而在行”。通過食品質(zhì)量安全問題，喚醒人們重新領悟質(zhì)量管理的深層意義，可以使我們平添一種責任感與使命感，在“中國制造”向“中國品質(zhì)”轉型的特殊時期，堅持科學發(fā)展觀，用“第一次把正確的事做正確”的零缺陷管理戰(zhàn)略，固守“比黃金還貴重”
32的道德底線，構建中國食品質(zhì)量安全預防管理體系，才是打造中國食品信賴度，提升全球質(zhì)量競爭力的最佳途徑。由于這篇文章的影響力很大，《科技日報》也專門派記者對我進行了專訪，希望我專門圍繞著農(nóng)業(yè)企業(yè)，尤其是那些“都市農(nóng)業(yè)”企業(yè)談一談“如何提升農(nóng)企的質(zhì)量競爭力”。我借此專門分析了“為什么農(nóng)業(yè)企業(yè)缺乏競爭力”的問題，也在此摘錄如下，期望同樣能夠引發(fā)諸位讀者更深層的思考：最近一些知名農(nóng)企紛紛遭遇“寒流”，使得原本寒氣逼人的食品業(yè)，儼然已經(jīng)在消費者的心目中提前走進了冬天。具有諷刺意味的是，這個時候，我們才開始有時間反?。恨r(nóng)企到底怎么了？為什么受傷的總是農(nóng)企？喧鬧之后是平靜，但仿佛一下子跌回到“解放前”，平靜中透著幾分無奈和失落，嘆息中有許多“假如……”農(nóng)企為什么缺乏競爭力？這是個大題目，不能一概而論。不過，要想弄清楚一件事情，最好的方法就是參與到其發(fā)展與實施中去，使用“零缺陷”方法中的“企業(yè)經(jīng)營成熟度模型”，就可以讓我們進入企業(yè)的運營與操作層面，具體地衡量與分析它們存在的狀態(tài)，有什么好消息，有什么壞消息等等。它基本上是從三個界面，也叫“3P”來評估的，即人（People）、過程（Process）和利潤（Profit）：就農(nóng)企而言，人的方面，包括理念、意識、素養(yǎng)、團隊建設和管理風格等；過程方面，則包括流程、程序、知識、標準和運作能力等。顯然，這兩個方面的“成熟度”是處在較低水平的，必然也會造成利潤的波動。那么，為什么還會有高利潤的時候呢？別忘了，我們中國是一個機會市場，有時候抓住了機會，不用管理也能有很高的利潤，甚至會成為“龍頭企業(yè)”，但是這絕對不是常態(tài)。不過，卻因此造就了一批懷抱“投機主義”情懷的人，他們懂得如何尋找投資機會，自然會把回報（利潤）擺在第一，數(shù)量（銷售）擺第二，然后就是成本，至于管理、標準、流程什么的，尤其是質(zhì)量，基本上不在其考慮的范圍內(nèi)?？上攵?，當面臨我們常說的“質(zhì)量、成本和交付”產(chǎn)生矛盾的時候，誰會是第一個犧牲品呢？當然是質(zhì)量。這也是為什么近來農(nóng)企在質(zhì)量方面紛紛“跳水”和“潰壩”關鍵所在。
33至于大家看到的，諸如農(nóng)企觀念保守、頭腦僵化，產(chǎn)權不清和治理結構不規(guī)范，產(chǎn)品檔次低，經(jīng)營機制落后，市場開拓意識差，不注重人才和科技的開發(fā)，而且，農(nóng)業(yè)標準化落后，農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)測手段粗陋等現(xiàn)象，都是一些管理表象，其背后是對“質(zhì)量管理”的本質(zhì)，尤其是對“管理質(zhì)量”的本質(zhì)的誤區(qū)與迷思。因為質(zhì)量的本質(zhì)就是價值創(chuàng)造，是讓客戶感到“物有所值”，是客戶、供應商和企業(yè)員工眼中“誠信”的象征，是可持續(xù)的創(chuàng)利和形成競爭優(yōu)勢的保障；反之，就要付出代價——全球統(tǒng)計表明：質(zhì)量代價高達企業(yè)稅前利潤的3～5倍。這才是我們在“冬天”開源節(jié)流的著力點！這就是為什么人們把抓數(shù)量叫做“做大”。把抓質(zhì)量叫做“做強”的原因。朱镕基總理曾經(jīng)一針見血地說：“質(zhì)量管理是企業(yè)管理的綱。”綱舉目張，同理，質(zhì)量與利潤不能本末倒置，更不能舍本逐末?？傊ベ|(zhì)量，確實是“一本萬利”之道，實施“都市農(nóng)企質(zhì)量工程”才是冬去春來的應對之策！商人為什么要學哲學？記得在“三鹿事件”之后沒多久，我應邀參加了歐美同學會在長安俱樂部舉辦的“商界—名家午餐會”。午餐會由歐美同學會暨中國留學人員聯(lián)誼會副會長、商務部中國國際經(jīng)濟合作學會副會長王輝耀先生主持，長江商學院創(chuàng)始院長項兵博士作了《中國企業(yè)的全球化》的主題演講。我之前曾與項博士有過多面之緣，便在席間過去和他打招呼，并向他請教關于“三鹿事件”折射出的中國品質(zhì)的問題。記得他當時搖頭苦笑，說：“這個問題很復雜，一下也說不清楚?！焙髞碓谘葜v的問答環(huán)節(jié)，也有人問到此話題，他依然搖頭苦笑，說：“這個問題很復雜，已經(jīng)是企業(yè)價值取向的大問題了。以后再說吧！”我本人是非常欽佩項博士的，出席這次午餐會，多半也是沖著他來的。他是個個性十足，敢于直言的人，他領導的長江商學院也同樣個性鮮明，善于創(chuàng)新的團隊。然而，他此刻欲言又止，說些外交辭令，讓我覺得有些失望和不甘心，便想在私下找他談談，可惜的是他回答完問題后，便匆匆地趕往機場了。唉，又是一個“國際化”的空中飛人！在回家的路上，我仍在思考這樣一個問題——
34到底是什么讓這位曾敢于直言的學者選擇了沉默和回避？要么是沒有想過，要么是沒有想透，也許，是想的太透了！畢竟，這位倡導中國企業(yè)家們要“站在月球上看地球”的學者起點太高了，許多人還是無可奈何地蹲在地下琢磨世界地圖呢！看來，讓這位學者說不出口的，正是需要先在地球上解決的大問題，那就是——大大小小的企業(yè)都在拼命地成長壯大，卻不問“為什么”的問題，企業(yè)管理者們每天都為工作殫精竭慮、四處拼搏卻不清楚“目的何在”的問題。雖然，德魯克先生已經(jīng)對此有過精辟的論述，克勞士比先生也以“三個代表”的通俗說法給出了答案，但是，現(xiàn)實的問題似乎遠遠沒有那么單純。經(jīng)濟社會也應該是讓學經(jīng)濟的人出人頭地的時候了，當然，也應該支持他們把經(jīng)濟系改為商學院或管理學院，然后，從做經(jīng)濟研究的人，更名后變成“經(jīng)濟學家”，揚名立萬，揮斥方遒，雖然有些找不著北，但依然令萬眾仰慕！這些年，國家經(jīng)濟的快速發(fā)展，也使得他們的聲音在各個領域都余音裊裊，不絕于耳。加之美國經(jīng)濟學家們的強勢影響，尤其是華爾街的巨大魅力，我們已經(jīng)把“經(jīng)濟學家”掌管國家的發(fā)展政策，尤其是金融命脈當作了與國際接軌。然而，當國內(nèi)的一大批銀行行長“前赴后繼”地鋃鐺入獄，好比狂風吹走了蒙在“經(jīng)濟學家”臉上的美麗面紗，讓人們看到了不想看到的東西，于是，開始逼問——經(jīng)濟學家到底缺什么？就經(jīng)濟談經(jīng)濟看上去很美，一旦價值觀缺失，無異于自毀前程，正如管理的“三個層面”所說的，知物理、明事理固然重要，一旦人理不通則萬事休矣。同理，也從來沒有單純的商業(yè)，也不能就商業(yè)談商業(yè)的。所以，我們不得不思考另外一個異曲同工的問題——商人為什么需要哲學？這個問題原本是由美國當代最有影響力的“理性利己主義”思想家安·蘭德博士（AynRand）在1961年提出的。隨后，蘭德博士與倫納德·佩柯夫博士共同出版了同名專著《商人為什么需要哲學》。蘭德博士針對人們用“利他主義”和“自我犧牲”的道德倫理把商人視為自私自利的“邪惡奸商”的情況，鮮明地提出“理性利己主義”的主張，公開倡導“自私是美德”。佩柯夫博士也說：“從本質(zhì)上說，美國是由利己主義者所創(chuàng)建。開國之父們預想的這片大陸是自私自利和追求利潤的——
35也就是一個自力更生者、個人、自我、‘我’的國家。然而，如今，我們到處都能聽到相反的觀點。這就是你必須做出的哲學選擇。”因此，他們認為：“商人必須是世俗的，他們關注物質(zhì)利益。從支配生產(chǎn)線的物理規(guī)律，到冷漠嚴酷的財政賬戶之事實，商業(yè)都是一項注重實利的事業(yè)。這就是為什么在中世紀不可能存在商業(yè)的另一個原因——不僅自私自利，而且包括俗心，這些都是重大的罪惡?！比绻麅H僅了解到這些，你會倒抽一口涼氣——這不就是華爾街推崇的“貪婪哲學”嗎？難道是他們思想的源頭？你如果再看到一些文獻，說某著名的華爾街投資大師在其經(jīng)典著作里熱捧蘭德博士，連風光無限的格林斯潘先生也在《紐約時報》上撰寫書評推薦蘭德的論著，那么，你基本上已經(jīng)把蘭德給“判刑”了。好萊塢曾拍攝過一部名為《華爾街》的電影，被譽為是商戰(zhàn)電影的中的經(jīng)典之作，同時，這也是一部在金錢掛帥時代毫不掩飾地為人類的貪婪欲望辯護的一部主流電影。不知怎么，看過這部電影之后的很長一段時間里。我都感到很不舒服，也思考了很多問題，還索性找來影碟看了很多遍。終于讓我想明白了——我之所以對由邁克爾·道格拉斯扮演的華爾街大鱷感到害怕，是因為他非常真切地幫我撕下了商人們那一層“溫情”的面紗。在那個金錢至上、利益至上的社會，上到政界領袖、商界人士，下到普通民眾幾乎都是實用、趨利，趣味寡寡。而現(xiàn)實中的主人公們則為我們還原了他們倡導“貪婪是好的，貪婪是對的”生活理念的真實面目！作為一名“生在紅旗下、長在新中國”的部隊大院里出來的“干部子弟”，我一直沒有停止對“真、善、美”的追求，也未曾忘記“位卑不敢忘憂國”的古訓。當初我懷抱著“產(chǎn)業(yè)報國”的理想下海經(jīng)商，骨子里對那些自私自利者和唯利是圖者充滿了鄙視和不屑，內(nèi)心深處就認為“貪婪是惡的”。所以，當我了解了華爾街把“貪婪”當作社會進化的動力和企業(yè)生產(chǎn)力的解放者之后，可想而知，這對我的觀念沖擊有多大。雖然我始終不能接受它，但因此更加了解了美國，更加了解所謂“資本家”的邏輯，一下子反倒認為那幫“可怕的”家伙們不那么可怕了，甚至于變得“可愛”和“可笑”起來了！
36也許，正因為如此，直到現(xiàn)在我也對那些“金融家”、“投資家”們興趣缺缺。2008年，當?shù)慕鹑陲L暴席卷全球，美國的銀行巨頭，尤其是投行“巨無霸”們陸續(xù)倒下，金融丑聞絡繹不絕之時，我受邀前往重慶參加商務部和重慶市政府聯(lián)合舉辦的“首屆中國服務貿(mào)易大會”，并受到前商務部長、重慶市市委書記薄熙來的接見。許多投行的駐華代表也出席了會議，雖然他們依然是主角，但在他們發(fā)言時，已經(jīng)看不到昔日“指點江山”的意氣風發(fā)與萬丈豪情，卻多了幾分謙虛和謹慎。倒是那些前來引資的重慶市大型國企的負責人們顯得很傲慢。主持人說散會后大家可以留下來互相接洽，但他們簡要的介紹完公司及項目情況之后，基本上都開溜了。我當時覺得很是不解，認為這樣實在太有失禮貌了，后來還是一位高科技企業(yè)的老總給了我“指點”：“他們以前就是這樣對待我們的，而且比這過分多了，真是風水輪流轉?。 蔽野l(fā)現(xiàn)他說這些話時，絲毫不掩飾某些“報復”后的快意。如今，似乎全球的金融業(yè)都遭到了“報應”——中國的除外，不僅沒有變得灰頭土臉，反而意氣風發(fā)，紛紛干起“趁火打劫”的生意。而那些財大氣粗的商人們，一個個榮登“富豪榜”之后，便擺脫不了“黑幕”、訴訟、牢獄等魔咒，尤其是那些首富們。人們又不得不換一種角度重新去思考蘭德博士的問題了——商人們到底缺少什么？對于這個問題，蘭德博士又給了我們很好的引導。她說，商人們固然熱愛財富，但是如果依據(jù)其財富的來源和獲得財富的方式劃分，你會發(fā)現(xiàn)，一些商人在熱愛創(chuàng)造財富，另一些人則熱衷于揮霍財富。于是，蘭德博士把他們稱之為財富的“創(chuàng)造者”和財富的“占有者”，并且毫不掩飾地贊美前者，而蔑視后者。蘭德博士認為，財富的創(chuàng)造者是發(fā)現(xiàn)者，他將其發(fā)現(xiàn)轉換成物質(zhì)產(chǎn)品。最為重要的是，財富創(chuàng)造者也是發(fā)明者和革新者，他們性格中最明顯缺失的品質(zhì)是順從。對財富的創(chuàng)造者而言（對藝術家也是如此），工作不是一項痛苦的義務或者謀生手段，而是一種生活方式。因此，在他們看來，生產(chǎn)活動是本質(zhì)，是存在的意義和樂趣，是充滿活力的狀態(tài)！而反觀那些財富的占用者或許可能成為政治家，或者是“尋求捷徑的商人”，或者“通過政府恩惠而變得富有”，因此，他們的“本質(zhì)特征是其社會依賴性”，其“
37根本目的就是得到一份由他人創(chuàng)造而自己不勞而獲的財富份額。他們尋求變得富有，但不是通過征服自然，而是通過操縱他人；不是通過知識和努力，而是通過社交策略。他們不生產(chǎn)，卻要參與重新分配財富，只不過是將已經(jīng)存在的財富從主人的口袋轉移到自己的口袋?！彼?，“只有財富占有者才雇傭私人廣告人員，才為了吸引公眾注意而故作姿態(tài)。只有財富占有者才以粗俗的方式炫耀、展示自己的財富，渴望‘威信’和關注，迫切地賴在咖啡館社交圈的邊緣不走。財富創(chuàng)造者并非如此熱衷于財富。對他們來說，財富只是達到目的的一種手段——拓展其活動范圍的手段。大多數(shù)財富創(chuàng)造者對奢華的生活漠然處之，他們的生活方式與其財富相比，其簡樸程度令人吃驚?！碧m德博士說，她為此專門請格林斯潘先生大膽地估算，美國商界里，那些真正地財富創(chuàng)造者到底占多大比例?！八伎剂似蹋悬c傷心地回答：‘在華爾街——大約5%；在工業(yè)界——大約15%?！逼鋵崳m德及其后繼者們已經(jīng)給出了答案。那就是——真正的商人是需要對三個哲學問題給予解答的。這三個根本問題是：“存在什么？你是如何知道的？你應該怎么做？”對于這三個問題，存在著兩種不同的答案：美國的開國之父們的回答是：存在什么？——答曰：“在這個世界，也就是大自然（上帝只是一個旁觀者）”；你是如何知道的？——答曰：“理性是人類唯一的先知”；你應該怎么做？——答曰：“追求你自己的幸?！?。而大部分固守“文化傳統(tǒng)”的人們回答是:存在什么？——答曰：“另一個實在”；你是如何知道的？——答曰：“依靠信念”；你應該怎么做？——答曰：“為社會犧牲自己”。于是，這兩種答案，自然產(chǎn)生了兩種不同的結果。前者是資本主義、自由和個人的權利?！斑@帶來了一個世紀的國際和平、商業(yè)智慧的興起，從而導致工業(yè)和繁榮的急劇增長?！焙笳邉t是“對資本主義的加速瓦解及其所有征兆負責——逃亡政府踐踏個人權利、經(jīng)濟混亂的不斷增加、全球種族沖突和國際恐怖主義，從而使商業(yè)受到持續(xù)和系統(tǒng)的攻擊”。所以，為了避免商人的“滅絕”，他們呼吁每一個商人都必須做出“哲學選擇”——因為“你最終的成功或失敗取決于這些問題”。當華爾街推崇的“貪婪哲學”崩潰，引發(fā)全球至今未果的經(jīng)濟大危機，我們的商人們更加需要回答這個簡單而深刻的問題——
38商人為什么要學哲學？對于上述三個根本的問題，是到了給出自己答案的時候了。第二章如何擺脫中國制造的窘境？第二章如何擺脫中國制造的窘境？一個變革，就像一扇窗口。通過變革的窗口，我們不禁要問：“這能否變成機遇？這一新事物是真正的變革，還只是一時的潮流？”……如果你從一開始便將變革看作是威脅，你就永遠不會有任何創(chuàng)新?！说谩さ卖斂斯芾淼幕竟ぷ骶褪莿?chuàng)建“有用的”和“可信賴的”組織，而不是把時間浪費在用一些缺乏定義的大寫字母進行組合，以逃避實際的繁重工作上，以及忙于使用技術方法去解決他們也不明白的“質(zhì)量問題”?！评铡た藙谑勘?/p>
39歷史走到今天，人們突然發(fā)現(xiàn)全球居然都不會制造了！于是，巨大的機遇擺在了“中國制造”的面前。好萊塢甚至用風靡全球的災難片《2012》來預示“中國制造拯救地球”的情景，在影片結尾部分，代理指揮官看到如期完工的巨型方舟，驚嘆道：“選擇中國沒錯，交給其他國家不可能完成啊！”是啊，歷史把“質(zhì)量復興”的重任給了中國。然而，我們自己卻要捫心自問：“面對機遇，我們準備好了嗎？”答案并不樂觀，因為我們的確還沒有準備好，不是物質(zhì)上的，主要是精神上和理論上的。無論是政府主管部門，大中型企業(yè)，還是從事實踐和研究的個人，我們似乎都一時無法從“被勝利沖昏了頭腦”的眩暈中清醒過來，更無法找到并適應“做老大”的感覺，基本上是處在被動反應和搖擺不定之中的。這也在一定程度折射出“中國制造”所處的窘境。“中國制造”的蛻變············································奧運與“中國品質(zhì)”的盛宴如今，“中國制造”越來越彰顯出其獨有的魔力。2009年的金秋十月，俄羅斯總理普京來到北京，邀請中國幫助他們發(fā)展高速鐵路。十一月，古老而現(xiàn)代的北京城以大雪過后的湛藍天空迎接提出“向中國學習”的美國總統(tǒng)奧巴馬及其白宮要員們，他們也誠心地邀請中國幫助美國建設“更堅強的智能電網(wǎng)”。對于這些，稍具歷史感的人都不免會感嘆——這的確是一種象征，歷史正在發(fā)生大逆轉，開始顛倒過來了??！我們再看幾個“中國制造”的標志性“產(chǎn)品”——神舟飛船、北京奧運、國慶閱兵。世人基本上已經(jīng)開始對“中國制造”的形象產(chǎn)生逆轉，因為他們在這些產(chǎn)品的背后，感受到了一種民族精神、一種品質(zhì)的力量。更加奇妙的是，他們發(fā)現(xiàn)，保證“神七”品質(zhì)的是“零缺陷”，支撐奧運品質(zhì)的是“萬無一失”，而保障大閱兵品質(zhì)的則是“零偏差”，于是，人們一下子開始把關注的眼光聚焦在“零缺陷管理”上了！在這里，我想談談那一場讓世界嘆為觀止的北京奧運。透過我們辦公室的玻璃窗，時時都可以看到國家體育館——
40鳥巢，從建設中的到使用中的，姿態(tài)和色彩各不相同。因此，常?？梢月牭睫k公室的同仁們發(fā)出那一聲聲或羨慕，或自豪的贊嘆之聲，更使大家平添了一種責任，于是，大家不約而同地說：“每天坐看窗外的鳥巢，不如起來為奧運‘中國品質(zhì)’加油!”于是，這句話就作為提醒出現(xiàn)在學院的網(wǎng)站上。隨著8888“中國幸運日”拉開了“奧運Party”的大幕，中國送給了世界一個大大的驚喜和震撼——恢宏壯觀的開幕式，讓世界更加深刻而直觀地認識了有著悠久歷史和五千年文明的中國；一個個不斷被打破繼而重新創(chuàng)造的世界紀錄，讓人們驚嘆于中國北京的神奇魅力與魔力。當看到我們的奧運健兒一次次地站在最高的領獎臺上，聽著國歌一遍遍地奏響，國旗一次次地升起，內(nèi)心升騰起來的，是無限的自豪與振奮。世界給了中國“十五天”，而中國獻給世界的卻是“五千年”，讓人們盡情享受著奧運帶來的快樂的同時，享受著華夏古國的文明與現(xiàn)代，享受著由“中國制造”的北京奧運的品質(zhì)。因此，我有充足的理由認為，北京奧運的成功，實踐的是“中國制造”的跨越，彰顯的是“中國品質(zhì)”的覺醒，邁出的是成就“中國品質(zhì)”的康莊大道！1中國“功夫”。雖然《熊貓功夫》在奧運之前借勢而發(fā)，全球票房飄紅，彰顯出“中國元素”在好萊塢的手上的“烹飪”功夫，但那是典型的“美國制造”的功夫。可是，奧運開幕式，則以純正的“中國制造”讓全世界的人們把“震撼”、“不可思議”、“美輪美奐”、“無與倫比”等詞句全部用上了。這種氣勢恢宏且內(nèi)斂親和、科技與藝術水乳交融的中國產(chǎn)品，必將顛覆那些將“中國制造”妖魔化、政治化的想象力。2中國文化。整個奧運體現(xiàn)出這樣一種清晰的圖畫——回歸傳統(tǒng)文明，尋覓和諧精神；遠古與現(xiàn)代的共榮，現(xiàn)在與未來的共生。奧運期間，北京城最火爆的地方是大柵欄、什剎海、潘家園、老舍茶館，還有798和秀水街。有報道說：“奧運村里運動員最喜歡的食物是——北京烤鴨?！蔽覀儗W院旁邊那家全聚德烤鴨店，就總是人滿為患。有趣的是，有大報記者統(tǒng)計后說：“北京城有兩個地方是各國領導人去的最多的，一是奧運村，另一個是秀水街?！?中國產(chǎn)品。如果整個奧運就是一種中國產(chǎn)品，那么，它以“零缺陷”
41的工作標準和追求卓越的激情，已經(jīng)把奧運的質(zhì)量標準提高到了前所未有的高度。“鳥巢”被公認為一種新的建筑標準；“水立方”則成為制造世界紀錄的流水線，被叫做“魔方”；奧運開幕式更是達到難以企及的境界；而那些奧運贊助商們呢，雖然累點兒、苦點兒，但形象奪目、銷量劇增。伊利的張總那段時間一直都坐鎮(zhèn)北京，事后，她告訴我：“奧運會剛開始的時候，他們被告知不用備貨，說老外不會喝你們的牛奶?？砷_幕式之后，訂單像雪片一樣源源不斷地飛來；聯(lián)想的楊元慶自豪地告訴媒體說自己十分慶幸助了奧運；還有Haier等等。最有趣的是“李寧”和蒙牛，雖不是指定贊助商，卻能讓老百姓自然而然地認定他們就是贊助商，尤其是當年的“體操王子”李寧，隨著他在開幕式上點燃圣火，他在香港股市上的身價瞬間就猛漲了2億港元……4中國魅力。體現(xiàn)在把西方的Party變成全球的盛宴；把一直由政客和商人主導的奧運變成了全員參與的奧運；把由體育競技為主的運動變?yōu)榱苏巍⒔?jīng)濟和文化的催化活動……這不僅體現(xiàn)在出席的各國領導人和政要的數(shù)量，還體現(xiàn)在參加比賽的各國運動員的數(shù)量，以及奪得金牌的國家和地區(qū)分布的數(shù)量上。而且還出現(xiàn)了許多夢幻般的奇跡——美國菲爾普斯的“八金”，牙買加的男女“飛人”，中國體壇“常青樹”郭晶晶和張寧……還有許多長年無人企及的極限記錄被突然打破并大幅度地提升。當然，更大的驚喜出現(xiàn)在許多如蒙古、印度、新加坡等國家的奧運金牌“零的突破”之后的舉國歡慶以及之后對奧運抱持的熱情。“奧運，中國造”！我們從中分明看到打造“中國品質(zhì)”的全部因素——高層督戰(zhàn)、全員參與；科學規(guī)劃、新舊并舉；過程控制、風險防范。奧運的品質(zhì)，不正體現(xiàn)出了“親和”、“包容”、“科技”和“綠色”嗎？也許，此時唯有大聲稱贊“酷”，才是對“中國品質(zhì)”的致敬和禮贊！變革——“中國制造”的質(zhì)量主張我一直在向各級管理者傳授質(zhì)量“三個層面說”，亦即“物理—事理—人理”三分法以及相對應的能力與支撐系統(tǒng)，即“QC—QA—QM”。道理很明顯——質(zhì)量是“控制”（QC）不出來的，也是不可能靠所謂的體系“保障”（QA）出來的，這些都只是技術活動而已，真正的質(zhì)量是“管理”
42（QM）問題，也是關乎溝通與領導力的問題，關乎客戶、員工與企業(yè)是否有價值的問題，更是關乎一個組織的信心與可信賴的問題。說這些，恐怕會有許多人不以為然，甚至產(chǎn)生誤解。因為由己推人或關起門來談“質(zhì)量”，還是會覺得“QC”來得令人踏實，而“QA”也容易上手，起碼人頭攢動、大呼小叫讓人放心，文檔高摞、手冊成山則讓人有成就感。這也難怪“QC”會有一種保守的傾向。由此看來，“QA”具有改良的味道；而“QM”則是充滿創(chuàng)新和文化變革的意義?，F(xiàn)在，請大家和我一起回顧一下“2008年美國總統(tǒng)大選”的過程。以保守見長的共和黨，很快就推選出了他們的候選人麥凱恩——一個“極端保守主義”者，主張維護布什政府的政策，尤其支持向伊拉克增兵，甚至說如有必要，美軍應在伊拉克駐扎“一百年以上”；而在作為反對黨的民主黨內(nèi)，則出現(xiàn)戲劇性的變化。最初，候選人之一、曾經(jīng)的“第一夫人”希拉里·克林頓在黨內(nèi)支持率高達53%，年輕的黑人候選人奧巴馬為20%，僅高出位居第三的愛德華七個百分點。同時，CBS和華盛頓郵報的民調(diào)表明，在全美的黑人中僅僅只有20%看好奧巴馬，而有60%是打算把票投給希拉里的。顯然，人們更加看好強調(diào)系統(tǒng)保障和經(jīng)驗的希拉里。有意思的是，有統(tǒng)計表明，如果說出生于六七十年代的選民傾向于把票投給希拉里的話，那么，出生于四五十年代的選民則更加追捧麥凱恩；看來，問題的焦點就集中在那些代表美國未來的出生于八九十年代的年輕的選民身上了。面對美國經(jīng)濟的“糟糕表現(xiàn)”以及布什政府的“無力回天”，無法容忍這樣的現(xiàn)實的美國人把希望寄托在了下一屆總統(tǒng)的身上，尤其美國的年輕人開始思考他們的未來了。于是，他們紛紛地站了出來！這時，作為最年輕的候選人，奧巴馬順達民意，勇敢地提出“變革和希望”的主張：“Change——WeCanBelievein!”號召新一代的美國人站出來一起來改變這個國家：“LetsChangethisCountry!”2008年6月5日，奧巴馬獲得2114張選票，遠遠超過黨內(nèi)提名的2025張選票。作為質(zhì)量管理者，我關注的不是所謂的“首位女總統(tǒng)”或“首位黑人總統(tǒng)”
43這樣的名頭或新聞由頭，而是在觀察美國面臨轉折的關頭，那些處在風頭浪尖上的人物們的選擇與主張。到底是“QC”、“QA”，還是“QM”？我渴望在這次美國的大選上看到質(zhì)量的光芒，看到人們久違的“文化變革”一詞重現(xiàn)彭湃的力量與勃勃的生機，看到質(zhì)量回歸后的人性光輝。為此，我一直關注希拉里與奧巴馬之戰(zhàn)。在美國的時候，我每天都會看厚厚的報紙。因為我擔心希拉里會偷巧地取勝——因為“QA”具有一種欺騙性，它往往把自己的保守傾向包裹在改良與經(jīng)驗的豪華外衣里。有幾次，我?guī)缀跻獮槊绹贻p一代擔憂了，然而，峰回路轉，奧巴馬笑到了最后，我也因此對“QM”充滿信心！因為，正如奧巴馬的主張：Change——WeCanBelievein!我希望這應該是同樣身處轉折關頭的“中國制造”的質(zhì)量主張。不過，我看到國內(nèi)更多的高管們在對待質(zhì)量問題上，不過是“葉公好龍”而已。他們可以大談特談質(zhì)量與文化變革，可一旦要動真格的，就不知道龜縮到哪里了！當然，面子上，他們還是要高舉“質(zhì)量大旗”的，只不過上面寫的是只有“QC”和“QA”，而不見“QM”。還有這么一個細節(jié)：當希拉里落敗之時，共和黨的候選人麥凱恩居然站出來呼吁希拉里的支持者轉而支持他！不要以為麥凱恩瘋了，他只是太聰明了——竟然看到了“QC”和“QA”具有內(nèi)在的一致性。所以，我更有理由向你們發(fā)出召喚了——來吧，讓我們以“變革”的名義參加質(zhì)量管理的盛宴!面向春光，結束質(zhì)量的“冷戰(zhàn)思維”···············································································扛起“品質(zhì)”的大旗“克勞士比”來到中國，即把“使命”確定為“致力于把‘中國品質(zhì)’塑造成可信賴的國際新形象”。十余年來，我們更是不遺余力地張揚著“中國品質(zhì)”的力量，并挖掘其背后的力量源泉。在“2009年克勞士比中國峰會暨學院十周年慶典”
44上，來自中外的政界、企業(yè)界和專業(yè)人員們，不僅高度贊譽我們對“中國品質(zhì)”所做出的努力，而且還集中展示了各龍頭行業(yè)的品質(zhì)力量，比如，中國航天、中國遠洋、一汽轎車、中國石油、中國南車、中國商用飛機、中國電子和中興通訊等等。著名的質(zhì)量大師費根堡姆博士還專門發(fā)來賀電，以表達他對“中國品質(zhì)”事業(yè)的期許。這幾年，我努力通過各種形式、利用各種場合為人們揭示“品質(zhì)”的真相，以真誠的心致力于推動政府、企業(yè)和各級管理者去做他們必須要做的事情，雖說人微言輕，卻深知“匹夫有責”的意義，須臾不敢懈怠，但令人欣喜的是，當今世界的大變局，讓更多的國人再一次驚嘆于毛主席他老人家的豪情與預言能力——“現(xiàn)在世界上的形勢，不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風。”不過，還有一個被忽視且“隱形的”大問題——產(chǎn)業(yè)界的“質(zhì)量思想解放”。換言之，就是如何面向春光，結束質(zhì)量的“冷戰(zhàn)思維”。2008年2月28日，隨著又一顆20世紀的“質(zhì)量巨星”——朱蘭博士的逝世，21世紀的質(zhì)量天空越來越呈現(xiàn)出無明星化、無焦點化和通俗化的特點。朱蘭博士以其103歲的高齡以及孜孜不倦的追求，為后代流下了豐厚的精神遺產(chǎn)。如今我們銘記他對現(xiàn)代質(zhì)量管理所作出的杰出貢獻，自然會一致地認為，朱蘭博士作為現(xiàn)代質(zhì)量之父，絕對是當之無愧的。美國質(zhì)量協(xié)會（ASQ）曾經(jīng)為大師做過兩件非常有意義的事情：第一件事就是在他80壽辰時，為他組織了一次巡回演講；第二件事則是在大師百歲的時候，為他舉辦了一個紀念慶典，目的就是為了使這位“首席質(zhì)量架構師”的思想和方法能夠得到傳承和發(fā)揚。確實，我們中國人自古就有“紅白喜事”之說，朱蘭博士以百歲之齡完成了燦爛人生的謝幕，這對他的家人和我們這些一直把他奉為偶像的人來說，遺憾中也透著一種欣慰。而對質(zhì)量界來說，這也不啻為另一種欣慰：伴隨著巨星的隕落，往往意味著打開了新星冉冉升起的機會之窗，意味著變革與創(chuàng)新的開始，意味著業(yè)內(nèi)將會出現(xiàn)短暫的不安與新的整合。原本，在企業(yè)界是沒有什么界限或門派的，只有績效為王、優(yōu)勝劣汰的規(guī)則。隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟及其技術把世界“變平”
45之后，人們面臨激烈的全球化的競爭，變得更加實用主義和急功近利，在利益的驅動下，使得各種技術和方法越來越融合——所謂創(chuàng)新，實際上是對這種變化的倡導，以及在合理化大旗下最好的理由。但是，有一股暗流是要引起大家充分的注意的，那就是——“冷戰(zhàn)思維”，有你沒我的二元心態(tài)，它不僅表現(xiàn)在當今的政治界，同時，也表現(xiàn)在全球的質(zhì)量界。如果說它是一種封閉心態(tài)和思維的體現(xiàn)，那么，歐美政界，尤其是媒體界對中國和俄羅斯的敵意，特別是這次對“西藏、新疆的暴亂”事件，將這種偏見與惡意表現(xiàn)得淋漓盡致。而中國的和平崛起，對于當今世界以多元對抗二元，其意義自然不可估量。同樣，就質(zhì)量而言，朱蘭博士的離去，理論上應該具有“推倒柏林墻”的含義，有助于打破內(nèi)部狹隘的壁壘，有助于拓寬他的徒子徒孫們的精神視野與發(fā)展的目光，更加有助于加快各種方法與思維的融合。業(yè)內(nèi)人都知道，朱蘭博士對于克勞士比先生是一直“不接受”的，認為他是一個來質(zhì)量界“瞎搗亂的壞小子”，甚至曾經(jīng)發(fā)動業(yè)界人士掀起了“驅克運動”。但對于克勞士比先生這種企業(yè)家出身的質(zhì)量大師，企業(yè)是張開雙臂、極為歡迎的。再加上克勞士比先生用自己的理論和方法經(jīng)營自己的機構——“克勞士比學院”的巨大成功（全球第一個上市且在36個國家提供六種語言服務的教育和咨詢機構，以及受到一半以上的“財富500強”企業(yè)的追捧，）不僅沒有彌合，反而加強了“理論學派”對“實踐學派”的嫉恨與排擠。后話自然不用說了，美國質(zhì)量界漸漸形成了“冷戰(zhàn)思維”。好在，歐洲的幾個質(zhì)量大國之間沒有出現(xiàn)這種“流感”，而日本也因為戴明博士的主導作用，變得多元化，起碼是“戴明—朱蘭—克勞士比—石川馨”的四分世界。而在中國，多種經(jīng)濟成分并存以及“世界工廠”的地位，一直在企業(yè)界形成多元化的局面，而且，越來越呈現(xiàn)出相互融合的趨勢。然而，質(zhì)量界的“遺老遺少”們依然發(fā)出迂腐的尖酸味，并利用企業(yè)界對質(zhì)量的缺失，而“拉山頭”、“樹門派”，發(fā)出誤導信號，從而達到私己的目的。這種情況該結束了！中國的崛起，一定以“中國品質(zhì)”作為表征。這就要求我們?nèi)w質(zhì)量界人士聯(lián)合起來，形成一股“第三方力量”，認真研究中國企業(yè)的實際，發(fā)展一種既具中國特色、又具普世性的“中國品質(zhì)理論”
46，從而對人類做出應有的貢獻。所以，今天我們緬懷一代大師，不僅是為了紀念與傳承，更是為了揚棄與創(chuàng)新；不僅是為了質(zhì)量界，更是為了企業(yè)界；不僅是為了美國品質(zhì)，更是為了中國品質(zhì)和世界品質(zhì)，這些都應該是我輩須為之付出終生心力的！零缺無陷我曾在電視臺作過一次《三問零缺陷》的專題演講。開篇就是“啊！零缺陷”后面是三個問號；最后，依然是“??！零缺陷”不過后面是三個驚嘆號。但在現(xiàn)實中，卻沒有改變符號這么簡單的事情。人們一聽到“零缺陷”三個字，馬上就會把它想得很復雜，而且還要伴隨著一大串問號。有人甚至這樣問我：“楊老師，你認為零缺陷本身有沒有缺陷？”我回答他：“當然有，這就是我為什么四處解釋的原因了?！笔聦嵣希瑥摹傲闳毕荨边@個概念產(chǎn)生之日起，人們就被各種誤解和迷思所困擾和渲染著。為此，克勞士比曾經(jīng)用掉將近一噸的紙張向歐美人解釋“零缺陷”的本意。表面上不顯慍怒，娓娓道來，但很多時候透著無奈——他創(chuàng)造了它，但它卻一度失控，變成了一個“怪物”——美國國防部用它掀起一場轟轟烈烈的“零缺陷運動”，就好比電影《侏羅紀公園》，科學家再造了恐龍世界，卻被恐龍趕出了家園。毋庸置疑，這是一個瘋狂而又滿目“缺陷”的世界。人們甚至想都不敢想把“零”與“缺陷”放在一起。在他們看來，膽敢這樣做的，要么是瘋子，要么是天才。顯然克勞士比是天才。他雖無意效仿盜火的普羅米修斯，但他深知自己這么做將帶來什么樣的震撼；他雖無意追隨被焚的哥白尼，但也預知到由此產(chǎn)生的一場驚世駭俗的“質(zhì)量革命”……唉，說不盡的零缺陷！我最大的心愿就是能夠幫助人們不再糾纏于它的表面的字眼和表層的意義，不再望文生義，不再張冠李戴，而是一箭中的、直入本源；我甚至在夢中借來了著名的“奧卡姆剃刀”很有耐心地、不停地刮落掉幾千年來積淀在“零缺陷”三個字上的灰塵，一直等著它呈現(xiàn)出本意……漸漸地，一幅完整而渾圓的思維地圖開始顯現(xiàn)。對于每一個中國人，你只要走過去正視著它，就會發(fā)現(xiàn)有一種幽藍而深邃的眼光向你投射過來，一下子就深入到了你的心田，讓你感到恍若隔世般的親切，不由得一陣冷戰(zhàn)……
47這實際上就是一種解碼過程中出現(xiàn)的“認同”體驗。是中國原初的“無中生有”的智慧與西方“0，1”本體思辨的對接與碰撞；是孔子與柏拉圖的對話與擁抱……無論你說的是馬鈴薯還是土豆，其實我們說的是同一樣東西；無論你指的是Beijing還是Peking，其實大家講的是相同的城市；無論你用“零缺陷”還是“0缺陷”，其實都在描述著同一件事情，那就是絕不接受（0）不符合項（缺陷），或句話說，就是第一次就把事情做對（零缺陷），而不是忙著改正錯誤，修修補補；是說到做到（誠信），不打折扣，而不是差不多就行，借口越多越好。因此，零缺陷不是討論項，更不是可選擇項。它是做人做事的基本道理。是常識、是習慣。既然如此，我們就不能端坐云上抽象地探討諸如“下雨是好還是不好”的問題，而應該腳踏實地，在做人做事的現(xiàn)場“揭示”工作與生活的意義；我們也不能在會議室里談笑風生地制定球隊戰(zhàn)略，然后等著球員們自動去“搞定”，而必須在更衣室里，在球場上通過溝通、指導幫助全體球員達成共識，并通過行動去實現(xiàn)目標。因此，“零缺陷”的焦點不是把資源空耗在“數(shù)量思維”（到底幾個缺陷比較好？）的爭辯中，而必須鎖定在接受缺陷還是不接受缺陷的“質(zhì)量哲學”（0，1）上。這就意味著要把管理的重心調(diào)整到“對”和“一次”上，落實到“做正確事”與“正確做事”中；通過轉變對待缺陷的態(tài)度，無需額外的投入，就可以使現(xiàn)有的資源產(chǎn)生最大的價值。故此，行動與卓越績效才是目的，而心智改變只是一種策略，建立缺陷預防的系統(tǒng)才是有效的方法。于是，“零缺陷”有了進一步的行動方向，那就是如何圍繞著企業(yè)的“三種需要”（員工、客戶和供應商）以及管理者所關心的重要問題提供解決方案。你會發(fā)現(xiàn)，它們之間的差異是很大的，有的甚至是截然不同的；而表面的差異，實際上映照出工作中的各種混亂與危機。正如一則故事所講的：一位哲學家在工地上碰見三個正在干活的工人。他問第一個工人：“你在干什么？”那人說：“我在砌磚?！彼謫柕诙€工人：“你在干什么？”回答說：“我在壘一堵墻?！彼謫柕谌齻€工人，回答是：“我正在蓋一座宮殿。”
48故事所傳達的意義非常清楚。然而，在現(xiàn)實中，我們遺憾地看到，太多的人都在那里忙碌著，卻不清楚在干什么，只是忙著砌磚；工作沒有了目標，生活失去了方向，好比一只沖下激流的小船，失去了控制，只好隨波逐流。當管理層在抱怨“執(zhí)行難”的時候，是否想過為員工安裝方向控制桿？當管理者責備手下人“推一下動一下”的時候，是否想過為他們提供一張宮殿的藍圖；管理者組織員工為客戶表演，卻忘了拿出排戲所需要的劇本。有趣的是，克勞士比曾經(jīng)用“芭蕾舞”和“曲棍球”來分別描述兩種不同類型的管理風格。但很多人對我說，我們不喜歡“曲棍球”風格，但我們基本上也沒有可能按照“芭蕾舞”那樣去做。因為好像大家平時都變得像“聾啞人“一般。當然，這里的“聾啞人”只是一種形容，但卻是企業(yè)的一種真實寫照。我不想用類似“是誰把他們變成聾啞人”的質(zhì)疑惹得他們激動，而是想與他們分享一件令人震撼的事實——在雅典殘奧會的閉幕式上，在屬于中國、屬于北京的八分鐘里，由二十余位聾啞青年表演的舞蹈“千手觀音”，讓全世界為之贊嘆！作為唯一的一位由底層一步步地“爬”到塔尖的大師，克勞士比的方法充滿典型的“實用主義”味道——簡單、直接、實效。不僅能夠幫助優(yōu)秀企業(yè)排演芭蕾舞，而且也善于指導問題企業(yè)演出壯觀華美的“千手觀音”，因為它相信一個球隊的最后勝利，除了財務和戰(zhàn)略戰(zhàn)術外，取決于球隊的團結和球員的堅定信念。因此，它訓練管理者成為教練，訓練質(zhì)量人員成為助理，并把指揮部放到球場和休息室。這時，討論如何“由讓我做變成我要做”已經(jīng)沒有意義，只要球員們跑動起來，拼搶起來，才有可能幫助和指導他們?nèi)绾我淮巫鰧Α７駝t，就會變成會議室中討論方案的智力游戲，或是不切實際的沙盤練習。有一家全球著名企業(yè)的中國合資公司，技術領先、制度完善、員工素質(zhì)較高。卻一直被“慣性和惰性”問題所困擾。為此，公司能加大了員工的培訓工作。“我們請來的都是世界上最優(yōu)秀的培訓公司”，總經(jīng)理說，“但我實在不明白，員工總是興奮兩三天，然后就回到原樣了，好像什么都沒有發(fā)生。我甚至請了做情商培訓的機構，可是還是推一下，動一下，不推就不動。““‘克勞士比’進駐后，通過現(xiàn)場培訓與指導，教會了我們?nèi)绾斡谜_的概念去正確地做事。”生產(chǎn)總監(jiān)由衷地說，“
49每個車間的班組都躍躍欲試，不僅在老師的指導下去完成行動作業(yè)，而且大家還自發(fā)地利用休息時間免費加班，研討具體的行動細節(jié)。這下有趣了，一旦大家動起來，我們的經(jīng)理們開始抱怨自己沒有禮拜天了?！卑肽暌院?，財務部門的統(tǒng)計出來了：各小組均取得了驕人的績效，其中最高的小組的改進成果高達230萬元。另一家作為全球領先的汽車集團設在中國的合資企業(yè)，在中國占有較大的市場份額并擁有極高的知名度。但問題是，由于生產(chǎn)設備先進，久而久之，人們已經(jīng)傾向于認為設備是工作質(zhì)量的保障，從而忽視了這種觀念所產(chǎn)生的不良后果?！皢T工們在產(chǎn)生問題時，總是習慣性地認為是別人的問題，是供應商的錯”，他們的總經(jīng)理說，“這樣，自然就看不到自己的問題和設備的問題。”克勞士比幫助他們打破常規(guī)的思考模式，從系統(tǒng)預防的角度入手，先硬（設備）后軟（習慣），循序漸進地開展“零缺陷”創(chuàng)新活動。“這真的很有效?！避囬g經(jīng)理興奮地說，“人們似乎一下子被激發(fā)起來了，紛紛從軟硬兩個方面去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。尤其是管理人員，帶頭把相關知識用于解決‘習以為?！碾y題，為公司節(jié)省了大量的成本和投入。”該公司僅一個車間的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，就足以讓大家產(chǎn)生乘勝追擊的激情與動力——零件工廢率下降30%，設備故障率降低12%，生產(chǎn)能力提高52%，收到合理化建議231條，完成防錯裝置44項，累計節(jié)約成本2628萬元人民幣。習慣的改變是從螺絲螺母開始的，而文化的形成則滲透著點點滴滴的努力。畢竟，正如克勞士比所言：“質(zhì)量是任何成功的組織中認真的部分。如果不能從思想上與日常的工作生活相融合，就不能產(chǎn)生。質(zhì)量是結果，不是附屬品。管理層和質(zhì)量人員必須一起工作，在組織的文化中建立它，然后培育它?！蔽以?jīng)養(yǎng)過一盆很名貴的花，可不久，我發(fā)現(xiàn)它開始變蔫了。我很著急，又是澆水，又是施肥，又是噴藥，仍然毫無效果。我感到很郁悶，也很無奈，正準備放棄它時，我的母親來了，她看到了我那“病入膏肓”、“奄奄一息”的花。什么也沒說，只是找來了一把花鋤為花松了松土。最后，微笑著對我說：“好啦，它明天就會沒事啦！”
50第二天，那盆名花果然在陽光里向我展現(xiàn)著燦爛的笑容！這時，我一下子就想到了管理，想到了文化，想到了零缺陷。是啊，“零缺陷”是政策和文化的結果。如果我們關注企業(yè)的價值創(chuàng)造，不再糾纏于“零”和“缺陷”的游戲，不再滿足于救火式的施水、施肥和噴藥，而是為企業(yè)“松土”，改變員工的心智與價值觀念，樹立楷模與角色典范，才能步入“一次做對修正果，零缺無限春滿園”的宮殿。我思故我蠃：超越夢想，一起飛笛卡兒有這么一句大家都十分熟悉的名言：“我思故我在?！蔽宜?，所以知道那個在思考的“我”存在著；然而，曾經(jīng)的那個“我”是心神飄忽不定的，必定要經(jīng)過省思之力，方可產(chǎn)生撥云見日的奇效，達成心安理得的氣象。為此，我專門在我們克勞士比中國學院即將迎來十年大慶的日子到中國革命的圣地井岡山去探微，同時又前往具有全球“質(zhì)量革命搖籃”美譽的克勞士比質(zhì)量學院所在地——奧蘭多(Orlando)去尋覓。我在克勞士比先生故居旁邊的咖啡館里對老友韋恩·考斯特——美國質(zhì)量學院院長說起時，他笑言我這是在經(jīng)歷一次“朝圣之旅”。說得一點也沒錯，這的確是一次讓我的身心都經(jīng)過了奇妙洗禮的“朝圣之旅”。因此，我向韋恩談到了井岡山作為中國革命的搖籃，它為什么是把馬列主義與中國實踐成功結合的起點與經(jīng)典，還談到了我們在中國一直致力于把克勞士比思想(Crosbyism)與中國多樣化的實踐相結合的實踐。遺憾的是，他雖然能夠明白毛主席“世上無難事，只要肯登攀”的意思，卻難于領會“井岡山精神”以及“爭取更大的光榮”的真諦。至于“超越夢想，一起飛……”這首歌的妙處，也是無法完全體悟的。因為這不僅僅是一句歌詞，更是經(jīng)過一番思考后的結論。這一年多來，我都在思考著這樣一個問題——一個組織如何才能保持永續(xù)成功？在研究過星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的自傳，并認真地考察過了星巴克在中美兩地的分店之后，我居然得出了一個極具悲劇色彩的結論。果然，沒過多久，星巴克因經(jīng)營遇到麻煩，而不得不關閉部分分店，已經(jīng)隱退的霍華德即將重新出山的消息就傳遍了商界……。當然，最大的悲哀則是由“三鹿事件”引發(fā)的中國乳制品行業(yè)的大“地震”
51！這更加促使我進一步地深入思考企業(yè)的那個謎一樣的哈姆雷特“生死魔咒”?！兜谖屙椥逕挕返淖髡弑说谩なゼ?jīng)就“企業(yè)壽命”問題進行過研究，結論令人感到很不安：中國企業(yè)的平均壽命不超過10年！而日本和歐洲的企業(yè)平均壽命是125年，“財富500強”公司的壽命通常也只有30～50年。這樣看來，所謂“成就百年基業(yè)”、“創(chuàng)立百年老店”的愿望，的確不啻為一場轟轟烈烈的光榮與夢想的演出，起碼也算是一種風花雪月的情懷，尤其是對于浪漫而愛折騰的中國商人來說。我的一位同事沃爾弗瑞在意大利買了一套老房子，據(jù)說已經(jīng)有200多年的歷史了。我曾經(jīng)出錢請父母到歐洲走了一圈，他們回來后最大的感受就是歐洲國家對于歷史的敬畏和傳統(tǒng)的尊重。在歐洲的一些國家里，那些古老的建筑大部分都保持著原樣。即使在歷史不算長的美國，你也會驚訝于他們對于“繼承與創(chuàng)新”的理解和詮釋。反觀我們自己，所謂“上下五千年”似乎都留在了課本里和夢境里，現(xiàn)實中呢，與古老的歷史最后連接的土地已經(jīng)被“鋼筋水泥森林”所取代，七八十年代的建筑大部分成為過去，就連一些九十年代的建筑也因為“落伍”而不復存在。也許這就是我們同胞從老祖宗那里承襲來的性格，時刻都在遵循著“茍日新、日日新、又日新”的古訓，所有的東西都是要新、更新和再新的，否則，就要被放到博物館里去了！嗚呼！以如此心態(tài)經(jīng)營企業(yè)，難免要把現(xiàn)實當夢想了！在我看來，一個組織應該像一個人那樣不斷地體檢、省思并保持自我更正的能力——總結過去、放眼未來、把握現(xiàn)在。當然，更重要的是要身心健康，“內(nèi)圣而外王”。當年克勞士比大師就曾在耶魯大學管理學院演講后思考過同樣的問題，并因此寫過一本暢銷書——《永續(xù)成功的組織》，提出一個頗有影響的“企業(yè)健康狀態(tài)評估模型”。這個模型如今仍是我們?yōu)榭蛻趔w檢的方法論的基礎。圣吉先生從那些成就了百年基業(yè)、經(jīng)久不衰的“長壽公司”身上總結出四項共同特征：對外界變化善于接受并能迅速反應；對滿足新的客戶需求充滿好奇；
52在財務上都很保守；都忠于企業(yè)的價值觀。屈指算來，克勞士比中國學院已經(jīng)歷經(jīng)十余年的風雨了，按圣吉先生的說法，也正好處在“生死年齡的門檻”，這于我們來說，無疑有著巨大的壓力，當然，更是一股不小的動力！我同經(jīng)管會的成員以及各業(yè)務部門的同事都溝通過：我們應該時刻保持警覺，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，勇于自省，一如既往地低調(diào)做人，高調(diào)做事；總是要銘記一句話——我們是誰比我們做什么更重要。我們能夠活到今天，正是得益于此。因此，如果說前一個十年有什么輝煌之處的話，那就是客戶給予我們的贊譽和認可——克勞士比與眾不同，有價值，有氣質(zhì)，值得信賴！所以，面對下一個十年，我們的內(nèi)心充滿了希冀與期待?；畹酶L已經(jīng)不是目標，活得更有品質(zhì)，并被客戶、員工和利益相關方視為“有用的”和“可信賴的”，才是成功的標志。這不止是一種夢想，更是一種超越?，F(xiàn)在，所要做的，就是要給夢想插上翅膀，讓我們一起飛吧！第二部分真實的謊言：“質(zhì)”與“量”的博弈第三章中國企業(yè)的質(zhì)量現(xiàn)實第四章戰(zhàn)爭的本質(zhì)
53第二部分第三章中國企業(yè)的質(zhì)量現(xiàn)實第三章中國企業(yè)的質(zhì)量現(xiàn)實如果不能學會在系統(tǒng)中有條理地、有目的地放棄，一個組織就會疲于應付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費在本不應該、或不再應該投入的事情上。因此，未來的機會也就會犧牲在昨天的祭壇上；因為組織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在過去之中?！说谩さ卖斂恕?1世紀的管理挑戰(zhàn)》大多數(shù)企業(yè)陷入困境不是因為犯了世界級的大錯，而是由于做出了一系列善意但有瑕疵的決策，積累起來，最終導致了非常棘手的問題?！材匪埂せ鶢柎模ㄇ翱ǚ?、吉利、納貝斯克CEO）
54“不就是一道劃痕嘛！”··················································一道劃痕的故事我下面要講的是一個看似很小，但卻足以以小見大的案例。我在許多場合，多次談到過它，因為我覺得它很典型。讓我吃驚的是，雖然我談的是一家家具公司，但是幾乎每一家公司，小到生產(chǎn)我們吃穿用度的商品，大到大型裝備，甚至于航空航天、輪船、火車等，都認為我所說就是他們的現(xiàn)狀。故事是這樣的：廣東某家具公司，有一次在對一批即將發(fā)貨桌子進行最后的檢查時，終檢人員發(fā)現(xiàn)在一張桌子背面的一個不起眼的地方，有一塊木板的紋理似乎和其他的有所不同。因為其他的木板的紋理都是豎的，而這一塊木板的紋理卻有些斜，感覺像一個劃痕一樣，顯然是木料用錯了。接下來該怎么辦呢？按理說，這時候檢查人員是一定要喊“?！薄⒑啊癗O”的。如果這樣喊了，按照公司產(chǎn)品不能夠報廢的規(guī)則，如果產(chǎn)品在第一次交付的時候沒有合格，可以在某些情況下經(jīng)過檢查人員上面專設的質(zhì)量專員或者專家的認可之后，可以讓生產(chǎn)部門作第二次提交。但是產(chǎn)品如果做報廢處理的話，那么按照KPI考核，所有相關人員都要一同承擔責任。但是，檢查人員還是喊了一聲“NO”。這樣，生產(chǎn)人員就不得不出來了。當然，他們是極不愿意出來的。因為，在他們看來，這點問題實在算不了什么，睜一只眼閉一眼也就過了，何必讓大家的績效都跟著都“倒霉”呢？于是，生產(chǎn)人員就和檢查人員商量，希望能夠允許他們作第二次提交。檢查人員就讓他們按照規(guī)則去和質(zhì)量專家討論。經(jīng)過一番討論后，質(zhì)量專家允許他們作第二次提交?？墒?，當產(chǎn)品第二次提交過來之后，終檢人員又按照流程進行了一次檢查，結果發(fā)現(xiàn)，原來出現(xiàn)問題的地方已經(jīng)改過了，但是在另外一個地方又有了一道劃痕。如果說第一道“劃痕”只是看上去像一個劃痕的話，那么第二道劃痕完全是一道物理劃痕，顯然是在修復過程中新增的一道劃傷。
55這個時候，檢查人員再次喊“?！绷?。這個時候生產(chǎn)人員肯定是會跟檢查人員“博弈”的，他們說，“這沒什么大不了的，何必這么較真呢？不就是小小的一道劃痕嘛，得過且過嘛！”可是，檢查人員卻依然要堅持原則。無論如何，當你要面對一個堅持原則的、正直的檢查人員時，一切的說辭都是借口，顯得很蒼白。所以，生產(chǎn)人員無可奈何地走了，但他們氣不過，總感覺這件事很“窩火”，于是他們搬來了“救兵”——技術人員和研發(fā)人員，或者說設計人員。設計人員過來后，看到被檢查人員扣發(fā)下來的產(chǎn)品，本想認真地研究一番，卻突然哈哈大笑起來，并就對檢查人員說：“嗨，你們真是的，都說你們一根筋，方腦袋，原來真是如此。這不就是一個劃痕嘛，放一百個心吧，我可以向你拍胸脯保證，這絕不會影響正常的功能，就過了吧！”往往在這個時候，一個“聰明”的檢查人員就會笑著說：“是呀，是呀，你說的很對，那就過了吧！”可是這一次，他們偏偏碰上了一個“認死理”的檢查人員，他毫不客氣地說：“你說的沒錯，不過就是一個小小的劃痕，但是你別忘了，我們整個公司倡導的是滿足客戶的需要，如果你們設計部門認為它不算什么大事，那么很好，你拿圖紙來，如果圖紙上有這個劃痕，非常簡單，馬上交付，馬上就給你蓋章放行，而且還要把所有的產(chǎn)品都做一個劃痕然后再交付出去。但是有一個條件，你必須讓客戶在圖紙上簽字，能做到嗎？”這當然是不可能的事啦！所以，技術人員非常生氣，但是也沒有辦法，只得是氣沖沖地摔門而去了。但他們著實不服氣，有什么大不了的呀，真是拿著雞毛當令箭！讀者諸君可以想想看，接下來又該誰來了呢？沒錯，銷售人員來了。這些銷售人員一般都是非常熱情的。他們見了檢查人員馬上握握手，再來一個大大地擁抱：“小伙子，放心好啦，這個客戶是我的關系，他們絕不會投訴的，你就趕快放行吧，你知道對方最大的要求就是趕緊拿到貨，時間比一切都寶貴?。〗桓吨笠磺卸糘K！事后我請你吃飯?！比绻@個時候，這位檢查人員說：“好吧”、“YES”，那么，我想這件事，包括這整個公司到這里也就被“噎死”了。但是，這個小伙子還是說了一聲“NO”、“不行”！
56好了，大家想想吧，這個時候應該到哪了，沒錯，該到老總那里了。老總一聽到這件事，當然是火冒三丈的，氣得直拍桌子，對著這個環(huán)節(jié)的負責人大聲喝斥：“你們這幫家伙，平日里我天天跟你們強調(diào)質(zhì)量第一，質(zhì)量就是生命，怎么樣，露餡了吧，關鍵時刻全都給我掉鏈子，來！全部過來開會?！辈焕⑹抢峡傃?，就是有“魄力”！那就開會去吧。于是就一個個都來到了會議室。老總對質(zhì)量經(jīng)理說：“來，這事交給你了，你好好批評批評他們，罵罵他們，真的不像話，我給你撐腰！”那位質(zhì)量經(jīng)理說：“老總，罵就算了，不過我想把這件事從頭到尾來說說，您看怎么處理?！比缓?，質(zhì)量經(jīng)理就開始把事情的經(jīng)過一五一十地進行陳述。可是正說著，就突然被老總打斷了：“等等，你說什么？到底是怎么一回事？”然后，老總站起來，走到產(chǎn)品的面前，“哦，就這件事啊！”他看著質(zhì)量經(jīng)理說：“質(zhì)量嘛，絕對是我們的生命，我們非常非常的重視，任何人不許給我找借口。你看今天我特意讓你主持會議，來罵罵他們，也表明了我的態(tài)度。不過，我們好像是處在一個微利的行業(yè)，是不是？我們的行業(yè)競爭很激烈，我們好像不賺錢了，對不對？”這時候，大家都會心的笑了。老總態(tài)度非常誠懇地說：“這樣吧，你來做主，今天所有的經(jīng)理都在，你說說看，咱們是不是這次就先算了，但是，請大家一定要記住，下不為例??！”這時候，質(zhì)量經(jīng)理再堅持就基本上等于“不識相”了。于是，最后的結局往往是“會簽”了事。至于說是否下不為例，就由你們?nèi)ニ伎及?！不同公司對故事的不同反應每次我講到這里的時候，就會發(fā)現(xiàn)聽眾的反映都是不一樣的。在許多外企，他們這時便會熱烈地鼓掌；而在部分國企，則有一些人，一邊使勁地鼓掌，一邊不由自主的說：“太精彩了！太精彩了！”中間休息的時候，他們還過來跟我溝通，而且顯得非常興奮：“楊老師，您講得太好了，太對了！這活生生就是我們的現(xiàn)實，我們天天就是這樣干的?！边€有一次在蘇州，不知道是因為我說對了，還是受到了我的話的“打擊”，有兩位女性質(zhì)量經(jīng)理在跟我談起她們天天在做這些事情的時候，眼睛里還閃著激動的淚花。有的時候，還會出現(xiàn)另外一種場面——大家都陷入了沉思，現(xiàn)場非常安靜，仿佛空氣都凝結了，這時候，就是有一根針掉在地上，也夠清楚聽得一清二楚！
57還有一些人，留給我的印象非常深，那就是在空軍裝備部的高層研討會上，空軍景副司令和魏部長帶領空裝各大戰(zhàn)區(qū)的領導們一起學習“零缺陷”管理的基本思想，在講到前面那個小故事時，那些將軍們也都陷入了沉思，然后在休息的時候將軍們告訴我說：“是啊，是時候了。我們不能再漠視這些問題了，從這個故事里，我們仿佛是看到了一面鏡子，并透過這面鏡子看到了自己。我們知道接下來應該怎么做了！”還有一位將軍很激動地對我說：“以前我們都自發(fā)地、本能地認為這樣做是不對的，我們應該那么做、這么做，到現(xiàn)在我明白了我們是對的，而且我堅信你給了我們一種理論作支撐。接下來，我們將會大張旗鼓堅定地來推行這些正確的做法?！碑斎?，對于這個故事也有另外一種很有趣的反應，那就是在某家公司，一位主管質(zhì)量的副總在我授課的休息時間里，私下里找到我，很誠懇地對我說：“楊老師，您講的這個故事似乎說的就是我們老總，這讓我很擔憂。您看我一直在陪著您，剛才我們老總在聽您講這個故事的時候，已經(jīng)瞪我三眼了。我想他一定認為我向您提供了什么證據(jù)，大家一起合謀來罵他的。您可要給我證明我絕對沒有干這種事情啊！”我哈哈大笑，對他說：“放心吧，你想得太多了！”于是，我便在接下來的授課中，對大家說，尤其對他們的老總說：“大家千萬不要想太多，我只是講一個我所知道的一個切切實實的小案例，非常小，但是對你們機構來說，我只能說對于此事，請勿對號入座。”這時候大家都笑了，我說：“換句話說，絕對是沒有人事先告訴我你們機構的任何事情，關于你們機構我是不清楚的。”這時候，那位副總也會心地笑了。那么，這些種種的反應，到底給了我們一些什么樣的啟示呢？換句話說，我們真的能透過這個小小的案例，來反照我們自己的日常行為和處事風格嗎？我們真的可以透過這個小事去以小見大、舉一反三嗎？這種種的反應其實透射出了這樣一個道理——
58我們總是忙于處理一些現(xiàn)象而忽視了對這件事情本質(zhì)或它背后原因的思考。我們有太多太多的管理者就是這樣，只是單純地把質(zhì)量問題當作一件就事論事的事情來處理，而忽視了它背后所映照出的一個更加本質(zhì)的問題。那么，這個背后的原因，或者說這個更本質(zhì)的問題到底是什么呢？很顯然，如果我們談的是質(zhì)量問題，我們一定要知道一個最為基本的道理——質(zhì)量的目的絕不在于我們?nèi)绾螌捜輪栴}，也不在于我們?nèi)绾瓮讌f(xié)、如何折騰，更不在于我們?nèi)绾尾粩嗟夭┺?。質(zhì)量的目的，在于我們?nèi)绾蜗朕k法去更好地根除問題產(chǎn)生的原因，想辦法去預防問題的產(chǎn)生。當然，我相信許多人都認可這一點，但是，非常遺憾，大家并沒有認真地去思考這個問題。往往便做出了許多錯誤的選擇，悲劇在于，我們選擇了錯誤，卻不知道我們到底錯在哪里！經(jīng)理主管應該在胸前戴一個什么牌子？我經(jīng)常問一些企業(yè)的經(jīng)理主管，甚至于高管：“假如在我們的胸前帶一個牌子，上面只能寫兩個字——中文或者英文都可以，那么這兩個字應該是什么？”很多人都脫口而出，說道：“當然是些頭銜了——經(jīng)理、主管、主任，要不就是寫名字。這時我就會反問：“那要是總經(jīng)理、董事長呢？或者三個字的名字該怎么寫，四個字的呢？”有的人思考了一下，告訴我：“寫控制、管理……”還有許多答案，可謂是五花八門。就在這些經(jīng)理主管們抓著頭發(fā)、絞盡腦汁地想答案時，我也會給他們一些啟發(fā)：“你們不要想得太復雜了，咱們不妨返璞歸真，想想看，作為一名經(jīng)理或者主管，你是不是經(jīng)常遇到下屬拿著問題來找你，問你該怎么辦。情況好一點的話，他們會給出一兩個解決方案，問你到底該用哪個。這個時候面對問題，你要給他什么答案？”啟發(fā)到這里，經(jīng)理主管們大多都會很快地給出答案——決策！對，就是決策，英文叫DecisionMaking。那么，請讀者諸君思考一下，我們每一個決策，它背后有什么樣的機理呢？其實，我們天天都在做決策，但是我們很多的時候都是在就事論事，而忽視了對決策背后機理的認知，對一個事物背后玄機的思考和把握。
59確切地說，我們每一個經(jīng)理、主管天天都做著許多的事情，都在進行著大大小小的決策，而決策所遵循的兩個基本的機理，第一個就是質(zhì)量，第二個則是數(shù)量。數(shù)量是什么？1、2、3、4、5、6、7、8、9、10……而質(zhì)量呢？就是0和1。這是兩種非常清楚和基本的思維，而這種基本的思維的機理就決定了我們到底該怎么去看一件事情、做一件事情。我們經(jīng)常說，大事講原則、小事講風格。那么，原則是什么？就是“是”和“非”，就是“YES”和“NO”，就是“0”和“1”。而風格呢？很顯然，1、2、3、4、5、6、7、8、9、10……它是一種數(shù)字的排列組合。有了這樣的鋪墊，我想大家就比較清楚了：當我們在處理一件事情的時候，到底應該遵循著一種什么樣的機理。我有時候也非常的郁悶，因為所到之處，我聽到了很多人的訴苦、抱怨，其實這一切都是因為我們往往是在用數(shù)量的思維去解決質(zhì)量的問題。大家想想，用數(shù)量的思維來解決質(zhì)量的問題，結論只有一個，那就是“會簽”和妥協(xié)，那就是一種“這不就是一道小小的劃痕嘛”的心理。進一步說，當我們用數(shù)量去思考一個問題的時候，它的背后所用的基本的原理和思維模型是基于數(shù)學和物理學的，是一種相對主義的思維。而這樣一來，就很自然地杜絕和摒棄了絕對主義的思考。這也難怪，現(xiàn)代質(zhì)量管理的產(chǎn)生就是因為引入了數(shù)學，把統(tǒng)計學作為了它的基石。而我們知道，數(shù)學告訴我們：沒有絕對值的零，只有無限地趨于零；物理學則告訴我們：任何事物都有波動，沒有波動的事物是不存在的，我們能做的只是減少它的波動而已，給它一個區(qū)間，一個公差范圍如此而已。這種數(shù)學和物理學的思維引發(fā)的最大弊端，就是我們在做任何事的時候都預先假定第一次就做對是不可能的，都預先假定一定會出現(xiàn)折騰、返工、重復勞動和修修補補這類事情。換句話說，如果我們只是單純地用數(shù)學和物理學的思維，也就是數(shù)量思維來思考和衡量問題，就會很自然地認為，出了質(zhì)量問題是正常的、應該的，第一次不可能不出問題，因為它是有科學依據(jù)的。顯然，如果我們只是用這種數(shù)量思維看待質(zhì)量問題，我們看到的就只能是一些大啊小啊，嚴重程度啊，符合程度啊。我不知道在各位讀者的單位或企業(yè)里頭，是否把“質(zhì)量問題”
60分了不同的等級，像什么嚴重問題、中等問題和不嚴重問題等，假如你們劃分了等級、劃分了程度，那么不用問，在你們的組織里一定會充滿著博弈，充滿著爭論，充滿著各種不同的會議，充滿著爭吵，充滿著妥協(xié)和讓步。讓我們再看看質(zhì)量思維。這種思維非常簡單，要么有要么無，要么符合要求要么不符合要求，要么合格要么不合格。一切問題在它眼里是非常清晰的，有一條清晰的準則、要求和標準，來不得任何模糊不清、模棱兩可的東西，一旦我們清楚了經(jīng)理、主管背后的兩個基本的決策機理，那么就不難理解為什么我們常說，所謂質(zhì)量，實際上就是你對待它的一種態(tài)度。我們必須對它有一種清晰的態(tài)度，不過，這時候再來看質(zhì)量，實際上就更清楚地認識到：一種態(tài)度的養(yǎng)成是一定需要一種環(huán)境的，而這種環(huán)境就是如何努力去營造一種“說到做到”的誠實信用的軟環(huán)境。否則在數(shù)量的思維里面去做質(zhì)量，我們必定是會遭遇數(shù)量的博弈和打擊的。于是，所謂的“質(zhì)量問題”往往就會被大家用N多的借口給搪塞和“化解”過去了。根本就沒有所謂的質(zhì)量問題質(zhì)量成為一個問題，實際上是因為我們把質(zhì)量和數(shù)量作了一個分離，是因為我們把它變成一個和交付、成本相對立的東西。我們放大了它對立的一面，是因為我們有了一支專門負責質(zhì)量的隊伍，是因為我們在表面上總是發(fā)現(xiàn)大家往往在質(zhì)量上放手博弈。那么這一切就使得我們往往把許多的事情都當成了質(zhì)量的問題。而面對質(zhì)量的問題，大家又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有責任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對它，只有躲著它。有這么一家大型造船企業(yè)，那些老員工們在長期的“質(zhì)”與“量”的爭斗中逐漸學會了如何推卸責任、如何“打游擊”。比如說，本來按照流程規(guī)定，他們應該把活兒做好之后，叫檢查人員過來檢查，通過檢查人員的檢查，然后再把船東的代表叫過來，有些時候，檢查人員是要把船東的代表人員一起叫過來檢查驗收的。但是，這些員工實際上并沒有做完自己的工作，一旦查到他們，卻忙著推卸責任，說自己早就做完了。上面追究下來，他們會得意洋洋地說：“
61我們早就做完了，只是都過了兩天了，那些檢查人員還沒有把船東叫過來。所以嘛，問題不在我們這里，是檢查人員的效率太低、水平太差了！”諸君不妨思考一下，為什么面對“質(zhì)量問題”每個員工都本能地學會了做三件事：第一，推卸責任；第二，開始指責我們的質(zhì)量人員；第三，再一次推卸責任。經(jīng)過思考后，你會發(fā)現(xiàn)，當我們的數(shù)量和質(zhì)量產(chǎn)生矛盾的時候，帶來的就是把一切都以數(shù)量的理由和“科學”的借口推到質(zhì)量的問題上。有趣的是，我們恰恰有一支負責解決“質(zhì)量問題”的質(zhì)量隊伍。于是，這個問題就變得更加的復雜、更加撲朔迷離。那么，到底有沒有“質(zhì)量問題”呢？你們想想，假如說面對組織里天天存在的所謂的“質(zhì)量問題”，存在著所謂的質(zhì)量博弈或者戰(zhàn)爭的話，要想把這個問題解決掉，把“質(zhì)”與“量”的戰(zhàn)爭結束掉，我們可能要做的很重要的一件事，就是要認真的去理解和思考質(zhì)量問題的本源到底是什么。也許，只有用釜底抽薪的方式才有可能解決這個問題。這是克勞士比先生親身經(jīng)歷的故事，或許能夠傳遞給諸位讀者一些啟迪和思考。故事要從當年克勞士比先生擔任ITT（國際電報電話公司）全球副總裁的時候說起。在20世紀六七十年代，ITT公司可是赫赫有名、紅極一時，最高排名位居世界500強的第九位，排在他們前面的都是一些石油大亨、鋼鐵大王，排在他們后面的，也都是我們大家非常熟悉，諸如GE公司（通用電氣公司）、IBM公司等等。也許提ITT公司大家可能不熟悉，因為ITT公司太龐大了，它是第一個被美國政府《反壟斷法》肢解的公司，但是如果我說到另外幾家公司，比如，喜來登（Sheraton）酒店與度假村集團、哈特福特（Hartford）保險公司、安飛士（AVIS）汽車租賃公司等等，恐怕大家都不會覺得陌生，這些都是ITT公司被分解的產(chǎn)物，正因為如此，當年克勞士比先生認為這么一家舉足輕重的機構在質(zhì)量管理方面一定有它的獨到之處，可讓他大失所望的是，它竟然“不懂質(zhì)量”，一直在夢游，亟需被喚醒和啟蒙。有一次集團召開高管會議，出席的79個人都是赫赫有名的大總裁、大經(jīng)理。曾因提出并實踐“多元化集團公司”概念，而被譽為“美國第一CEO”的哈羅德·吉寧先生（HaroldGeneen）首先發(fā)言：“我們今天先開個務虛會吧，總結過去，放眼未來，看看我們到底還有什么需要改進的?！?/p>
62他的話音剛落，負責銷售的老總就開始說：“是啊，國防部又在大力地表彰我們了，我們也確實值得表揚。不過，要命的是，我們的質(zhì)量還很差，還有很多投訴?。 彼穆曇舨⒉淮?，可當聽到他小聲地說了一聲質(zhì)量之后，78顆腦袋就刷地一下看向了一個人。沒錯，他們看的就是克勞士比，誰讓他是負責質(zhì)量的呢？其實跟這個故事相類似的事在摩托羅拉公司也發(fā)生過。也是在一次高管會議上，他們的銷售經(jīng)理也是說了一聲類似的話：“雖然我們的業(yè)務不錯，但是我們的質(zhì)量還很差?！本瓦@么一句話，引發(fā)了高管們的沉思，進而引發(fā)了摩托羅拉的一場轟轟烈烈的質(zhì)量革命?，F(xiàn)在，我們再來對照一下ITT。當78顆腦袋突然轉向克勞士比的時候，克勞士比心想：“是時候了，我一定要敲打敲打大家！”克勞士比先生說的“是時候了”，是什么意思呢？因為克勞士比先生有一個自己的格言：“一個人當你嘴里含著珍珠的時候，千萬不要隨便吐出來，那樣沒有什么效果。你一定要在正確的時間、正確的場合，當著正確的人把它吐出來，才會閃閃發(fā)光。”所以，克勞士比認為是到了該“吐珍珠”的時候了。于是，他不慌不忙地站起來。平時他都是笑容可掬的，不過這個時候，他卻擺出了一副十分嚴肅的表情，他說：“你們都不要看我！我可以告訴你們，根本沒有所謂的‘質(zhì)量問題’。你們知道，我們質(zhì)量人員從來不去設計一件產(chǎn)品，對嗎？”他指著主抓設計的老總，設計老總點了點頭?！拔覀儚膩聿蝗ゲ少徱粋€產(chǎn)品！”他指著采購老總，采購老總點了點頭。“我們也從來不去銷售一件產(chǎn)品！”他指著銷售老總，銷售老總也點了點頭。“當然，我們也從來不去制造一件產(chǎn)品，從來不去做售后服務。那么，我們是干什么的呢？我們只是幫助你們解決問題的。當然，千萬不要指望我們一出手就能夠幫你們把一切問題全部解決，更不要奢望我們每個人會點金術，所到之處手到病除，解決所有的問題?！彼Ａ艘幌?，看到大家都瞪大了眼睛看著他，似乎是在揣測他葫蘆里面到底賣的什么藥，于是，便接著說到：“
63我可以清楚地告訴各位，根本沒就有所謂的‘質(zhì)量問題’！我們應該學會一種方法，一種新的思維，就是不要籠統(tǒng)地把一切問題都叫做‘質(zhì)量問題’，把什么亂七八糟的東西都往‘質(zhì)量問題’的筐里扔，而是要從問題的出處和來源為它命名。換一句話說，我們有的只是銷售問題、市場問題、設計問題、制造問題、安裝問題、采購問題、物流問題和服務問題等等?！彼h(huán)視了在場的各位高管們，接著說道“所以，我們集團真正的質(zhì)量殺手，不是我們，而是在座的各位，負責銷售的、負責設計的、負責采購的、負責物流的、負責安裝的、負責制造的、負責服務的等等。我說完了！”在場人都全神貫注地盯著克勞士比先生，直到他啪的一下，坐回到位子上。所有人一下子全都愣住了，然后，每一個人都若有所思地低下了頭，不說話了。從此以后，ITT公司開始有了一種全新的思考模式，也開始一步一步踏上了革“傳統(tǒng)質(zhì)量智慧”之命的征程，并一舉成為全球的質(zhì)量標桿。我們知道，前些年大家都崇尚GE和杰克·韋爾奇。但是在六七十年代ITT和哈羅德·吉寧可是風光無限??！因為他們真正認識到了質(zhì)量的本質(zhì)，并從質(zhì)量的本質(zhì)出發(fā)，完成了洗心革面、勵精圖治的歷程。質(zhì)量永遠第一······························說、做與“關鍵時刻”沒有人反對質(zhì)量。甚至于你如果問十個人，將會有十個人告訴你：質(zhì)量是最重要的東西，質(zhì)量絕對永遠第一，絕對是我們的生命。然而，在現(xiàn)實生活中，有一個謎語透露出了這其中真正的奧妙。它是這么說的：有一件事，說起來最重要，做起來變次要，關鍵時刻沒必要，請打一個詞。謎底是什么？說到這里了，大家一定猜出來了，沒錯，答案就是——質(zhì)量！當年，克勞士比先生曾經(jīng)認真地研究了這些企業(yè)，并在幾十年的咨詢和教學實踐過程中，得出了一個結論：一個企業(yè)如果面臨下面五種問題，那么它一定是被傳統(tǒng)的觀念、方式所困擾著的組織，克勞士比先生把它稱作“被質(zhì)量問題困擾的組織”。
64現(xiàn)在讓我們來看看，克勞士比先生所認為的，“被質(zhì)量問題困擾的組織”到底面臨著什么樣的問題？產(chǎn)品和服務時常與自己的承諾或客戶的要求不一致；存在著許多修修補補的工作和“救火”的行為；政策不清楚，實際上就是允許大家犯錯誤；不知道不符合要求會產(chǎn)生真正的代價；管理者往往在尋找各種借口，而不肯正視問題的根源。在許多企業(yè)里，無論是國企、外資、民營私企，我都讓他們的管理者，尤其是高管們在一起認真地就這五個問題做出自己的評估，先做出個人的，然后，再匯總成全公司的。其實，打分與自我評估是非常容易的。針對上述五個問題，一條一條地詢問自己：如果你認為你們的組織是這樣的，就打5分；如果不是這樣，就打1分，部分如此則打3分。相信大家對這些答案是可以想象出來的。因為當大部分管理者聚在一起的時候，他們往往會選擇中庸，打3分的居多，而如果在私下交流時，他們大都恨不得全部打5分。有的時候，也會出現(xiàn)這樣的情況：老板或高管們在的時候，都會打1分，覺得我們現(xiàn)在非常非常好，沒有什么問題。當然，如果把中層管理者和高管的答案進行對比，你會發(fā)現(xiàn)，高管看問題更加真實。很多的時候，高管們會站出來說：“我看你們打分，我真是又高興，又悲哀。高興的是，如果我們的組織真的像你們說的那樣，這真的是值得我們舉杯慶賀的，然而事實并非如此。所以，我的悲哀就在于，到現(xiàn)在為止，我們坐在楊老師的面前，居然還沒有認真地思考自己身上的問題，我們居然犯了第五條的大忌，還在尋找各種借口?！蹦敲?，是什么原因還促使我們的企業(yè)管理者，或者說是什么原因造成這些管理者依然按照傳統(tǒng)的管理方式在操縱企業(yè)的運行呢？顯然，我們的管理者是讓一種被克勞士比先生稱為“傳統(tǒng)的質(zhì)量智慧”的東西所指引和支配了。我曾經(jīng)對企業(yè)的高管們反復強調(diào)一件事——零缺陷是倡導大家第一次就把事情做對。換句話說，我們強調(diào)的是“做正確的事”，而不僅僅是“
65正確做事”，更不僅僅是“第一次”。我也苦口婆心地不斷的對高管們說，如果我們對于一個正確的命題偶爾給出來了一個錯誤的答案，這也并沒有什么，只要改正了就行了。但是，如果我們把一個錯誤的命題拼了老命給了它正確的答案，那么，請問結果會怎么樣？毫不夸張的說，恐怕我們連瘋都不知道是怎么被逼瘋的。事實正是如此，許多看似優(yōu)秀的企業(yè)，突然間關門倒閉了，探其原因，他們無一不是在努力地把一個錯誤的命題做正確。結果就是錯上加錯，直至滅亡。所以，“傳統(tǒng)智慧”是害人的，它不讓我們集中精力去做正確的事，而是把我們的思路和資源引向了錯誤的方向，致使我們努力去計算到底與目標偏差了多少，然后重新確定一個“合理的”、可接受的“質(zhì)量水平”（AQL），比如，3%或1%。正如克勞士比先生在其著作《質(zhì)量免費》中所說的：“傳統(tǒng)的智慧是不正確的和有害的……它相信質(zhì)量的執(zhí)行標準是AQL，而且用‘指數(shù)’衡量質(zhì)量，結果就直接導致公司每年至少把25%的營業(yè)額花在做錯事情和重做上面……為了改變，我建議不要再使用AQL，而開始專注‘零缺陷’。這就意味著要完全符合要求，而不是浪費時間去計算我們到底偏離了多遠。因為問題出在我們自己身上，而不在幾率上。”無獨有偶，曾引發(fā)美國的“管理革命”，在美國乃至整個西方世界被稱為“商界教皇”的湯姆·彼得斯（TomPeters）先生也曾在其著作《追求卓越》中談到：“美國管理界長期以來被理性模式和數(shù)量分析所席卷……一方面，定量分析有一種根深蒂固的保守傾向，把降低成本擺在第一位，把收益增加放在其次；從而導致對成本而不是對質(zhì)量和價值的關注；導致情愿對舊產(chǎn)品進行修修補補而不去擺弄還不完善的新產(chǎn)品；導致了想通過投資，而不是靠提高員工的勞動積極性來提高勞動生產(chǎn)率……把人，而不是資本、機器和思想，當作生產(chǎn)資源或許是所有問題的關鍵?！币苍S，這可以有助于我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)和了解這種“傳統(tǒng)智慧”的來龍去脈。走出質(zhì)量的迷圈當我們了解到所謂“傳統(tǒng)的智慧”在西方的精神傳承與現(xiàn)實的“革命”之后，我們可以真實地把它叫做質(zhì)量“迷思”
66，正是這種迷思把我們帶入一種充滿奇幻又令人窒息的“質(zhì)量迷圈”里。讓我們來看看這個“迷思”到底是什么：我在許多的企業(yè)或組織里都發(fā)現(xiàn)，大家談到質(zhì)量時基本上都還是在數(shù)量的思維里打轉轉，是用了統(tǒng)計的思維方法展示我們“惡”的一面。這里面有兩個問題：一是用了所謂數(shù)學統(tǒng)計的方法，它會告訴我們第一次做對是不可能的，所以我們要采取一種設定有可接受的范圍的政策，也就是我們前面所講的AQL，即可接受質(zhì)量水平。這種政策，所傳達的是這樣一種價值導向——也許第五次做對是可以接受的，或者第三次做對是可以接受的，但是，第一次做對則不行。這是“傳統(tǒng)智慧”帶來的第一個“惡果”。第二就更糟糕了，它往往展示了一個事物的負面的東西，它用了一些負面的思維來告訴你，質(zhì)量這種美好的東西，其實和缺陷相連，和不良品相連，和問題相連，更和懲罰相連。所以，許多專家提出，我們現(xiàn)行的那些所謂“質(zhì)量智慧”實際上是在展示出人性中“惡”的一面，因此必然會促使大家在談到質(zhì)量的時候，從心理上到生理上都是反感的、難以愉悅的，也就不愿意去行動。這種智慧還有第三個惡果，那就是促使我們放松責任，允許我們?nèi)シ稿e誤，允許我們擁有一個可接受的錯誤空間。如此一來，我們一定要把我們現(xiàn)在可接受的產(chǎn)品分成不同的等級，比如A等、B等、C等；或者甲等、乙等；或者內(nèi)銷、外銷；或者嚴重問題、次要問題、非嚴重問題和不是問題等等。這些意味著什么呢？意味著我們要投入大量的人力物力去不斷地去驗證，或者說明在前面所說的“關鍵時刻”的問題，去不斷地在“質(zhì)量問題”上進行博弈和折騰，而博弈的結果，一定就是“讓步接受”，一定就是“會簽”，一定就是妥協(xié)！這是第一個“傳統(tǒng)的智慧”帶給我們的惡果，那么，第二個“傳統(tǒng)智慧”呢？它會告訴我們——質(zhì)量啊，實際上還是要靠檢驗來把關才行，因為多一些檢查總能及早地發(fā)現(xiàn)問題，所以你會發(fā)現(xiàn)他們依然大量地依靠檢驗來獲得資料。甚至在有些組織里面質(zhì)量隊伍或檢驗隊伍的人數(shù)居然占到了全體員工的15%。即使有如此龐大的隊伍，管理者們居然還是覺得人手不夠。如此一來，造成巨大的人力物力的浪費，也就是自然而然的事了。
67不過，大部分人，尤其是依然蒙在鼓里的技術出身的高管們居然還是執(zhí)迷不悟。他們往往用另一個“傳統(tǒng)的智慧”來做解釋，所謂“一定存在著質(zhì)量經(jīng)濟學”，因為你要有好的質(zhì)量，必須要有大量的人力物力作保障；你要有好的質(zhì)量，必須要不斷地去使用最好的材料、最好的零部件，這就叫做“一分錢一分貨”嘛！可我們又不能這么做，投不起啊！那該怎么辦呢？只能靠還算便宜的人工去不斷地挑挑揀揀、修修補補，靠這種方式來把關。這種想法很有代表性。于是，展現(xiàn)在我們面前的情景就是我們前面所說的一幕幕“質(zhì)”與“量”的活報劇。當然，它們背后還有一種潛在的“傳統(tǒng)的智慧”，那就是——“工人對質(zhì)量是不關心的”，認為工人們只關心自己的利益，他們是散漫的、麻木不仁的。所以，就一定要強調(diào)紀律，強調(diào)懲罰，強調(diào)考核，喜歡用“胡蘿卜加大棒”的方式，這其實是非?？膳碌摹r至今日，中國的各類組織對于質(zhì)量，還存在著另一種“迷思”，而這種“迷思”也逐步變成了另一種“智慧”——質(zhì)量實際上就等于ISO9000標準。在許多的企業(yè)和組織里面，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，他們一直都在思考零缺陷和ISO9000到底有什么關系，ISO9000不就是質(zhì)量嗎？ISO9000不就是質(zhì)量管理嗎？你要給我們搞“零缺陷”，那你是給我們額外穿一個黃馬甲，還是另外再戴一頂瓜皮帽？是否定了我們，廢除了我們原有的系統(tǒng)呢，還是……一開始我對他們詢問如此“淺顯的”問題非常的吃驚，后來在一次次的溝通中我才明白，原來對于很多的企業(yè)，尤其是國企來說，所謂質(zhì)量就等于他們心目中的ISO9000質(zhì)量管理體系。換句話說，從他們一開始接觸質(zhì)量，實際上即是接觸了ISO9000，而且經(jīng)過多年的培訓，加上持續(xù)地用一些抽查、內(nèi)審和外審的方式，用開“不符合項”的方式來讓質(zhì)量產(chǎn)生，以至于他們堅定地認為ISO9000就是質(zhì)量，只要你嚴格按照質(zhì)量體系去做，一定會有質(zhì)量。否認，就一定會出問題，受到懲罰。然而，除質(zhì)量部門之外，業(yè)務部門卻不相信按照質(zhì)量體系去做就能夠產(chǎn)生質(zhì)量，因為他們會認為，許多的工作其實并沒有按照質(zhì)量體系做，但是也都交付了，而且都很不錯。
68反過來，讓他們感到困惑的是，即使他們都已經(jīng)圓滿地完成了任務，但每一個任務如果讓質(zhì)量部門再重新去審核，依然能夠抓出許許多多不符合項。所以，從上到下，大家都感到很困惑，不知是自己錯了，還是ISO9000錯了，顯然，ISO9000不會錯啊，那只有自己有問題了，可自己真的沒有問題??！那么，到底是誰錯了呢？面對這筆糊涂賬，一旦真出了問題，他們只能開始與質(zhì)量體系進行博弈，進行所謂的精神上的“自我的抗爭”。所以，所謂質(zhì)量的問題也好，質(zhì)量的博弈也罷，到最后，人們都會驚奇地發(fā)現(xiàn)，原來大家從一開始就都走偏了，不僅偏離了方向，而且已經(jīng)找不到“回家的路”了。關于這個問題，我會在后面討論質(zhì)量的“三個層面說”時跟大家做更詳細的解析。顯然，我們可以得出這樣一個結論——所謂質(zhì)量的博弈，在本質(zhì)上就是一種質(zhì)量的迷思，是質(zhì)量的“傳統(tǒng)智慧”在作怪，或者說是我們基本的假設出了問題。換句話說，是我們的命題錯了，從而導致我們的結果一錯再錯，錯上加錯。新工廠與舊習慣很多人在聽到我講這些的時候，都認為我把問題想的太復雜了。在他們看來，他們的企業(yè)早已經(jīng)在運用現(xiàn)代的質(zhì)量觀做事情了，因此不可能出現(xiàn)像我說的這樣情況，沒有那么嚴重，因為使用的都是最先進的設備，最先進的技術，擁有一大批高素質(zhì)、高學歷的員工及研發(fā)人員。還有一些組織，尤其是以總體設計或軟件設計為主的組織，他們往往會說，我們的員工中有大量的海歸，他們大多數(shù)都是畢業(yè)于世界名牌大學的博士、碩士，而且有在美國硅谷和世界著名的IT企業(yè)的豐富的工作和管理經(jīng)驗，素質(zhì)都非常高，質(zhì)量根本不是他們的問題。是的，我承認他們的員工都是一流的、頂級的人才，但是還是先聽我講一個故事吧：在美國，有一家很有名的企業(yè)在新工業(yè)園區(qū)里面建了一家新的工廠，工廠建得非常氣派、漂亮，使用的也都是在當時最為尖端的全自動化設備及領先的技術。他們還邀請了克勞士比大師去進行指導。一天，公司管理層陪同克勞士比大師對工廠進行考察，轉過一圈后，大家一起到餐廳用餐。剛坐下，克勞士比就問這家工廠的老板：“請問，你們的瓊斯來了嗎？我怎么沒有看到他呢？”
69聽他這么一問，在場的每個人都面面相覷，“瓊斯？瓊斯是誰？”克勞士比說：“瓊斯是你們的真正經(jīng)營管理者?。 边@位老板說道：“大師，今天在這里的個個都是公司的高層管理者，那么，請問，你說的那個瓊斯先生是誰呢？”這個時候，他們負責生產(chǎn)的一位主管悄悄地對老板說：“瓊斯是我們生產(chǎn)線的一位質(zhì)量工程師?！比绱艘粊恚@位老板更是不解了，便問到：“大師，您在開玩笑吧？您說的那個瓊斯并不是什么管理者，他只是一個普普通通的質(zhì)量工程師，而我們這些人才是真正的管理者呀！您為什么要說瓊斯是真正的管理者呢？我真的不能理解啊！”克勞士比微微地一笑說：“你們都錯了，我可以這么告訴你們，我把整個公司都看過了，雖然你們的工廠現(xiàn)代化程度非常高，但是我發(fā)現(xiàn)，你們的整條生產(chǎn)線雖然有嚴密的電子監(jiān)控系統(tǒng)，而且生成許多文檔和記錄，可發(fā)現(xiàn)異常是否停下來，改正后再運行，這個權力是在瓊斯手上。所有的關于是否能夠合格的決定都是由這位瓊斯先生做出的。我注意到，他在每一張記錄卡片上都簽下這樣一句話——‘GoWithRisk’（帶傷放行或讓步接受）。所以，我認為，真正在經(jīng)營和打理你們公司的人，不是你們在座的諸位，而是瓊斯?！贝蠹夷弧８吖軅兓氐焦S后，便集體去現(xiàn)場驗證，來到克勞士比描述的崗位上時，他們果然發(fā)現(xiàn)那個叫作瓊斯的工程師依然在那里忙碌著，繼續(xù)在簽發(fā)“GoWithRisk”的單子。老板上前問道：“你是瓊斯？”“是的?！薄笆钦l讓你這么簽的？”“哦，是我的主管讓我這么做的?！比缓罄习逵謫柇偹沟闹鞴埽骸罢l讓你這么做的？”主管回答說：“是我的主管讓我這么做的?！崩习褰又謫査闹鞴埽骸罢l讓你這么做的？”“老板，我們公司的政策不就是這么定的嗎？”
70這個時候，他們才驚奇地發(fā)現(xiàn)，原來整個公司雖然是現(xiàn)代化的新工廠，卻采用了一種傳統(tǒng)的運作模式，一種基于“傳統(tǒng)的智慧”的AQL的政策在大行其道，也難怪他們的自動化生產(chǎn)線僅僅達到16%的直通率?？藙谑勘葘λ麄冋f：“一旦采取了這樣的政策，就一定會在設計新工廠的時候，把返工區(qū)給設計進去了?！崩习妩c了點頭，“那里就是我們新工廠的返工區(qū)?！贝蠹一仡^一望，發(fā)現(xiàn)一個諾大的返工區(qū)里，密密麻麻的工人還在那里快樂的進行著返工?！斑@是一定的，因為你們整個工廠在設計理念上就自然而然地認為第一次做對是不可能的，所以你們才產(chǎn)生了我們今天所看到的惡果?！薄澳俏覀冊撛趺崔k？”老板問。“很簡單，”克勞士比說，“首先要真正地明白，所有的問題都是因為管理不當引起的。所以，一定要修改你們的質(zhì)量政策。當然，前提是你們的領導班子一定要達成共識，有統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的語言；然后，所有人要謹記，只有符合工作要求，才能進行下一個流程；一旦出現(xiàn)了問題，不管大小，都必須立刻停下來，改正后再繼續(xù)下一步；接著，取消返工區(qū)；然后，取消產(chǎn)品分等級的做法；最后，建立‘零缺陷’的執(zhí)行標準……”此時，高管們們才開始真正地認識到自己的問題，為了使新工廠能夠重新煥發(fā)出活力。于是他們開始著手修訂質(zhì)量政策，執(zhí)行“零缺陷”的工作標準，取消返工區(qū)，提升系統(tǒng)協(xié)同能力，信守客戶承諾，既沒有增加人員，也沒有添置新的設備，在此后不到一個月的時間里，其直通率從16%提高到85%！半年后，直通率已經(jīng)達到了95%，同時，“質(zhì)量代價”從占銷售額的18%降到了13%，節(jié)省了1200萬美元。尋找企業(yè)的“長生不死藥”··························································質(zhì)量與“零缺陷管理”的力量在美國中西部，有一家以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的地板清洗設備而聞名的公司——
71泰能公司，公司創(chuàng)立于1870年，可謂是歷史悠久。難能可貴的是，他們能夠始終以“質(zhì)量”為傲，而且，其產(chǎn)品不僅在美國“一枝獨秀”，在20世紀四五十年代，更是行銷世界各地。到了20世紀70年代，泰能公司的總裁兼CEO羅杰·黑爾（RogerHale）到日本訪問他的合資企業(yè)的伙伴。結果讓他非常吃驚，因為他一直聽到客戶在抱怨他們最得意的產(chǎn)品經(jīng)常漏油?；氐矫绹院?，羅杰問下屬：“我們的產(chǎn)品到底是銷往日本的多，還是在本土的多？”下屬回答他說：“當然是在美國本土的多?！庇谑?，羅杰開始思考：為什么銷往日本的產(chǎn)品會出現(xiàn)漏油的情況，而在國內(nèi)售出的機器則無此種情況發(fā)生呢？事實上，泰能公司的機器漏油現(xiàn)象在美國同樣也發(fā)生過，而且這種現(xiàn)象的發(fā)生頻率比日本還要更多、更嚴重。只不過，對于美國的用戶來說，一旦產(chǎn)生這種漏油的情況，他們會認為這沒有什么，當一滴油漏在锃亮的地板上，這很簡單，有什么可抱怨的，擦了就行；而對于的日本人來說，機器漏油，必然會引起他們極大的反感和抱怨，因為日本人素來要求嚴格、講求完美，他們期望的是更好的品質(zhì)。這就好比買汽車，如果美國的消費者在本土購買美國產(chǎn)的汽車，銷售人員都會拿出一張表格，并告訴消費者，在一定的距離和時間內(nèi)，如果車子出現(xiàn)了問題，只要填寫好這張表格，他們都會提供免費的維修服務。而當日本的汽車打入美國市場的時候，消費者也本能的向銷售人員索要表格。而日本的銷售人員會讓消費者把車直接開走，并承諾說如果在多少萬公里內(nèi)車子出了問題，就可以直接來找他們換一輛新車。這種鮮明的對比在美國的消費者中引起了極大的轟動，也促使日本汽車以高品質(zhì)、低價格，或者說以一種物超所值的形象行銷美國。后來，羅杰·黑爾在他的一篇文章中寫到：“
72大約就在同時，當豐田的起動車部要順利地進入清掃機行業(yè)時，我們在日本面臨著來自這家公司的第一次的劇烈的競爭。這條消息在我們公司中廣為傳播，于是我們一直充塞耳際著有關日本汽車、立體聲電視機與美國的汽車、立體聲電視機比較的每一件事情都突然開始具有一種新的意義。之前很長的時間，質(zhì)量不過是公司的另一種重要的項目而已，于是我們開始看到了那些潛在的競爭者的產(chǎn)品將會如何影響我們的工作和我們的生活了。這些事都發(fā)生在1979年，它開始促使我們追求質(zhì)量?！薄拔野l(fā)現(xiàn)，同所有重要的思想一樣，質(zhì)量非常簡單，事實上簡單到讓人難以理解。大部分人都了解質(zhì)量的意義，但問題是每個人的看法都是不相同的。要讓人們用一種新的方式去思考質(zhì)量，的確是很難的，特別是當質(zhì)量被認為是如此‘簡單’的觀念時。正因為它像一支鉛筆那樣的簡單，以至于很難讓人們?nèi)ダ斫馑?，因為人人都認為自己知道什么是鉛筆。事實上，在大部分人眼里，質(zhì)量就像一支筆那樣?！庇谑牵_杰·黑爾邀請克勞士比學院來幫助他的企業(yè)做管理咨詢?？藙谑勘鹊念檰枎焸冞M駐后，與他們共組項目團隊，接著便從影響企業(yè)質(zhì)量競爭力的PSCC（政策、系統(tǒng)、能力和文化）四大要素入手，首先對他們的質(zhì)量競爭力狀況進行測評，透視與評估他們到底得了什么樣的“病”，病情是否嚴重；其次，讓他們上上下下坐在一起對質(zhì)量真正地達成共識，從而形成整個公司的質(zhì)量政策和管理承諾，然后，經(jīng)黑爾簽發(fā)后廣而告之，力求落實到每一個人日常的行動中。在這個過程中，克勞士比先生每月都親自前往指導羅杰·黑爾的管理團隊。他曾經(jīng)在自傳《我與質(zhì)量》里記錄了對這段經(jīng)歷的回憶：他們的廠房干凈明亮，規(guī)劃得整整齊齊。他們有七條裝配線將不同的部件組裝在一起。在每條裝配線的盡頭設置檢測檢查站，在那里機器被檢驗，出現(xiàn)的問題都被記錄在一張單子上。每臺機器都會出現(xiàn)這樣或那樣的問題。有問題的機器被送到返工站，那里搭有幾間工作間，由最有經(jīng)驗的工人負責返工站的工作。在返工完成后，機器出廠，發(fā)運給用戶。這樣一天，工廠總是不能按期完成生產(chǎn)計劃，按期交貨，這惹得用戶怨聲載道。為了趕時間，他們要新招40個工人。一起去吃午飯時，質(zhì)量經(jīng)理問我的看法。我說：“我倒是有很具體的建議，但是貴公司可能不會采納?！彼蛭冶ＷC他們一定會采納我的建議。于是我把杯子墊翻過來，在上面書畫起來，作了如下建議：
73第一，關掉返工站，讓在那里工作的工人分插到各生產(chǎn)線當中去，作指導員和培訓員；第二，在生產(chǎn)線盡頭擺三張桌子，讓質(zhì)量工程師、設計工程師和行業(yè)工程師各管一張。將出現(xiàn)的缺陷分類為：供應商的問題、生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的問題以及設計的問題等，而且堅持是永遠、徹底地解決和消除這一問題；第三，將機器送回生產(chǎn)線來修理；第四，建立“零缺陷”的工作執(zhí)行標準。營銷主管認為，這樣一來他們再也不可能運出一臺掃除機了，但其他員工都覺得我的想法不錯。他們完全照著辦了。結果他們發(fā)現(xiàn)了許多管理問題，如訂購零件時，只看價格高低；沒有對生產(chǎn)線工人進行很好地培訓；無論是管理層還是普通員工都接受了這樣的一個觀念——一切都需要返工。幾個星期之后，他們又能按期保質(zhì)地完成生產(chǎn)計劃了，他們還在制造車間立了一個標志板，上面寫著無故障無缺陷產(chǎn)品的天數(shù)。隨著時間的推移，這個數(shù)字越來越大，甚為驚人。他們也學會了檢查新產(chǎn)品的好方法：工人一邊裝配，一邊將出現(xiàn)的問題提出來，并解決掉。羅杰·黑爾后來寫了一本書，并在書中著重描繪了這次轉變的經(jīng)過，而且通過舉辦國際性的會議，泰能公司成了業(yè)界質(zhì)量教育的領先者。而最讓黑爾及泰能公司感到欣慰和興奮的是，由于他們的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定可靠，占領了最大的市場分額。日本人原本已進入了這一市場，但由于看到泰能公司的領先水平，也就又退了出去。泰能公司經(jīng)過管理層的共同思考，最終達成了全公司對質(zhì)量的共識，即質(zhì)量就意味著是一種要求，找到一種衡量是否符合要求，以及是否通過“第一次就把事情做對”來滿足要求的方式。并通過質(zhì)量這面放大鏡發(fā)現(xiàn)了提升自身全球競爭力的五個關鍵成功要素：1管理承諾要從高層開始：建立質(zhì)量傳統(tǒng)的根基和力量，就在于通過零缺陷的概念源生出一種基本的資源——每一個人對于質(zhì)量的真誠而堅定的承諾，尤其是高層的承諾。這就意味著為培訓和計劃投入更多的時間與金錢，以及個人的實際參與行動，從而把質(zhì)量改進過程根植到公司的文化中去。當CEO代表組織發(fā)出清楚的質(zhì)量承諾之后，下一級的經(jīng)理主管們積極參與的機會將會逐漸增大。當然，重要的是，他們的承諾都是與KPI掛鉤的。
742員工的參與：質(zhì)量旨在創(chuàng)建一種達成共識的框架，即管理者和員工分享著相同的目標——第一次就把事情做對。問題是如何才能促使90%的員工都能參與到質(zhì)量文化的創(chuàng)建中來呢？它顯然是不會自動產(chǎn)生的。首先必須是經(jīng)理們先參與進來，然后邀請其他員工加入他們，并表彰他們做出的成績。不久，管理者和員工之間固有的籬笆被打破了，基層的人員開始看到他們的工作如何變得簡單和有趣——當然，如果他們加入到質(zhì)量改進小組中去的話。這就意味著他們已經(jīng)把零缺陷的基本原則應用到了工作、設定和完成個人的目標上。3合作而非敵對的工人和管理者的關系：質(zhì)量環(huán)境為員工們提供了參與和分享目標的機會，以及成為團隊成員進行團隊合作的機會，從而使工作變得舒適，并把層級間、部門間和小組間的對立化解成為彼此的合作。因為只有當人們一起為共同的目標而工作時，合作才能產(chǎn)生。為此，要著力消除導致隔閡的因素，比如責備、失信等。經(jīng)理和主管們首先要花更多的時間到員工中去，接受詢問，注意聆聽，并讓員工們了解他們是來幫助解決問題的，而不是來挑毛病的。然后，基層主管們要把桌子從房門后面搬到現(xiàn)場去；經(jīng)理們都開始開門辦公了……當人們?yōu)橘|(zhì)量負責時，他們就會為他們做的事情感到驕傲；他們一起工作，共同迎接變化，結果是質(zhì)量自然會持續(xù)提升。4要激勵和贊賞人們：要想讓質(zhì)量的努力產(chǎn)生最終的結果，有些事情是必須要做的，包括表彰、獎勵和滿意度評價，如果再加上一些激勵措施，將會大大促使人們參與質(zhì)量改進并做出個人的承諾，而且還可以把人們的知識和精力聚焦到產(chǎn)生可衡量結果的質(zhì)量上。你會發(fā)現(xiàn)，這些不僅是使工作變得更加滿意的機會，也許更是人們保持對質(zhì)量的興趣的最強烈和最持久的原因。5時間、精力和決心：質(zhì)量是馬拉松，而不是短跑。這就意味著我們不能僅僅把眼光盯在短期的目標上，而是要做好長遠的打算，舍得花時間和精力，并時刻把握住前行的方向，從而使質(zhì)量成為人們在日常工作所思所想的東西，成為企業(yè)文化中的基本要素，以保證每一次的工作，能夠“第一次就做對”，保證與客戶、員工和供應商的關系獲得成功。接下來，在顧問師們的指導下，他們開始全面實施克勞士比經(jīng)典的“十四個步驟”；其中，根據(jù)公司所處的“質(zhì)量文化成熟度”
75的階段以及行業(yè)的特點，識別并聚焦在以下九個要點上：1顯示QIT的威力：他們首先從432型號產(chǎn)品試點，組成三個改進項目小組，其中生產(chǎn)小組一個，供應商小組兩個。一年后，生產(chǎn)小組便把每臺機器的平均缺陷從13個削減到042個；供應商小組，已使得從供應商那里接收到的無缺陷的工業(yè)引擎數(shù)量由占總數(shù)的49%提升到了66%，所接收到的無缺陷的調(diào)節(jié)器數(shù)量由75%提升到了90%。于是，在所有的運營領域——從銷售到服務的全過程都成立了項目小組。項目小組的目的有三個：一是確保在每一個領域都開展質(zhì)量項目；二是消除意外的不符合要求項；三是在1988年將質(zhì)量成本削減到銷售額的25%。2開發(fā)出管理的工具箱：質(zhì)量過程將迫使一個企業(yè)去創(chuàng)建一種相互依賴和負責任的工作環(huán)境，因此，他們開發(fā)出一套工具，以幫助管理者們有效地去承擔這種責任，包括：“一起工作”（WorkTogether）溝通術——如何了解自己、了解他人，建立自尊；如何懂得從別人那里引發(fā)清晰而簡明的反饋；懂得如何設定目標并傳達給員工；懂得如何認可員工日常工作中的成績和努力。“如何做”（Howto）培訓體系——預防問題的產(chǎn)生，要求不間斷的培訓，從而使每一人都知道“五個如何做”：如何溝通、如何設定目標、如何衡量進步、如何解決問題、如何在團隊中一起工作。鎖定問題與挖掘根源——他們廣泛使用“麻煩報告系統(tǒng)”（ECRSystem），幫助員工們不僅會發(fā)現(xiàn)問題，更要會解決問題。通過小組解決問題——他們不僅成立了“質(zhì)量團隊”和“零缺陷推進委員會”，而且廣泛地動員員工自愿地加入到“改進行動小組”（CAT）中去；在小組中工作可以幫助他們認識到自己的行為如何影響他人，還能夠通力合作解決那些疑難雜癥，更有利于形成內(nèi)部客戶的意識，當然，最終受益的一定是外部客戶。設定目標并衡量進步——對于質(zhì)量征程，光有信心是不夠的。就像競技比賽一樣，要能夠得分，人們需要設定目標，需要掌握衡量進步的技能和工具；換言之，當人們能夠定義清楚工作中什么叫“贏”的時候，他們就會更好地工作。
76獎勵與贊賞——他們從第三年開始才真正認識到兩個關鍵的成功要點，即正式的獎勵與非正式的贊賞，前者確定了一個理想，可以激發(fā)出具體的符合理想的行為，而后者更重要，不是一個事件而是一個過程，可以用積極的反饋激勵人們盡力做好日常的工作。3識別障礙與衡量PONC：在最初的六個月他們即通過ECRSystem（麻煩報告系統(tǒng)）收集到1200個問題，而且大部分引起了工程師們的關注，為此還創(chuàng)造了“超級星期六”神話——一天就解決了70個問題。鎖定問題與挖掘根源的同時，追溯訂單的全流程，以識別和衡量出不能第一次把事情做對所產(chǎn)生的代價，幫助人們制定工作的優(yōu)先次序，以及改進的重點。4歡慶成功，設立“零缺陷日”：最初一年的成功讓他們充滿信心，便把第二年的二月確定為“零缺陷日”（ZDDay），以獎勵優(yōu)秀、表彰先進。屆時，從CEO到工人，重申“零缺陷承諾”，從頭再來。第一年就有超過99%的人簽下了“誓言”。5不失時機地表彰大家：一旦導航項目達到了預期的結果，他們就著手開發(fā)一個獎勵系統(tǒng)，以便能夠激勵員工們的努力和優(yōu)異表現(xiàn)，包括獎勵個人和獎勵團隊；一年內(nèi)個人獲獎者不超過總數(shù)的2%,最高獎為“卓越獎”，獎勵特別設計的鉆戒和金戒指以及晚宴；“卓越團隊獎”則兩年一次，獎勵那些常設的和臨時的團隊或小組。特別獎項“考拉熊獎”（TheKoalaBearAvard），則是一個非正式的項目，每月評選一次。6抓住供應商這個關鍵因素：經(jīng)過衡量，他們發(fā)現(xiàn)，從1100家供應商那里采購的原材料和零部件超過產(chǎn)品成本的65%，便開始實施“20強”（Top20）計劃：開展“零缺陷意識日”，制定“供應商認證與評估流程”，承諾參與改進，確定共同的質(zhì)量目標。結果顯示，不僅公司的產(chǎn)品質(zhì)量大大提升，而且供應商的管理水平也躍升到新的水平，比如某引擎供應商57%的產(chǎn)品得到提升，某液壓氣缸供應商的缺陷率從64%減少到08%，某小液壓馬達供應商的缺陷率也從88%減少到23%。7避免經(jīng)理們成為瓶頸：“零缺陷”管理實施一年之后，他們發(fā)現(xiàn)質(zhì)量征程在未來要想取得長足進步，必須要關注最大的潛在障礙——那些無效的經(jīng)理們。為此，他們實施了一項“管理者角色”
77的培訓項目，并輔助相關的管理機制，以驅動經(jīng)理們積極地參與到小組中“一起工作”。8實施現(xiàn)場管理，建立“基本業(yè)務單元”制：他們在生產(chǎn)現(xiàn)場實施“基本業(yè)務單元”（UMi）的管理模式，并學習和消化了日本JIT（準時制）制造技術，創(chuàng)新出許多有想象力的方法和“一起工作”的方式，比如，TEME5（“卓越制造暴發(fā)法”），TIP（“生產(chǎn)力提升法”），RISLIP（“庫存—場地—勞力消減法”）和PEPPER（“退休金—工資—人事管理法”）等，極大地縮減了生產(chǎn)周期，不僅減少了大量的浪費，而且僅在勞動時間方面，就節(jié)省了15500～19200小時。9讓銷售成為質(zhì)量的耳目：零缺陷開始實施的時候，所售出的機器中有13%至少在安裝時存在一處缺陷，銷售人員總是面臨客戶的抱怨，并承擔巨大的保修費用。而一旦銷售與制造進行合作，便很快即把安裝的缺陷率減少到62%；同時，他們也將銷售代表的產(chǎn)品重復演示數(shù)從每月8次減少到15次。經(jīng)過七年堅持不懈的努力，泰能公司最終獲得了巨大的成功，其中：PONC值削減：由占公司銷售額的17%下降到76%。因員工建議而削減的成本：由第一年的321萬美元上升至平均每年110萬美元?？蛻衄F(xiàn)場安裝問題：由13%的缺陷率下降至56%。外購零部件拒收率：由47%的缺陷率提升至78%（系統(tǒng)能力設定目標：80%）。焊接錯誤——底部密封：由每10萬美元銷售額35%的缺陷率下降至007%。麻煩報告（ECR）數(shù)量：由最高的3400多件下降至不到400件。車間返工工時：由將近33900小時下降到6800小時以下。全員質(zhì)量教育與培訓：由一門課程增至二十五門課程；管理人員至少學習五門課程?！瑫r，泰能公司也得到了大師們的高度評價。湯姆·彼得斯先生專門撰文贊譽他們：
78“好消息是，有些公司又殺回來了。最好的消息是，那些迎接挑戰(zhàn)而一舉成為世界級競爭者的公司愿意與我們分享他們成功之旅的秘密。承諾、耐心、堅持，以及一大排工具——雖有點嚇人，卻有益健康?！辈粌H如此，彼得斯先生還在他的巨著《美國管理革命通鑒》中詳細地展示了泰能公司“追求質(zhì)量”的進程：第一年（1981年）：小組學習液壓系統(tǒng)，包括最佳的裝配方法。小組制定了自己的目標，平均成就是每216處連接點有一處漏油（每臺機器平均有150個連接點，因此，幾乎每一臺機器都會漏油）。第二年：制定廣泛的訓練計劃。研究和印刷了訓練手冊，對管理人員、檢查人員、裝配工和工程師進行了訓練。采購部門訂出供應商目標。用新方法重新測試機器，減少連接點的數(shù)目，從而將每臺機器的管接頭和軟管成本降低了10%。平均成就是每509處連接點有一處漏油。第三年：將液壓系統(tǒng)軟管和管接頭供應商的數(shù)目從十六家減少到兩家。平均成就是每611處連接點有一處漏油。第四年：在年末引進更新的測量產(chǎn)品。第五年：培訓全體裝配人員。將供應商的數(shù)目從兩家減到一家（由于配件來源單一，軟管和管接頭的成本降低了10%）。平均成就是每1286處連接點有一處漏油。本年售出的任何一臺機器，用戶都反映沒有一處漏油。受到全國流體動力協(xié)會的嘉獎。第六年：平均成就：每2800處連接點僅有一處漏油；現(xiàn)場報告沒有一處漏油?？藙谑勘认壬哺叨仍u價他們，并把他們的成就歸功于三件事情：第一就是毋庸質(zhì)疑的管理層關心；第二是自覺自愿的學習與行動；第三是堅忍不拔的質(zhì)量改進實施團隊。他們自始至終都沒有減弱工作改進的努力，而且是持續(xù)地鼓勵著他們團隊中的每一個人。中國企業(yè)的“長生不死藥”有趣的是，就在日本企業(yè)以“質(zhì)量”贏得全球市場的競爭力的時候，我們中國的企業(yè)還躺在“計劃經(jīng)濟”的搖籃里高唱著“無產(chǎn)階級文化大革命”的贊歌。而美國則面對日本的挑戰(zhàn)，痛定思痛，同樣通過發(fā)動“質(zhì)量”的“
79文化大革命”迎頭趕上，并在20世紀90年代重新登上質(zhì)量霸主的位置。雖然兩種“文化大革命”，是在朝著兩種不同的方向發(fā)展，造成了兩種不同的結果，但是在心理上的積淀和集體的無意識中，卻產(chǎn)生了相同的功效，那就是迷信“群眾運動”的威力，相信通過“運動群眾”一定會達到預期的目標。因此，不免時時呈現(xiàn)出波浪形的演進歷程。不幸的是，我們的企業(yè)走得更遠，也許是更愛學習，不僅善于“運動”，而且還常常失憶，因此，時時出現(xiàn)“狗熊掰棒子”式的情景，呈現(xiàn)出W型的進步過程。不過，我們有“樂感文化”作支撐，即使在寒冬也會齊聲高吟：“冬天來了，春天還會遠嗎？”同時，我們鄙視美、日、德的“急性子”與“短視”，沒有必要對“不死不活”的質(zhì)量情有獨鐘嘛，因為我們總善于劍走偏鋒，先悶頭多產(chǎn)干糧，然后背著它們上山下海，懷抱秦皇大帝的夢想，去尋找傳說中的“長生不死藥”。面對這種情景，我總會想到一個流傳已久的《漁夫的故事》：一個富人看到懶散的漁夫，就問他為什么不多打些魚，然后多賣點錢，再用來擴大再生產(chǎn)，直至成為富人，和他一樣。那位漁夫反問他：“和你一樣是什么樣？”富人很驕傲地回答：“曬太陽，懶散舒適地生活?！睗O夫笑曰：“你看，我現(xiàn)在不正是如此嗎？”我常問自己：“與美、日相比，我們的差距到底在哪里？”有的時候，我又會反過來問：“美、日與我們相比，又有什么地方不對勁呢？”這種對比，往往會嚇我一跳。因為我發(fā)現(xiàn)，這就好比一個是從太陽看地球，一個是從月亮看地球，不同的視角，一定會產(chǎn)生不同的景象，展開不同的想象，具有不同的生命體驗。比如，“老人與?！笔降谋瘔雅c“嫦娥奔月”式的凄美，“西部淘金”式的美夢與“煉丹長生”式的渴望?！舵隙鸨荚隆返膫髡f，在我國已經(jīng)流傳了數(shù)千年，可謂家喻戶曉?！吧淙沼⑿邸焙篝嗟钠拮渔隙鸨持篝啵氉酝淌沉宋魍跄杆徒o后羿的長生不死藥后，飛向了月亮，從此在廣寒宮中孤獨的生活。這里我不愿為后羿的悲傷與嫦娥的孤獨去發(fā)幽思之情，畢竟這只是一個神話，畢竟今天我們有了“嫦娥一號”，可以如此地貼近月亮，而且也知道那上面并沒有廣寒中，也沒有嫦娥！
80如果傳說中的嫦娥仙子是憑借了長生不死藥而飛向月亮，那么“嫦娥一號”憑借的就是不斷進步的科學技術，嚴謹?shù)目茖W研究態(tài)度與防微杜漸的質(zhì)量防范意識，這就是“嫦娥一號”的“長生不死藥”，它讓“嫦娥”真正奔向了月球。那么，我們企業(yè)是否也有“長生不死藥”呢？如果有，是什么，又在哪里呢？是價格戰(zhàn)嗎？是不斷尋找“藍?！眴?？非也！我們需要一種醍醐灌頂?shù)恼J知?！傲闳毕荽髱煛笨藙谑勘仍谔岢觥傲闳毕荨备拍钪霸龅竭@樣一件事：潘興導彈第七次發(fā)射失敗了，當天空被因巨大的爆炸而迸射出的火焰照亮時，坐在他身邊的一個人站了起來。習慣性地拍了拍身上的灰塵，對當時身為質(zhì)量主管的克勞士比微笑著說：“不必擔心，這種事是常有的?！蹦侨怂坪跽f得很輕松，但是卻深深觸動了克勞士比的神經(jīng)，他決定找出原由。經(jīng)過思索，克勞士比終于明白，企業(yè)要想有所提升，擁有長久的生命力，必須進行變革，必須努力追求“零缺陷”，而不再是“差不多夠了，差不多行了”的可接受的質(zhì)量水平。從此，“零缺陷”猶如一道閃電，劃破了美國制造業(yè)混沌的天空，成為了卓越企業(yè)的質(zhì)量指引方針，引導著眾多企業(yè)踏上輝煌之路。中國企業(yè)也需要重新審視自己，也許我們過多沉溺于自己的感覺之中，“入芝蘭之室，久而不聞其香”，我們需要跳出自己的“廬山”，這樣才能看清我們企業(yè)（包括企業(yè)家自身）的“真面目”。當然，企業(yè)要想真正實現(xiàn)“長生不死”，實現(xiàn)“基業(yè)長青”，還需要做很多工作，跳出“傳統(tǒng)”，只是這次“萬里長征”所要走的第一步。要記?。耗仃愐?guī)就是一處懸崖，固步自封就是一個陷阱，如果沒有去“改變”的想法，沒有去“改革”的動力，成功就是無源之水、無米之炊，就是水中花、鏡中月。
81第四章戰(zhàn)爭的本質(zhì)第四章戰(zhàn)爭的本質(zhì)我最近看到一些材料，說有多少國防工廠完成產(chǎn)值多少，產(chǎn)品質(zhì)量好的和比較好的達到95%以上。你們切不可滿足于這些數(shù)字，這個話以后少講為好。說產(chǎn)品質(zhì)量大多數(shù)是好的，這不解決問題，有時恰恰在1%甚至05%里面，關鍵產(chǎn)品、關鍵零件出了問題。——鄧小平《鄧小平文選》數(shù)學/物理學與心理學的分野································································0和1并非數(shù)字游戲
82我們在前面談到“質(zhì)量”與“數(shù)量”的分野，許多人說這不過是數(shù)字游戲而已，你何必這么較真呢？更多的人，對于“質(zhì)量是心理學”始終無法理解。那么好吧，讓我們把前面那《一道劃痕》的故事再重新演繹一番吧：現(xiàn)在，我是一個流水線上的工人，這道劃痕是我造成的。一下子被檢查人員發(fā)現(xiàn)了，當時我就嚇壞了，沒有質(zhì)量了，要被罰款了。于是，我心想：“那好吧，我來改正，我一定要改正?！笨墒蔷驮谖乙恼臅r候，我突然發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)部門的主管站在我這邊，力求為我說話，證明我是有質(zhì)量的。這時，我又想：“哎，原來我沒有錯啊，是搞質(zhì)量的人錯了，我是有質(zhì)量的。那算了，我不改了?！倍斘艺谶@么想的時候，我又發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)主管灰溜溜地離開了，質(zhì)量人員贏了。這時我明白了：“唉，原來我還是錯了。”可是過了一會，技術人員來了，他們也力求說服質(zhì)量人員我是對的。我又是一陣高興：“哦，原來我還是對的。”可是過了一會兒，技術人員也悻悻然離開了。我這時候才意識到：“我還真是錯了，我一定要認真地改正錯誤，想想自己到底在技術方面、工藝方面和流程方面出了什么問題?！钡?，正在我準備努力去改正的時候，我突然發(fā)現(xiàn)銷售人員又來了。銷售人員不是代表客戶的嗎？質(zhì)量不就是滿足客戶的要求嗎？哦，原來銷售人員也力求代表客戶證明我是對的，我是有質(zhì)量的?！霸瓉砦疫€是對的，不用改了，就這么做吧！”讓我更加郁悶的是，后來我發(fā)現(xiàn)銷售人員也離開了，而且我又聽到了更糟糕的消息：老總把他們都叫過去訓話了。這時，我真的感到害怕了：“看來我是錯了，我一定要改，一定要把問題根源找到，下次絕不再犯?！蔽冶仨氁θジ?，否則就會丟掉自己的飯碗。事實上，這個時候發(fā)生在辦公室里的一切事情我都是全然不知的，我只知道最后的一個消息，看到最后一個結果，就是——“過”！你們可以想象我當時內(nèi)心是怎樣的一陣陣狂喜，什么是質(zhì)量？過，就是質(zhì)量！OK，我知道了，接下來我再來一下，再來一次。而且我可以非常坦然地挑戰(zhàn)質(zhì)量人員：你抓我呀！甚至于敢挑戰(zhàn)主管質(zhì)量的最大的頭兒——老總，來，抓我呀！我又錯了，抓呀！雖然我說得有點夸張，但是你們可以想象一下，它是如此的鮮活與真實。這就是我所謂的“
83質(zhì)量總是和心理學相連，而數(shù)量永遠是和物理學、數(shù)學息息相關”。如果我們僅僅用數(shù)學和物理學的概念去思考質(zhì)量，去逼問質(zhì)量，那么，我們是否了解每一次決策、每一次判斷、每一次判定，會對我們的員工，尤其是基層的員工心理上產(chǎn)生怎樣的震撼和影響呢！這才應該是我們要充分思考和高度關注的。所以，0和1不是數(shù)字游戲，而是切切實實的真實體驗和心理感受。大師的焦慮我們已經(jīng)知道，質(zhì)量具有“先天的缺失”，如果我們再稍微回顧一下質(zhì)量進化的歷史，就更能真切地感受到這一點。最早的關于質(zhì)量控制的理論誕生于工業(yè)革命時期，那個時候，隨著統(tǒng)計學的原理被引入到了生產(chǎn)制造中，數(shù)學起到了重要的作用，關注的焦點自然是如何盡可能地減少質(zhì)量上的偏差；久而久之，隨著“生產(chǎn)力時代”漸入佳境，能夠更快、更大規(guī)模和更低成本地生產(chǎn)出滿足市場需要的產(chǎn)品顯得尤為重要。由此，強調(diào)或突顯的便是效率了。這個時候，對質(zhì)量的認知依然是減少偏差，強調(diào)產(chǎn)品的一致性和可靠性。如果說有什么新的質(zhì)量思維的話，那就是系統(tǒng)分析的觀點。由此，我們可以對工業(yè)革命時期做這樣的一個劃分，把它分為工業(yè)革命的時代，生產(chǎn)力的時代和質(zhì)量的時代?！百|(zhì)量思維”與“數(shù)量思維”的關系如此密切，以至于我們只要談及質(zhì)量，就避免不了要到“數(shù)量思維”的層面里去思考、去解析、去博弈質(zhì)量的場景，所以，我才說“質(zhì)量”有著一種“先天性”的缺失。說到這里，我們就不得不提兩位“質(zhì)量界”的老前輩——一個是因倡導“科學管理”而對生產(chǎn)力的時代產(chǎn)生了偉大而積極作用的美國古典管理學家弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor），另一個是對整個質(zhì)量界，尤其是對“日本質(zhì)量”的提升產(chǎn)生了偉大歷史作用的威廉·愛德華茲·戴明（WilliamEdwardsDeming）。然而，人們往往人云亦云地站在生產(chǎn)效率的角度來考量這兩位大師，用數(shù)學和物理學的原理思考他們所產(chǎn)生的意義。雖然有些是很中肯的，但是，正所謂“知我者謂我心憂，不知我者謂我何求”，兩位大師本人一直認為沒有得到別人正確的認識，大眾對質(zhì)量的認識誤區(qū)多多，令人焦慮。這不得不說是一種遺憾，甚至是不幸。
84就拿泰勒來說吧，別人都說他為工業(yè)界帶來了偉大的效率，而且把他的所謂“科學管理”的方法當作醫(yī)治百病的靈丹妙藥，一下子，大批的“效率專家”應運而生，高舉他的“效率主義”旗幟，開始經(jīng)營起提升工廠效率的營生。工廠老板們心花怒放，泰勒卻焦慮不已，急得滿頭汗珠，反復地說：“錯了，錯了！他們把“科學管理”理解錯了！”后來，泰勒在美國國會的聽證會上，專門鄭重其事地對“科學管理”做過一番具有“撥亂反正”意義的詮釋，堪稱經(jīng)典：“科學管理”并不是一種有效率的方法，也不是一種獲得效率的方法，也不是一串或者一批有效率的方法?！翱茖W管理”不是一種計算成本的新的制度，不是一種支付工人的新方法，不是一種紀檢工作制度，不是一種獎金制度，不是一種付酬制度，也根本不是一種支配工人的計劃?！翱茖W管理”不是拿著秒表觀察一個人的工作并記下他的情況，不是公式研究，不是動作研究，不是對工人動作的分析?！翱茖W管理”不是印制一大批表格并將表格發(fā)給一些工人，而且說這就是你們的制度，照著辦吧；不是分工工廠制或職能工廠制，不是談到“科學管理”時一般人所想到的任何方法，一般人在聽到“科學管理”這個詞語時會想到上面一種或幾種談到的方法，但是，“科學管理”不是其中的任何一種方法。“科學管理”實際上包含要求任何一個企業(yè)或機構中的工人們進行一場全面的心理的革命。也就是這些工人，在對待他們的工作責任，對待他們的同事，對待他們的雇主態(tài)度上的一次完全的心理的革命。同時，也是管理方面的工長、廠長、雇主、董事會，在對他們的同事、他們的工人和對所有的日常工作問題責任上的一次完全的心理的革命。而沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在。這就是科學管理的實質(zhì)——偉大的心理革命！再來說戴明，他開發(fā)了一種叫做“深刻的知識體系”
85的管理理論。該理論包括四個部分：第一是系統(tǒng)；第二是偏差的知識理論；第三是認識論；第四是心理學。他曾反復強調(diào)：質(zhì)量不僅僅是和系統(tǒng)和偏差知識相關，它和認識論，尤其是心理學同樣密切相關。可惜啊，大部分的人已經(jīng)習慣于先入為主了，對他們理論的微妙性及本源性也就難免視而不見、聽而不覺了。自然，不費心力地從單純的數(shù)學和物理學的角度去思考和度量質(zhì)量，應該是頗為討巧的事。這也就是為什么人們要怒斥那些“不按常理出牌”的家伙們的原因，比如，湯姆·彼得斯、克勞士比，還有加拿大麥吉爾大學的亨利·明茨伯格（HenryMintzberg），至于后來又開始紛紛仰慕他們能夠“挽狂瀾于即倒，扶大廈之將傾”，彰顯出王者的風范，那就要在“成王敗寇”的故事中講解了！世上本無路我們可以再回過頭來，思考一下這些前面曾經(jīng)反復提到的問題：為什么我們總是在修修補補？為什么我們總是認為不返工是不可能的？為什么我們總是為我們的失誤找尋借口？為什么我們總是處在“質(zhì)”與“量”的博弈之中呢？我曾應邀為國內(nèi)的一家著名的汽車企業(yè)作輔導，當管理者們陪我到他們的生產(chǎn)車間去考察時，我感到非常的震驚：他們的產(chǎn)品線竟然和返修線一樣長，甚至于返修的車輛是其正在生產(chǎn)的車輛的一倍。我深入細致地進行了一番核查，發(fā)現(xiàn)真正能一次性合格下線的車輛，所占比例小得令人難以置信。因為國內(nèi)80%的汽車生產(chǎn)線都留下過我的足跡，這其中既有世界上最先進的“數(shù)字車間”，也有本土廠家“土洋結合”的，所以對于各項關鍵的技術指標，我還是能夠說出子丑寅卯的。我把其他規(guī)模和實力相當?shù)膹S家與他們進行對比后，不解地向他們的管理者求證。一位管理者告訴我：“我們的技術沒有任何問題，只是這些都是新車型，自然有許多可改進的地方。”我問：“那為什么不等所有條件都成熟后再投產(chǎn)呢？”他笑答道：“楊老師，看來您沒有做過市場吧。這些車其實賣得非常好，您不是倡導質(zhì)量就是滿足需求嗎，對我們來說只要能夠生產(chǎn)出來，就能夠滿足消費者的需求。我繼續(xù)問：“那么，你們怎樣保證消費者沒有抱怨呢？”“
86沒有抱怨是不可能的。不過，我們有自己的優(yōu)勢，人工成本低，所以可以靠加強修補和檢驗來減少抱怨?！蔽矣謫柕剑骸笆菃幔磕敲茨阕约洪_的是這種車嗎？”“我才不會……”他突然停下來，然后對著我有些尷尬地笑了。我們又來到成熟車型的總裝線，查一下各項指標，依然看不到明顯的變化。一位管理者說：“不應該啊，也許是最近老加班，工人太疲勞了，也許是最近供應商老出問題吧，也許……”我說：“也許，你們真該認真地考慮如何取消返工線了?！睅孜还芾碚呦仁且汇叮S即哈哈大笑：“絕不可能，楊老師，你別開玩笑了！”我又想到在另外一家著名的本土汽車公司的經(jīng)歷。他們雖然地處邊陲，卻銳意進取，最令我感動的還是他們身上體現(xiàn)出來的勇于反省的意識。他們曾經(jīng)給我寄過員工的“零缺陷感悟”，其中，有一篇車身附件廠員工李建強寫的《習慣》，被我評為“上品”，廣為推薦。這里摘錄下來，與讀者一起分享：第一天上班的小王很興奮，他決心做一名優(yōu)秀的員工。他幸運的被分在一個車間，帶他的是一位四十多歲的師傅，小王虛心地向師傅學習，問了很多問題。老師傅也很耐心地教小王，但小王對師傅的一些做法感到奇怪，禁不住問：“師傅，這零件怎么拿來墊桌子底，這樣零件不會被壓壞嗎？”“不會的，如果壞了我們把它敲回原形不就得了。”師傅輕松地說?！澳遣粫绊懲庥^??？這樣我們的客戶會要嗎？”小王疑惑地問。“刮傷一點算什么，我們做這么多零件，哪這么容易發(fā)現(xiàn)啊?！毙⊥跤X得師傅說得有道理，我們每天做這么多的零件，要想從中找出一件有刮傷的，簡直就是大海撈針。一天下來，小王仍然對師傅的做法感到不解。趁休息時，小王跟師傅閑聊了起來：“師傅，我今天看到你把一個有缺角的零件也裝進去了，這樣可嗎？”“哈……那個零件裝的地方是誰都檢查不到的地方?！薄澳俏覀儾豢梢灾匦骂I一個合適的來裝嗎？”“重新領很麻煩的，需要重新寫領料單，又要叫檢驗人員過來寫報廢單，這樣下來我都可以多做一百件了。”“哦，我明白了。師傅，那我們鉚接時這么快，有沒有鉚不到位的時候啊?！薄?/p>
87有，但是這也很正常啊。你想想一天你腳要踩幾千下，失誤一兩次也很正常。”“那不可以慢點嗎？”“可以，但誰不想早點回家啊，你慢了下道工序就會罵你，說你影響他們提前下班?！薄澳俏覀冞@樣做出的不就是不合格品嗎，客戶要是要求退貨，我們該怎么辦？”“那我們賠一件合格的給他?。 币惶煜聛?，小王學會了很多工作“道理”，這也讓他很快融入了工作環(huán)境。不到兩個月，小王已經(jīng)成為一名熟練的工人。周日的人才市場是那么擁擠，很多人為了找一份理想的工作來到這里。在人才市場的門口，兩個熟識的朋友也在那里聊天?！艾F(xiàn)在工作真難找啊，找了一個上午沒有合適的！”“對了，小王，你不是在××廠干的好好的，干嘛不做了。”“那個廠的產(chǎn)品質(zhì)量太差了，產(chǎn)量降下來了，廠子就要裁員，結果我被裁掉了，這次我一定找個競爭力強的企業(yè)?！蔽疫€曾經(jīng)在一家電子行業(yè)的研究機構幫助管理層統(tǒng)一認識，做出管理承諾。有意思的是，當他們準備做出“第一次做對”的承諾時，技術主管很堅決地提出了反對意見：“如果要我承諾讓客戶滿意，絕對沒有問題。因為無論如何，無論我怎么樣努力，我采取什么樣的補救行動，我一定可以讓客戶滿意。但是，要讓我承諾“第一次就做對”，我實在不敢，因為那是不可能的事嘛?！焙昧?，讓我們再一次回到“一道劃痕”的故事。當我們在會議室中談到“下不為例”的時候，當我們用各種博弈擾亂了我們員工的心態(tài)的時候，那么請思考，這將會產(chǎn)生什么樣的情況呢？往往這個時候，我都會讓大家重溫一下對中國國民性有深刻理解和批判意識的魯迅先生說過的那句簡單而深刻的話——“世上本無路，走的人多了，就成了路”。我想，這句話一定早已在每個人的心理扎下根了，只要我說出上半句，幾乎所有的人都能夠不假思索的說出下半句。但是，當我接下來再問他們：“你們公司有多少路是這么走過來的？你們有沒有綠色通道？”往往是我的話音剛落，下面便爆發(fā)出一陣笑聲。為什么我們總是如此呢？這的確是值得我們認真思考的問題。你在用什么思維思考質(zhì)量？
88··························································一支筆的現(xiàn)場試驗回顧前一章羅杰·黑爾曾經(jīng)說過的話：質(zhì)量的問題就在于每個人都認為知道，因為它太簡單了，簡單到每個人都自以為知道它。當然，潛臺詞是“大家其實對它并不了解”。我曾經(jīng)在許多大大小小的場合隨手拿起一支筆對大家說：“假如我們是生產(chǎn)這支筆的一家公司，我們一天能生產(chǎn)一萬支。好，現(xiàn)在我是你們公司里面一個最最基層的檢查人員，我突然發(fā)現(xiàn)有一支筆的標簽打錯了，對你們來說是不是出現(xiàn)質(zhì)量問題了？”大家說：“是！”我說：“好，然后我開始喊，報，發(fā)現(xiàn)一支筆出現(xiàn)質(zhì)量問題。請問，你們這時候有什么樣的反應？”大家直瞪瞪地看著我?！澳銈儠f，哎，你報什么報，你沒看我們大家正忙著嗎？要報就報廢，把他扔了?！贝蠹议_始發(fā)出會心的笑聲。“那么，接下來我接著喊：報，發(fā)現(xiàn)十支。你們會怎么想？你們會想，哎，不就十支嘛，扔了，繼續(xù)扔，我們還有這么多呢，頂多派個人繼續(xù)下去看看，提醒工人們認真一點就是了。”“報，五十支?！贝蠹叶疾徽f話了?！皥螅话僦??！边@時候有人說：“讓主管和質(zhì)量人員下去看看吧，是不是批量問題。”我繼續(xù)喊：“報，兩百支?！边@時候人群中許多人面面相覷，交頭接耳?！皥螅灏僦??！边@時聽到有人小聲地說：“該停了吧?！痹诤芏嗟那闆r下，我報到“一千支”
89時，有些人還是漠然地坐在那里?？諝馑坪跄塘?。當我說我依然沒有聽到想聽到的聲音時，這時有人會怯怯地說：“該停了吧！”一下子就引發(fā)大家的哄堂大笑。是啊，這不是在講故事，只不過是一個簡單而真實的測試。不過，我相信你這時已經(jīng)能夠解讀出來我的那個有趣的問題——“你是用什么樣的思維在思考質(zhì)量呢？”答案顯而易見，我們依然是在用數(shù)量的思維在思考?，F(xiàn)在，我倒希望你們接著來思考另外一個問題——假如你們的組織確實是如此，那么將會發(fā)生什么？有一家日企的總裁，她在日本讀了兩個博士學位，非常優(yōu)秀。她的這家企業(yè)是由日本的四家公司合資成立的，共同委托她在中國管理其下面的四個工廠。有一次，她深有感觸地給我講了她的故事，并說她因為一句話后悔了三個月。因為他們的產(chǎn)品原來全部是銷往日本的，而且是在東京熱賣的。我們也知道日本人是把自己的產(chǎn)品分為三六九等的，一流的產(chǎn)品賣到歐美，二流的產(chǎn)品是賣到其他的國家，三流的產(chǎn)品賣到中國。請注意，我們都認為日本的產(chǎn)品非常不錯了，但僅僅是三流的。那么，超一流的產(chǎn)品賣到哪兒呢？賣到日本本土。所以有一段時間，他們開始進行市場策略的調(diào)整，準備不失時機地來打入中國市場了。因此，在那段時間，他們思考了很多關于內(nèi)銷市場的問題。有一天，這位總裁告訴我，那段時間，可能是女性生理上的原因，使得她在工作中有時候會有一些煩躁的情緒。在這個時候，有一位下面的廠長來找她，說：“總裁，最近我發(fā)現(xiàn)有一些產(chǎn)品，都是在一個不起眼的地方有一個小小的劃痕，您看該怎么辦？”當時，她沒加思索地就對他說：“哎呀，好了，我以為出了什么大事了呢，別煩我了。這樣吧，你們多去考慮考慮內(nèi)銷的問題?！彼瓦@么不經(jīng)意地說了一句話，接下來為此后悔了三個月。原因很簡單，當日本開始要貨的時候，她發(fā)現(xiàn)，走遍了所有的工廠，竟然沒有一件能夠滿足日本客戶需求的產(chǎn)品，全部都是符合“內(nèi)銷”的產(chǎn)品，因為每一個產(chǎn)品都帶著一點點小小的劃痕！這又一次印證了一句話，也就是著名的“墨菲法則”（MurphysLaw）——如果一件事你想讓它錯，它一定錯！
90有許多管理者告訴我，他們公司有和“500強”合資的工廠，許多員工都是從老工廠抽調(diào)出去的。在那里做事真是不一樣，眼里揉不得半點沙子，可是一調(diào)回到老廠，馬上就打回原形了，張口就說“差不多就行了”。還有些企業(yè)，有軍品也有民品，在軍品工廠干活就和干民品不一樣。原因何在？并非標準高低問題，而是對管理的假設不同。一個是基于“數(shù)量”，一個則基于“質(zhì)量”。福特汽車曾經(jīng)有過一個經(jīng)典的基于“數(shù)量”決策的故事，已經(jīng)被廣泛地當作笑話來講了，但他們自己笑不出來，而且現(xiàn)在也沒有機會笑了。1968年，福特為了應對日、德汽車的挑戰(zhàn)，決定生產(chǎn)一款“斑馬”汽車。原計劃三年半下線，后來被強行壓縮成兩年。這就意味著以前可以在生產(chǎn)之前進行的設計改動，都要變成邊生產(chǎn)邊變更了。在批量生產(chǎn)前，廠里對十一臺樣車進行了撞擊測試，結果有八臺沒有達到國家高速公路安全管理局（NHTSA）的安全標準，另外三臺都是由于油箱經(jīng)過了部分改動才通過測試的。于是，福特面臨著一種“質(zhì)”與“量”的抉擇——要么更改油箱設計，推遲生產(chǎn)時間，一年后上市；要么繼續(xù)生產(chǎn)，按規(guī)定時間上市銷售。如果事情到此為止，許多人都會不自覺地支持福特的決定。所以，我想展現(xiàn)一下福特公司當時貌似科學的決策與量化分析過程，在你們面前放一面鏡子，讓你們自己去發(fā)現(xiàn)問題的所在。為此，我從目前美國大學本科及MBA教學中比較流行的一本《現(xiàn)代財務管理基礎》教材中找到了福特的決策思路——令我吃驚的是，它竟然是支配華爾街的金融投資者們的“主流思想”：為了確定是否應該繼續(xù)使用原有的油箱設計，福特公司決定使用資本預算方法來檢驗重新設計之后將會產(chǎn)生什么樣的預期成本和社會收益。為此，他們對相關變量進行了估值，甚至對如果發(fā)生車禍死亡，則人均死亡成本為20萬美元。他們的計算明細如下：
91社會收益節(jié)省180人死亡，180人重傷，2100輛車報廢單位成本死亡：人均20萬，重傷：人均67萬，報廢：每輛車700元總收益（180×$200000）+（180×$67000）+（2100×$700）=$495M改善成本銷售11M輛微型車，15M輛輕型卡車單位成本每輛微型車11美元，每輛輕型卡車11美元總成本125M×$700=$1375M結論是什么？顯然，進行安全設計改善的成本要遠遠大于它所帶來的社會收益，因此，福特決定保持原來的設計，按期投放市場。直到1977年才滿足了NHSTA的標準，設計出一種防破裂油箱，并于第二年被迫召回1971年至1976年間生產(chǎn)的所有“斑馬”進行油箱更換。而這期間，共有700～2500人由于“斑馬”的問題死于車禍；由于“斑馬”后端導致的事故而對福特起訴的，高達50起。其中，著名的“詹姆斯訴福特汽車公司案”，判決被告福特公司賠償受害人懲罰性賠償金125億美元；“理查德訴福特汽車公司案”
92，判決被告福特公司除賠償受害人300萬之外，并判罰金125億美元；“朱迪姐妹訴福特汽車公司案”，福特公司被指控犯有刑事殺人罪……所以，不要輕視這個“一支筆的試驗”，因為它道出了一個鐵的事實——技術風險能夠由可能性變?yōu)橥话l(fā)性的事實。換言之，數(shù)量思維的風險就在于往往陷進財務指標的“黑洞”而漠視事物整體性的變化與“質(zhì)變”，或精于對“小概率事件”的算計，而忽視了對技術背后心理學、甚至倫理學規(guī)律的認知與把握。“快樂返工”我們依然拿一支鉛筆來說事。我曾為美國某著名的鉛筆企業(yè)做過輔導，這家公司的產(chǎn)品已經(jīng)基本上獨占了全球的市場，就是在這一過程中，我發(fā)現(xiàn)所謂“一支筆的試驗”絕不是一種實驗，而是一種實實在在的現(xiàn)實。這家公司在中國有一家獨資企業(yè)，當我第一次去輔導他們的時候，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，他們都認為他們在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品是高于世界其他地方的，所以他們的管理體系和管理制度非常完善。可是，當我提出要看看他們的管理報告的時候，他們拿給我的是一本厚厚的，用美式的規(guī)格和彩色打印的報告書。但是，這不是我想看到的管理的報告，而是全部產(chǎn)品的統(tǒng)計圖表。我便對他們的質(zhì)量總監(jiān)說：“我要的不是這個，我要的是你們平時的管理報告?！边@位質(zhì)量總監(jiān)眨著大眼睛，不解地問我：“這不就是嗎？”我笑著說：“我要看你們的管理報告，而不是技術指標。”她看看我，又看看眼前的報告說：“就是這個呀，楊老師，您到底還要什么呢？”我說：“不對，你的定位和你的職責是對整個公司負責，對不對？”“是！”“那你們一定是已經(jīng)通過了N多的體系認證，是不是？”“是！”“這些認證體系一定會要求你們自我評審，對不對？”她點了點頭。我說：“好，我想看的就是你的評審報告?！彼f：“這就是呀！”
93我說：“不可能。我在其中怎么沒有看到銷售部門的、財務部門的、行政部門的、設計部門的……”我還沒有說完，她的眼睛瞪得更大、更圓了，不解地問我：“這也是屬于我管嗎？不對吧，這怎么會歸我管呢？我只是負責質(zhì)量??！”“那你到底負責管理什么呢？”我問，“你的職責范圍到底在哪里呢？”她突然笑出聲來，然后很干脆地站了起來：“嗨，楊老師，原來您問的是這個呀！這樣吧，您請跟我來。”于是，我跟著她穿過辦公區(qū)，繞過幾個走廊和一道又一道的門。來到他們的生產(chǎn)車間。她帶著我來到一扇大門前，告訴我：“楊老師，我們到了，就是這里！”她推開大門，帶著我走了進去。我一下子就被機器的轟鳴聲包圍了。她指著生產(chǎn)線上那些穿紅衣服、帶紅帽子的人對我說：“楊老師，您看，這些就是我的人。走，我?guī)タ纯次覀兊降自诟墒裁??！币娢覀冏哌^去，一位主管迎過來打招呼?？偙O(jiān)把我介紹給他，他便陪同我們，邊走邊做介紹。我發(fā)現(xiàn)，每一個帶著紅帽子的工人都在認真地做著兩件事——一是在不斷地挑挑揀揀，二是把挑選出來的產(chǎn)品進行修補。我注意到，戴紅帽子的和生產(chǎn)線上戴藍帽子的人數(shù)基本上一樣多。他們特別地對我說：“這些人可都是我們挑選出來的骨干啊，眼睛很毒，沒有什么能夠騙過她們的眼睛，而且她們的技術出眾，修補的能力非常之強，絕對是我們公司質(zhì)量的保障?。 蔽姨匾庹驹谀抢镉^察了一段時間。沒錯，她們態(tài)度認真，表情嚴肅，手法嫻熟，確實值得公司為他們自豪。不過，那么多挑出來的東西在等待著她們的返工和修補，我真擔心她們的身體是否能夠吃得消?？偙O(jiān)看出了我的顧慮，笑著對我說：“這個根本不需要擔心。她們很愿意加班呢，可以多掙錢嘛。而且，最重要的是，她們很有成就感??！”是啊，看到這些年輕的女孩子們每天都把青春花費到快樂的返工上，我一時也不知該說什么了！
94這讓我又想到了在那家非常有名的本土手機公司的經(jīng)歷。他們原本是生產(chǎn)BB機的，后來轉為生產(chǎn)手機，勢頭非常強勁，也擁有不小的市場。我曾經(jīng)去輔導過他們幾次。記得有一次，我在他們的生產(chǎn)車間看到各個班組標示出的某個百分比的“合格率”指標的時候，就問他們：為什么要用這種比例來表示呢？難道不能取消嗎？他們說不行，整個行業(yè)都是按照這個比例來的。我問：“能提高嗎？”他們回答說：“基本上很難再提高了?！蔽矣謫枺骸昂媒y(tǒng)計嗎？”得到的答案是——難度不小。走著走著，我看到廠區(qū)的一角被隔離出來，還有兩條生產(chǎn)線，近百人在那里忙碌著。便問陪同我的高管：“那是一個什么工廠？”他告訴我：“那是我們的返修工廠?！薄胺敌奘裁矗俊蔽覇?。他說：“很簡單，就是客戶到我們的維修點維修，不能維修的，全部都拿過來，在這里集中返修?！蔽覇枺骸盀槭裁匆@么做？”他說：“這沒有辦法，因為質(zhì)量嘛。你知道，質(zhì)量總是要經(jīng)過挑揀、經(jīng)過檢查才能產(chǎn)生的。況且我們?nèi)耸遣豢赡芡耆珯z查出問題來的。所以就等著返修嘛！”我又問他：“如果你是消費者，你什么樣的情況下才會把你的手機拿到工廠來返修呢？他說：“基本上不可能，除非我實在不得已了?！薄凹词故墙?jīng)過了所謂優(yōu)質(zhì)返修之后，你對這家企業(yè)會有什么樣的一種感知呢？”我問?！澳腔緵]有下一次了，也就是一錘子買賣?！蔽艺f：“好了，那你知道了，這個巨大的返修工廠對你們企業(yè)意味著什么呢？”這時候，他們往往很無奈地搖搖頭，說：“唉，楊老師，我們非常感謝您的提醒。不過，沒有辦法啊！這是我們老板決定的，我們只能去執(zhí)行?！庇谑俏覍λ麄冋f：“如果再這樣下去的話，最后的結果，我可以告訴你們：你們一定是‘飛’不起來了?！碑斎?，這句話他們是不愛聽的，但是，幾年過去了，回過頭來看，我當初的預言已經(jīng)成為了現(xiàn)實！
95不過，也有一件讓我沒有想通的事，那就是我在八九年前去過的一家國內(nèi)著名的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)。當時，他們的高管們對未來的市場競爭充滿期待，而且雄心勃勃。我當然關心的是他們?nèi)绾螌Υ|(zhì)量以及如何管理質(zhì)量的。但事實上，我很失望。因為他們對于質(zhì)量的認知，基本上是停留在我們前面所說的“生產(chǎn)力時代”，不僅以成本和產(chǎn)量為導向，而且完全依靠檢驗來滿足“質(zhì)量標準”。記得他們的高管曾經(jīng)帶我去參觀他們所謂的“秘密武器”，我當時也十分好奇。那是一座獨立的工廠，基本上不許外人進出。生產(chǎn)線上有幾百人在不停地操作著，一派繁忙的景象。而當我得知這是一家“檢驗工廠”時，我簡直目瞪口呆！我說：“你們將會因此付出代價?！彼麄児笮Γf：“楊老師，這一次你可說錯了，正是因為我們有如此規(guī)模的檢驗工廠，我們的質(zhì)量才更有保障，我們才會贏得市場呀！”幾年過去了，他們的市場霸主地位似乎依然穩(wěn)定，而且他們的領軍人物也因此收獲了許多的榮譽。雖然，當年與我對話的人們已經(jīng)不知去向，也許他們曾在暗中嘲笑我“小題大做”，“書生意氣”，但是，歷史是一面鏡子，有些事在某年某月的某一天一定會重演！誠然，“檢驗”可以幫助我們固守陣地，而且“檢驗工廠”在短期內(nèi)的確可以支持企業(yè)的發(fā)展，但從長遠看，這無非是當年法國“馬奇諾防線”（MaginotLine）的翻版，終將會破壞企業(yè)的管理基礎。我堅信，“快樂返工”早晚有一天會失去快樂，收獲痛苦。豐田的發(fā)現(xiàn)與答案：我們真的沒有質(zhì)量基因嗎？其實對于同樣的“一支筆”，我們可以這么說，假如這支筆在豐田，那么他們會形成一種機制，那就是人人具有“喊停”的權力。同樣，當我把這個答案告訴很多的企業(yè)，并詢問他們能不能也形成一種機制，從而使每一個員工都具有“喊?！钡臋嗔r，得到的答案是——不可能，那樣的話，工廠基本上就全亂套了、死定了。我說，反過來，為什么豐田就可以呢？為什么大家都在學豐田，可就是學不會呢？表面來看，似乎誰都知道，豐田倡導一種人人都為質(zhì)量負責的意識，卻忽視了其背后所隱含著的或作為默認前提的兩個東西——
96一個是基本的假設，那就是質(zhì)量是每一個人的事情，不是一小撮人躲在房間里搞的事情。另一個則是我們對待錯誤所抱有的態(tài)度，那就是一旦發(fā)現(xiàn)錯誤，就要堅決地制止，堅決地找到問題的根源，從而避免問題的重復出現(xiàn)。弄明白了這兩點，這時我們就會發(fā)現(xiàn)，他們整個現(xiàn)場的設置，整個設備的安排，比如說生產(chǎn)線上的“安燈系統(tǒng)”（ANDON），雖是一個物理的裝置系統(tǒng)，但其目的則是為了用質(zhì)量和設備的信息拉動、支撐與實現(xiàn)所謂“人人為質(zhì)量負責，面對質(zhì)量要敢于用質(zhì)量的思維去思考”的這么一種機制。我曾經(jīng)去看過豐田的生產(chǎn)線，感受頗深。當時看到某處一個報警的紅燈閃動，于是馬上去看手表，果不其然，許多人從不同的地方跑過去，不到三分鐘紅燈就停止閃動了。相同的問題，我也問過很多的企業(yè)，他們都認為這件事基本上沒有可能。而一旦出現(xiàn)了這樣的問題，則會發(fā)現(xiàn)，它實際上變得莫名其妙的復雜，甚至會延伸出許多許多的不同的反應。說得再簡單一點，當我們看到油瓶倒了，該怎么辦？顯然，日本人的答案是馬上把油瓶扶起來，然后找出油瓶倒的根因，最后再去落實相關的責任。而我們中國的企業(yè)呢，發(fā)現(xiàn)油瓶倒了，大家首先要奔去油瓶那，去了之后呢，開始找責任：“這不是我的責任，這是設備部門的。”于是把設備部門叫做來。設備部門看了看，然后說：“錯了，這是生產(chǎn)部門弄倒的，為什么叫我來？”最后，只能靠領導發(fā)話：“你們?nèi)既??！碑斶@幾個部門一起過去把油瓶給扶起來的時候，油瓶里的油早就漏得一滴不剩了。那么，這件事如果到了德國的企業(yè)又會怎樣呢？其實，德國的企業(yè)也有不同的文化，有些企業(yè)并不直接扶起油瓶，而是站在那兒講理，先落實責任，等大家把責任落實完之后，就由負責的人把油瓶扶起來。而有些企業(yè)，則會像日本企業(yè)那樣解決這個問題。表面來看，面對一支筆或者一個油瓶，完全是一個數(shù)量的問題或者物理的問題，但背后突顯出來的絕對是質(zhì)量的問題，文化的問題。這讓我想到了一家著名的中國汽車業(yè)的老總說的一句話：“我實在不看好我們中國人做質(zhì)量，因為我們?nèi)狈ο竦聡撕腿毡救四菢拥摹|(zhì)量基因’??！”
97我認為，這句話是很有代表性的，它曾引發(fā)過我們很多的思考和爭論。難道我們中國人真的不具有這個基因嗎？要想弄明白這個問題，我們必須要先弄清楚這種基因到底是什么？其背后又是靠什么來支撐的？讓我們先從日本人說起吧。好萊塢著名影星、超級大帥哥湯姆·克魯斯曾主演過一部名為《最后的武士》(TheLastSamurai)的電影。影片講的是日本明治天皇時期，美國的堅船利炮打開了日本的國門，而曾經(jīng)代表著古代日本最輝煌、最受人尊敬的一個階層——武士，面對他們?nèi)毡∥魃降拿\，內(nèi)心的不甘與掙扎。表面上看，它是一種日本武士的刀和美國的槍炮之間的抗爭，但實際上，其背后體現(xiàn)的則是一種武士道精神或是一種日本的傳統(tǒng)的價值觀與西方的槍炮之間如何融合的問題，是一種日本在現(xiàn)代化進程中如何保留并一如既往的尊重古老的武士道精神的大問題。我們發(fā)現(xiàn)日本社會能夠和服與西服共存、茶道與咖啡同輝，這與他們秉持的一種“和魂漢材”、“和魂洋材”的文化價值，以及一種“東西共融”的思維相契合。實際上，這才是支撐他們在全球獲得質(zhì)量競爭力和全球的經(jīng)濟地位的動因。如果做一個對比，我們會發(fā)現(xiàn)，尋找日本、德國和我們中國文化之間的差異將是一件非常有趣的事情。以中國和日本為例，表面上，日本從大唐之后已經(jīng)引進了儒家思想，而實際上日本人與我們對儒家思想的把握是不一樣的。儒家思想強調(diào)的是“仁”和“禮”，所謂“仁”是我們一種內(nèi)在的精神的修煉，而所謂“禮”則是一種外在的制度的約束。在我們中國，“仁”是要大于“禮”的，就是內(nèi)在的修養(yǎng)要大于外在的禮制的約束。也就是說中國人更注重的是內(nèi)在修為和感受，強調(diào)的是“理”和“情”，而不是“法”。日本人則正好反過來，他們之所以推行儒家思想，就是因為他們看中了儒家的“禮”，在他們看來，“禮”是要大于“仁”的，這就是為什么各種禮制可以服務于他們的天皇崇拜思想，所以他們把尊重規(guī)則看得更加重要。我們再來看一下中國與日本在另外一個核心思想上的異同，那就是“忠”和“孝”。我們中國人強調(diào)的是“孝”要大于“忠”，自古就有“孝子出忠臣”的說法，甚至于認為如果一個人不孝基本上是不忠的。這些顯然是和我們中國人基于血緣的這種社會基礎，或者所謂“君君臣臣、父父子子”、“家天下”這種心理結構密切相連的。從而就使得我們中國人在對待“忠”
98的問題上，一定是有條件的。比如說，我是否忠心于我的主公，那一定要考慮他是否能夠讓我心甘情愿地去服侍他，是一種有附加條件的“忠”。所以，一旦我認為我不需要再去服侍他，他已經(jīng)不值得我去服侍時，我就要歸隱山林，去做一個隱士了。顯然，自古國人對隱士都是贊美有加的。反過來，日本的社會，把“孝”和“忠”是顛倒過來的，“忠”絕對大于“孝”的。因為日本的整個社會基礎不是基于血緣而是基于他們的一個集團、一個區(qū)域或者是一個領地，用現(xiàn)在的話講就是社區(qū)。這也就是說，我們中國人的關系是一種橫向的基于血緣的關系，在日本則是一種縱向的基于他們集團的關系。因此，當你的“忠”大于“孝”的時候，意味著你要侍奉你的組織、你的集團、你的機構，一定是要盡“忠”的，而這種盡“忠”是要為他去死的、去獻身的，是無條件的。所以，在日本的文化里是看不到，或者說根本不可能去欣賞隱士的，因為他們認為那是最大的不“忠”。這也許能夠說明為什么中日之間表面看來都是受到儒家文化的影響，但實際上體現(xiàn)出來的卻是大相徑庭。換句話說，我們對待一個組織、對待質(zhì)量的態(tài)度是不同的，背后所體現(xiàn)出來的，則是我們?nèi)绾螌Υ睢Υ?guī)則，乃至對待生命的大問題。另外一點，就是我們中國人一向重生安死的“人生觀”，強調(diào)的是生，不強調(diào)死。而對于死也是由生來決定的，我們能否安死也是有幾種境界的，第一種我們強調(diào)的是心安理得。當然，有些人死的時候是死不瞑目的，有些人則是死有余辜的，顯然我們對死有著不同的評價，死也是要由生來評價的。所以，我們更多的時候注重的是“人生觀”，即“活著”和“如何活著”的問題。日本人注重的實際上是“人死觀”，強調(diào)的是惜生崇死，珍惜生命、崇尚死亡、崇尚犧牲。也許因為日本是一個島國，多災多難，海嘯地震不斷，所以他們認為生命就像櫻花一樣，是短暫的，也是美麗而絢爛的。這就使他們對人生充滿了另一種思維，那就是珍惜當下。這種“人死觀”
99就意味著他們把做任何一件事都當作第一次和最后一次來做。大家想想看，這多么關鍵啊！所以他們做任何事都非常認真，絕不留任何的遺憾。這種執(zhí)著和認真的態(tài)度，也促使他們對待質(zhì)量也必須要用質(zhì)量的思維去做。我們知道，“武士道精神”就能體現(xiàn)出他們?nèi)绾翁谷坏厮篮蛨?zhí)著地生，這種忠義的“武士”，也一定會演變成組織里忠義的員工。豐田之所以能夠有今天，是和他們擁有這種忠義的員工和忠孝的文化密不可分的。所以，質(zhì)量思維的背后，是一種價值觀、一種價值的取向，或者說一種文化在起作用。我們可以這么看，豐田所以能夠在短短的30多年間成為世界汽車業(yè)的老大，不僅在數(shù)量上和銷售總額上穩(wěn)居霸主地位，而且在2008年，他們的利潤竟然是美國三大汽車公司再加上德國大眾四家公司的總和，以至于德國汽車廠家在2008年由德國汽車協(xié)會在北京凱賓斯基飯店組織的一次會議上，由德國大眾公司全球CEO說出了他們的心聲：“我們的目標就是要盯死豐田、超過豐田，在幾年內(nèi)成為世界的霸主?！边@非常了不起。因為德國人對汽車是情有獨鐘的，他們造車就像制作藝術品，一直以來都是看不上其他國家的。反過來我們又可以這么說，德國人所以能夠放下架子像日本學習，恐怕與日本人和德國人具有相同的“人死觀”有關。德國人的“人死觀”，是基于著名的“存在主義哲學家”海德格爾對德國人的深刻影響。他把人的生活分為“真實的生活”和“不真實的生活”，說一個人只有面對死亡，才有可能認真，才有可能反過來規(guī)劃你現(xiàn)在當下的生活，從而確定你具體的生活目標。如果你每一天都過著認真而快樂的生活，那么，你的生活就是真實的，否則將是不真實的。顯然，這種價值取向會使人們活在當下，踏踏實實地生活，做好每一件事，過好每一天。也許，這就是所謂的日本和德國的“質(zhì)量基因”吧！這么看來，我們中國人也是不乏“質(zhì)量基因”的，只不過我們是在很多關鍵的問題上和概念上混淆了、迷失了。鄧小平曾經(jīng)說過一句話，可謂是一語中的。他說：“質(zhì)量問題從一個側面反映出了一個民族的素質(zhì)?！边@應該是我們每一個質(zhì)量工作者值得深思的問題?！笆恰迸c“非”的抉擇··················································
100說“No”的三種后果我們前面談到，質(zhì)量的思維就是進行“YES”和“NO”，“是”和“非”抉擇的思維。當然，每次當我說完這個的時候，許多人的反應是不一樣的，但我每次都會請所有的人伸出手來，毫不吝嗇地為我們的質(zhì)量人員鼓掌。很簡單，在一種“數(shù)量”的環(huán)境里，要想說“NO”，不僅僅意味著要有巨大的勇氣，還要能夠忍辱負重，并且能夠承擔巨大的責任。換言之，做正確的事是需要有巨大勇氣的。所以，我們要為他們鼓掌。往往在鼓完掌之后，我會舉一個我個人的例子來說一說我為什么要求他們鼓掌。曾經(jīng)有一年的國慶放假期間，我們學院的幾個同事結伴去天津游玩。一天，我們?nèi)ス溲筘浭袌?，在大街上，一個要飯的老太太朝我走來。那個時候，我還不知道有“丐幫”之說，而她看上去，的確像一個真正的乞丐，我隱約記得口袋里還有五元錢的零錢，就非常坦然地把手伸到口袋里去。老太太很“職業(yè)”，一眼就看出我的意思，快步地朝我走來。我也就直接從褲袋里把錢掏了出來，可我突然發(fā)現(xiàn)，我拿出來的不是五元而是二十元錢。我遲疑了一下，就不想給她了，準備收回手來。正在這個時候，老太太說了一句話，讓我哭笑不得：“你別收回去，我找給你錢。”哈！我當時真的不知道該說什么。我一直找案例，這次得來全不費功夫。我用的不就是一個“YES”和“NO”的思維，可是老太太非常巧妙地把它轉化成了討價還價的數(shù)量思維了。這時，我還是喊了一聲“NO”！好了，這只是第一幕。第二幕，當我喊“NO”之后，老太太不干了，她氣鼓鼓地對我說：“你怎么就不給我了呢？你明明是給我的，你怎么又收回去了？你這不是騙我老太太嗎？你怎么能騙人呢？”你看，喊“NO”的第一種后果，是我成了一個騙子。令我尷尬的是，我看上去也算是個體面的人吧，而且在人來人往的大街上，一個要飯的老太太跟我在那拉拉扯扯，而且大聲地說我騙她，當時的情況，相信每一位讀者都可以想象得到：很多圍觀者笑道：“嘖嘖，這個世道變了，連騙子都這么高檔啦！真是世風日下?。 彼?，這第二種結果，沒有別的，只能是妥協(xié)。我當時就對她說“YES”，我給你。而第三種結果呢，面對被很多人指指點點的窘?jīng)r，我就像犯了錯誤受到懲罰的小學生，三十六計，只能走為上了。
101當你說NO的時候，是會產(chǎn)生三種令人不悅的結果的。因此，在大家習慣于做“和事佬”和“老好人”，不愿意得罪人的氛圍里，敢于堅持原則、固守標準，的確需要一種“舍得一身剮”的無畏精神??！在多數(shù)人做事以趨利為原則、工于數(shù)量算計的環(huán)境里，做質(zhì)量、談質(zhì)量，的確是需要勇氣、智慧和忍辱負重的??！這也因此彰顯出質(zhì)量工作的可貴之處，因為它像試金石一樣，很容易就能測試出一個人的品行和潛質(zhì)?？梢赃@么說，做不好質(zhì)量的人，正常情況下，基本上不會有太大的出息了，而反過來，能夠做好質(zhì)量工作，將會極大地幫助一個人走向成功之路。這一點可以幫助我們理解——為什么有些組織的一把手都必須從質(zhì)量負責人中選，為什么有些組織要求所有高管必須要有管理質(zhì)量的經(jīng)驗。質(zhì)量人的感同身受每當我講完這個故事的時候，我都發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象——那些情緒激動的都是我們的質(zhì)量工作者，有些女性質(zhì)量工作者甚至會為此掉淚。記得有一次，在蘇州舉辦的一個沙龍里，我給大家放了一段根據(jù)張瑞敏砸冰箱的故事為藍本而改編的電影《首席執(zhí)行官》的片斷。影片生動而翔實地為我們本章的主題提供了注釋，也使得我們之前所說的話變得真實和鮮活起來。在此，我特地摘錄部分場景與大家分享：（場景1）輕工局系統(tǒng)各廠領導，頭頭腦腦的來了一百多號人。此刻厲光遠滿面春風地坐在孟啟虞的身旁，謙恭地聆聽著孟啟虞局長的夸贊褒獎。……孟啟虞繼續(xù)說道：“我希望輕工局系統(tǒng)所有的廠家，都要向東海洗衣機廠學習，各位廠長要向厲光遠同志學習，把產(chǎn)量搞上去。為了表彰東海洗衣機廠的業(yè)績，局黨組決定，授予厲光遠同志‘優(yōu)秀廠長’光榮稱號。”說著，他從工作人員手里接過一本大紅燙金字的證書，授給厲光遠。大家熱烈地鼓起掌來。一些人一邊鼓掌，一邊盯著凌敏和向華看，目光中含著明顯的嘲笑。散會后，凌敏和向華推著自行車從棚里出來。厲光遠趕前幾步跟上凌敏和向華，關切地問：“
102凌敏啊，你怎么一個月才三百臺，德國生產(chǎn)線不是很厲害嗎？”凌敏道：“生產(chǎn)線沒問題，開足馬力我一天就能干到三百臺?！眳柟膺h問：“那你為什么死心眼子，不趕快把產(chǎn)量抓上去呢？”向華道：“以我們現(xiàn)在工人的素質(zhì)，一天連十臺都干不好，怎么敢放開叫他們干？”凌敏道：“我們現(xiàn)在正集中力量抓培訓，提高工人素質(zhì)，不然，質(zhì)量就沒法保證。”厲光遠道：“抓質(zhì)量固然重要，可產(chǎn)量上不去，你們欠的債什么時候還？幾百名職工的工資福利靠什么解決？就算職工錢拿少了有意見你不在乎，但是上面的壓力你能扛得住？現(xiàn)在上面對產(chǎn)量盯得這么緊，你別讓人家覺得你故意唱反調(diào)??！”向華道：“厲廠長，你倒是好，順著上面的調(diào)子唱，唱出42%的投訴率。”厲光遠聽向華揭了自己的底，大言不慚地說道：“哪有42%？純粹是那些小報記者造謠！實際上不到15%。而且，賣的時候我們是把那些不合格品作為二等品、三等品降價處理的。周瑜打黃蓋，愿打愿挨。他愿意買，怪得著我嗎？”凌敏道：“你就不怕影響你們廠的聲譽？”厲光遠道：“首先得有貨，才能有聲譽。如果市場上連你的貨都見不到，還有什么聲譽？這兩年老百姓日子過好了，誰不想快點享受現(xiàn)代化的生活？這可是咱們家電銷售的大好時機。現(xiàn)在是賣方市場，拿紙糊個冰箱都能賣出去。老兄，機不可失，時不再來呀……”……（場景2）凌敏覺得該統(tǒng)一一下干部的思想了，他召開了廠中層干部會議。向華從車間出來，晚到了一會兒，見龍建平、李大茂、孟曉潔、常立夏、汪濤、侯勝等人都已經(jīng)在座。凌敏坐在會議桌中間的位子上翻閱文件。向華把幾封信放在凌敏面前：“機械廠的幾個領導想買咱們的冰箱，后門走到我愛人那兒去了?！饼埥ㄆ降溃骸拔夷莾阂灿胁簧倌?！”說著走出去拿東西。
103李大茂接著道：“凌廠長，我表妹在中山百貨大樓工作，她說現(xiàn)在冰箱是緊俏貨，他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有人倒賣冰箱票，像冰花牌冰箱、雪霸牌冰箱，一張票都賣到一千多元了?！痹谧母刹總冋務撈饋恚骸翱磥碓蹅円驳眉影延?，增加產(chǎn)量了！”“是啊，有一點小毛病就別卡了……”龍建平拿著一厚沓信件進來，往桌上一放：“看，都是想買咱們冰箱的，大部分是領導同志寫的，還有些關系戶……”凌敏翻了翻桌上的信件。龍建平說：“凌廠長，咱們是不是在質(zhì)量上靈活一點，不然產(chǎn)量上不去，各方面壓力太大……”凌敏抬起頭：“今天的會，就是要研究這個問題……”這時，一位跑得滿頭大汗的中年男人推開了會議室的門，開口問道：“你們誰是廠長？”凌敏看著他：“你有什么事？”中年男人抹著頭上的汗水：“我買了你們一臺冰箱，我要退貨！”自海爾冰箱投產(chǎn)以來，不合格品時有出現(xiàn)，但用戶上門退貨這還是第一次。所有的干部幾乎都站了起來，看著這位“不速之客”！凌敏說：“別急，有話慢慢說！哪兒有毛病？”中年男人說：“外殼上有兩道劃痕，買的時候我沒看清?！崩畲竺灰詾槿坏卣f：“不就是兩道劃痕嗎？又不影響使用?！敝心昴腥思绷耍骸澳銈円慌_冰箱賣一千多元，是我兩年多的工資?。∽霎a(chǎn)品的誰不先求個外面光，要是外觀上的毛病你們都不在乎，誰知道里面會出什么問題呢？還是退了吧，看著它我心里堵得慌！”凌敏對龍建平說：“你帶他到倉庫去挑一臺?！饼埥ㄆ竭€沒答話，中年男人搶著說：“挑啦！沒毛病的一臺都沒有！”凌敏眼睛看著常立夏，常立夏低下頭去。凌敏遂對孟曉潔說：“給他退貨！”孟曉潔帶中年男人走出會議室。中年男人出門的時候還在埋怨：“退個貨還得廠長說了算！”凌敏對在座的干部宣布：“
104今天的會先不開了。龍廠長、向工，你們和常立夏現(xiàn)在就去倉庫，一臺一臺地查，看那些冰箱到底是什么毛??！”從上午到下午，向華、龍建平和常立夏都在倉庫檢查冰箱。凌敏見一直沒有回話，便徑自來到倉庫，進門見倉庫里堆滿了檢查完的冰箱，都裸在包裝箱外，不免心中一沉。他問向華：“多少臺有毛病？”向華沒有回答，嘆了一口氣。龍建平說：“一共七十六臺，大部分是二等品，還有兩臺三等品?！绷杳糇叩奖淝懊妫炜雌饋恚骸岸际鞘裁疵。俊毕蛉A說：“我都看了，磕磕碰碰的最多，有二十幾臺不是螺絲沒擰緊，就是線路接頭沒焊牢，經(jīng)不住碰?！绷杳籼鹕碜樱h(huán)顧著倉庫里的冰箱，感到非常難過：“我們比德國人少了什么呢？同樣的生產(chǎn)線，同樣的零部件，我們也去德國學習了技術，回來后又一直在培訓，為什么我們就干不過德國人？”“培訓的時候，只要你在旁邊盯著，他們也能干得好，”向華指指自己的腦袋，“我看問題出在這兒?！绷杳舻溃骸皩?，問題出在我們的觀念上。為消費者負責的觀念，在質(zhì)量上無懈可擊的觀念，我們?nèi)钡木褪沁@個東西?！绷杳粼谝慌_冰箱前蹲下，痛心地看著它，沉默無語。他覺得再也不能這么干下去了，得想個辦法讓員工們警醒?！▓鼍?）七十六臺質(zhì)量有問題的嶄新的電冰箱擺放在廠區(qū)院子里，每個冰箱上都貼了責任人的姓名，新嶄嶄的磁漆外殼在陽光下亮成一片。八百多名工人和干部聚集在院子里，議論紛紛。他們看著凌敏蹲在那里，一言不發(fā)，這樣的情景在廠里十分少見，他們感覺到事態(tài)的嚴重，不知道會發(fā)生什么情況。向華、龍建平、李大茂、汪濤等都站在人群中，常立夏、孟曉潔陪著海絲站在一邊。向華走到凌敏身邊，輕聲說：“凌廠長，都齊了?！?/p>
105凌敏沉重地站了起來，看了看冰箱，又看了看圍在院里的數(shù)百員工。人們鴉雀無聲。凌敏走到一個個冰箱前，指點著道道劃痕、不合縫的柜門、沒上緊的螺絲和沒焊牢的電源線頭，語調(diào)不由得激昂起來：“看看咱們這些產(chǎn)品，看看，看看，這里磕掉一塊，那里劃上一道，不是螺絲上不緊，就是電源線接頭沒焊死……”他用手指頭輕輕一扯，一個冰箱后面焊接的電源線接頭就斷開了，“一共七十六臺，都是這類毛病。質(zhì)量上就差這么一點點，可就是這一點點，卻總也引不起我們的重視！這些不合格的冰箱是最近半個月生產(chǎn)的，占我們半個月產(chǎn)量的40%還要多！同樣的生產(chǎn)線，同樣的零部件，在德國人手里做出的都是合格品，為什么到了我們手里就弄成這個樣子？”員工們聽著。海絲聽著，常立夏給她同步翻譯著凌敏的話。凌敏說：“我們這些人怎么了？我們比德國人少了什么？我看，不缺胳膊不少腿，就少了一樣東西?！彼钢缸约旱哪X袋，“質(zhì)量意識！質(zhì)量，質(zhì)量！質(zhì)量！我們不是天天在講，天天在練嗎？怎么就是引不起大家的重視呢？我看沒別的辦法了，只有把這些冰箱都砸了。”圍觀的員工嘩然：“砸？這么多都砸了？”“那怎么行，這些冰箱都能用?。 薄霸?！”凌敏決然地揮了揮手，“每臺冰箱上都貼了責任人的名字，誰出的問題誰砸！龍廠長，你帶幾個人去拿錘子，多拿幾把來。”龍建平猶豫著：“凌廠長……”凌敏道：“去呀！”龍建平招呼了幾個工人匆匆跑去。工人們議論紛紛：“真砸呀？”“凌廠長瘋了!”“我看，他正在氣頭上，哪能真砸？”凌敏宣布道：“
106我是廠長，出了這么多不良品，首先應該罰我?？畚乙粋€月工資，三個月獎金。向工和龍副廠長各扣半個月工資，兩個月獎金。質(zhì)檢科長常立夏和總裝車間主任李大茂各扣一個月獎金，其他人就不追究責任了。但是，從今往后，不管哪個人、哪道工序出了問題，不但要扣他的工資和獎金，還要他賠償損失，絕不寬容！”龍建平和幾個工人抱著十幾把鐵錘來了，他們把鐵錘放在冰箱前面的地上。凌敏二話不說，抄起一把鐵錘走到一臺冰箱跟前，看著上面的責任人標簽。凌敏說：“李大茂，這臺冰箱有三處毛病，三個責任人，你是車間主任，你代表了，來吧！”凌敏把鐵錘遞給李大茂。李大茂猝不及防，待醒過神來以后，慢慢地走到凌敏跟前，要接鐵錘。一個工人忽然大喊：“不能砸！”李大茂哀求道：“凌廠長，不能砸呀?！惫と藗兌颊隋??！安荒茉遥覀?nèi)晷量噱X都買不來一臺冰箱?。 毕蛉A心疼地對凌敏說：“你應該冷靜一點，這七十六臺冰箱，值十幾萬元吶！”一個工人喊：“我們自己買了吧，誰的責任誰買，錢從每月工資里扣。”“對，我們自己買下來?！崩畲竺瘧┣蟮溃骸皬S長，這都是咱的血汗，砸了心疼啊。！”凌敏看著李大茂，沉痛地道：“你心疼……難道我就不心疼？幾個月了，大家沒日沒夜地干，這些冰箱不就像我們的孩子一樣嗎？可是，大家都問問自己，既然是我們的孩子，我們是怎么對待它們的？把它弄得坑坑洼洼，遍體鱗傷，難道就不心疼？這么多年來，我們一直有個荒唐的觀念，把產(chǎn)品分成合格品、二等品、三等品，還有等外品，好東西賣給外國人，劣等品出口轉內(nèi)銷自己用。難道中國人天生比外國人低一等，只配用殘次品？這種觀念，只能助長我們的自卑、懶惰和不負責任，也難怪外國人看不起我們……從今往后，海爾廠的產(chǎn)品不能再分等級了，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品！不把這些廢品全砸了，我們就不能面對中國人！只有砸得大伙兒心疼，才能長記性！都過來，干部帶頭，砸！”說著自己掄起了鐵錘。
107李大茂一把架住了凌敏的手臂，話音里已帶著哭腔：“廠長，都是我的錯，你撤我的職，扣我的工資，就是別砸這些冰箱！”凌敏語重心長地對李大茂說：“大茂，今天不砸了這些冰箱，明天被砸的就是咱們廠！”說著掙脫李大茂，高高舉起鐵錘，猛地砸下去，隨著“砰”的一聲那震擊人們心靈的一錘，一扇冰箱門掉了下來。向華、龍建平等七八個干部見狀，紛紛走上前去拿起鐵錘。向華的眼淚止不住掉下來，但她一咬牙高舉鐵錘，砸了下去！龍建平、常立夏、李大茂和工人們圍上來，紛紛抄起鐵錘，砸向自己的恥辱……錘聲如雷震耳，一臺臺冰箱在鐵錘下破裂毀壞……在場的人都哭了……（摘自：杜博寧長篇職場商戰(zhàn)小說《首席執(zhí)行官》）影片真實地還原了小說里的這些場景，故事拍得很到位，而且認識也是很深刻的，再加上電影的藝術渲染、演員的表演和音樂的煽情效果，我發(fā)現(xiàn)有許多女同志不斷地以手拭淚，甚至有些滿臉胡子的男同志的眼睛也濕潤了。是啊，這恐怕就是質(zhì)量帶給我們的一種思想上的震撼和精神上的洗禮吧！但是，反過來他們也會思考另一個問題——作為質(zhì)量人，我們堅守著我們的原則，我們堅守著我們的真理，我們堅守著我們的真誠，可是為什么在很多的組織里面，受傷的總是我們呢？難道這就是這場“質(zhì)VS.量”戰(zhàn)爭的意義？如果以我們的犧牲能夠換來全社會的覺醒，我們也會無怨無悔的。因為我們將會在這場戰(zhàn)爭中像馬克思說的那樣“無產(chǎn)者在這個革命中失去的只是鐵鏈，他們獲得的將是整個世界”！第三部分
108第三部分品質(zhì)的迷思：“都是月亮惹的禍”第五章為什么大家“熟視無睹”？第六章原來是月亮惹的禍第五章為什么大家“熟視無睹”？第五章為什么大家“熟視無睹”？
109一個人如果總是先吃那些開始爛的蘋果，而將好蘋果留著不吃，那么，他極有可能吃一輩子爛蘋果?！R克斯·布魯夫班德改變心智是最難的管理工作，但它恰恰是金錢和機會的隱身之處。——菲利普·克勞士比走出迷途····················為什么大家“熟視無睹”？記得有一次，我受邀為神舟飛船的精英們做培訓。當主持人向大家隆重推薦我時，給我加了很多的光環(huán)，尤其說到是質(zhì)量專家時，我看到大家都非常地期待。看到我走上臺來，大家的眼神露出一些詫異，因為畢竟我看起來要比他們想象中的要年輕許多。我看出了他們的意思，便在白板上寫了四個大字——熟視無睹。然后看著大家，問：“熟視無睹，請問，我們什么熟了？”我看到大家大眼瞪小眼，一臉的茫然。我接著問：“請問，我們什么熟了？”我已經(jīng)感覺得出，雖然我的聲音比較低沉，可是每個人都已經(jīng)開始感到震驚了。最后，我大聲地說道：“請問，我們什么熟了？”那一剎那間，我堅信有很多人已經(jīng)開始進入正確的思考方向，而不再去琢磨我的形象和我的年齡了。有人開始說：“我們什么都熟了?！币齺硪黄β暋Ｎ艺f：“好，讓我們換一個思路。請問，當我們熟了意味著什么？”“習慣了嘛?！毕旅嬗腥苏f?！澳敲春?，當我們習慣了又會怎樣？”有人回答：“那就習以為常了嘛！”
110“那么，當我們習以為常又會怎么樣？”我開始加快語速?！澳蔷停蔷汀毕旅嬗腥嗽卩止荆澳蔷蛯儆谝暥灰娏税?？”我說：“好！那當我們視而不見又意味著什么？”“那不就麻木了嗎？”我說：“那當我們麻木了呢？這又意味著什么呢？”“……”大家無言以對。是啊，當我們麻木了又意味著什么呢？于是，我又問大家：“是什么東西使我們變得麻木了呢？”許多人開始陷入了沉思?！昂冒桑屛覀儞Q一個話題。”我說，“請問：在你們的身上，在你們的單位里，在你們的團隊里，有沒有出現(xiàn)這樣一種情況，或者能否經(jīng)常聽到這樣的話語——唉呀，這件事我以前就是這么干的，你折騰什么呢？都“神七”了，從“神一”、“神二”到“神六”，我都是這么做的，有什么可問的呢？就這么做吧。這時候，大家才恍然大悟般哄堂大笑起來，不住地說：“我們都是這么做的，太習以為常了?！迸嘤柦Y束后，一位將軍約我在亞運村的一家茶館里喝茶，并就這些問題進行了進一步探討：整個航天系統(tǒng)實際上分了三大部分——一部分是技術，一部分是系統(tǒng)，還有一部分是零部件。大家都自以為然的認為，我們的技術熟了，我們的系統(tǒng)熟了，我們的零部件也熟了。而事實是，這一切都在變化，這一切都因為“熟視無睹”或視而不見產(chǎn)生了許多意想不到的隱患。所以，之后國防裝備的主管機關，就出臺了一個政策，強調(diào)“三個統(tǒng)一”、“三個再認識”，特別強調(diào)要對所謂“成熟的技術”再認識；要對所謂“成熟的系統(tǒng)”再認識；要對所謂“成熟的零部件”再認識。而且這位將軍非常有智慧，在他的領導下，這“三個統(tǒng)一”、“三個再認識”的政策都有了具體落實的指導意見。其實，無論是“全球500強”在中國的企業(yè)，還是我們中國本土的優(yōu)秀企業(yè)，每當我和他們的高管談到“熟視無睹”這個詞的時候，我都會一次次經(jīng)歷與上面類似的情形。
111大家都開始變得習以為常了，大家都開始變得麻木不仁了，為什么呢？我一直在深思這個問題。難道是因為我們的記憶差嗎？難道是因為我們真的對太多的事失去記憶了嗎？還是因為其他的什么原因？這背后到底有一些什么樣的玄機呢？要命的是，當我們“熟了”，將會產(chǎn)生什么樣的直接和間接的惡果呢？真的會導致一些災難性的結果嗎？……這些問題一直在困擾著我們的心智。我們的先哲和古希臘的智者們都曾給過我們精神上的滋潤；當代的心理學家們同樣在努力地用實驗揭示謎；美國宇航局的科學家和工程師們也對此進行過專門的研究。所以，現(xiàn)在看來，這些緣起的背后有著許多科學的陷阱和心理學的奧妙。質(zhì)量管理的思維定勢有人曾經(jīng)做過一個實驗：他往一個玻璃杯里放進一只跳蚤，發(fā)現(xiàn)跳蚤立即輕松地跳了出來。接著重復幾遍，結果還是一樣。根據(jù)測試，跳蚤跳躍的高度一般可達它身體高度的400倍左右，所以跳蚤絕對稱得上是昆蟲界的“跳高冠軍”。接下來實驗者再次把這只跳蚤放進杯子里，不過這次是立即在杯上加一個玻璃蓋，“嘣”的一聲，跳蚤重重地撞在玻璃蓋上。跳蚤十分困惑，但是它不會停下來，因為跳蚤的生活方式就是“跳”，隨著一次次跳起，又一次次被撞，跳蚤開始變得聰明起來了，它開始根據(jù)蓋子的高度來調(diào)整自己所跳的高度。再一陣子以后呢，發(fā)現(xiàn)這只跳蚤再也沒有撞擊到這個蓋子，而是在蓋子下面自由的跳動。一天后，實驗者把蓋子輕輕拿掉，跳蚤不知道蓋子已經(jīng)沒有了，依舊按照原來的高度繼續(xù)跳著。三天以后，他發(fā)現(xiàn)那只跳蚤還在那里跳。一周以后，實驗者發(fā)現(xiàn)，這只可憐的跳蚤還在這個玻璃杯里不停地跳著——其實它已經(jīng)永遠無法跳出這個玻璃杯了，它從一個跳蚤變成了一個可悲的爬蚤！我曾經(jīng)跟許多機構的高管們一起分享過這個著名的心理學的實驗。雖然不少人對這個故事多多少少都有一些了解，但是，問題就在于，當所有的管理者在一起共同思考同一個問題的時候，所帶來的震撼是非常巨大的。記得有一次在上海閔行區(qū)某一個大型老國企，所有的管理者共同面對這個實驗的時候，許多人都開始變成自嘲了：“哈哈，我們都是老跳蚤了！”于是，我問他們：“有十年前就在這里工作的嗎？請舉手?！痹S多人都邊舉手邊笑著說：“十年前？二十年前的都多的是?！蔽艺f：“
112好，那三十年前在這里工作的請舉手?！庇性S多人舉了手。“二十年前的呢？”又有許多人舉手。我說：“十五年前的呢？”還是有許多人舉手。突然，我忍不住地笑起來，對他們說：“看來你們確實已經(jīng)都是老跳蚤了！”那么，這個“老”意味著什么？可以意味著經(jīng)驗，也可以意味著我們有太多太多的傳統(tǒng)的智慧了。下面有人說：“我們就是溫水煮青蛙，已經(jīng)煮熟了！”我說：“好啊，這個傳統(tǒng)的智慧大家肯定知道是什么。我再給你們講一個故事，希望你們想想這故事背后的玄機是什么？”有一位意大利的新娘子，新婚伊始，她非常興奮地對新郎說：“我給你做頓早餐吧?！毙吕梢埠芨吲d，就站在旁邊看著。他發(fā)現(xiàn)，新娘子把一根并不太長的香腸放到一個很大的盤子里的時候，居然把香腸切下一小塊兒，然后再放進盤里。新郎不解地問：“你為什么要切一塊兒呢？”新娘更不解了：“為什么？為什么這么問呢？要做這道菜就得這么做呀，大家都是這么做的呀?！薄翱晌覀兡莾壕筒贿@么做呀！”新郎說，“是誰教你這么做的呢？”“當然是我媽媽啦！”后來，他們一起回新娘的娘家，新郎也提出要吃這種早餐，他的岳母就為他們做。他站在旁邊看，發(fā)現(xiàn)岳母也是那樣做的。于是，他就問他的岳母：“為什么要這么做呢？”岳母說：“傻孩子，這有什么可問的啊，大家不都是這么做的嗎？要做這道菜，就必須這樣?！薄澳钦l教您這么做的呢？”小伙子問。岳母說：“啊，這是我媽媽教我的?！焙髞?，小夫妻去拜見新娘的姥姥。新郎也懇請老太太給做一份那樣的早餐，老太太很樂意去做。于是，他就發(fā)現(xiàn)老太太也是那樣做早餐的。他就問姥姥：“誰教您這么做的呢？您看這個盤子明明夠裝下整根香腸，可您為什么要把它切下一塊呢？”老太太說：“唉，傻孩子，你知道嗎？我習慣了。因為以前的盤子都很小，而那些香腸卻都比較長，我們不得不把它切下一塊，再放進去?！?/p>
113小伙子終于弄明白了。瞧吧，Thisisanswer——這就是答案！這也就是我們說的傳統(tǒng)的智慧。在許多時候，我們工作中常常是有這樣的經(jīng)歷的，經(jīng)常會用很多自我設定的前提或某種思維的定勢來作為我們工作的指導思想，而這一切，在質(zhì)量管理上表現(xiàn)的最為突出。質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)質(zhì)量工作之所以難做，我個人認為，是因為它從一開始就顯得名不正言不順。我在許多地方做過測試。我在白板上寫上三個英文字母“TQC”，然后讓大家告訴我這是什么，幾乎所有的人都異口同聲地告訴我是“全面質(zhì)量管理”。當然也有個別說是“質(zhì)量控制”的，于是我就指著他說：“嗯，你還沒有受污染?！焙芏嗳硕夹α?。我說：“大家先別笑，咱們再認一個。”我又在白板上寫出“TQM”，然后問：“請問這叫什么？”大家說：“全面質(zhì)量呀……”看到每個人都用疑惑不解的目光看著我。我說：“你們奇怪了吧？”沒錯，這就是現(xiàn)實。因為在1979年前后把TQC從日本引到中國的時候，當時就把它翻譯成了“全面質(zhì)量管理”，而在八十年代，美國國防部與時俱進也搞了一個大的Package，一套完整的計劃包，這個包就被叫做TQM——“全面質(zhì)量管理”，然后把它推廣到全球。到了中國，我們突然不會翻譯了，因為總得有個先來后到嘛。于是，我們中國人再一次發(fā)揮了自己整合能力強的優(yōu)勢，把這兩個同父異母的兄弟變成了一個人，大名叫TQM，小名叫TQC，乳名叫QC。從此，關系是理順了，可在談“質(zhì)量管理”的時候，就把TQC和TQM二兄弟完全混淆了，因為當一個人在談“質(zhì)量管理”的時候，你真的不知道他說的是QC還是QM；大家都在熱烈地談論Q，而且每個人都認為自己是懂得Q的，而且都是經(jīng)驗豐富，感受頗多啊。這是一種多么令人焦慮不安的情景??！可有許多人還是滿不在乎地說：“沒有那么復雜吧，這有什么區(qū)別嗎？”其實，這里面的區(qū)別大了去啦！往深里說，是失去了精神的安居之所，或忘掉了回家的路了。簡單地說，則是應驗了我們中國人的一句古話——“名不正、言不順”
114！因為當你用了錯誤的觀念和理論，用了錯誤的假設去做一件事的時候，那帶來的絕對是錯誤的思路，而收獲的一定是苦果和混亂。所以，十幾年來我一直沒忘記敲打大家——質(zhì)量是管理問題，不是技術活動。要努力去從管理切入質(zhì)量，而萬萬不可把它變成一種QC。有趣的是，你只要到各類組織稍微地看一看、聽一聽，你會發(fā)現(xiàn)許多的矛盾也是由此產(chǎn)生的。拿質(zhì)量部門來說，有的組織里面叫QC部、有的叫QA部，也有的叫QM部，還有許多的在前面加上了一個“T”，但不是“Total”（全面）的T，而是“Technical”（技術）的T，這能說不是一種“病毒”的“變種”嗎？不用想，你就能夠知道，他們做的事基本上是與名字所賦予的職責相匹配的，這從另一個方面也足以讓我們對老祖先留給我們的方塊字充滿敬畏之心，輕易不要亂用，否則你很容易就走火入魔。你只要和許多質(zhì)量部門的人聊一聊，就會發(fā)現(xiàn)：他們自己早已深陷迷宮，心緒困惑。有些人說：“我們的老板讓我們當‘警察’。”有的說：“我們的老板讓我們當‘法官’。”有的說：“我們的老板讓我們當‘牧師’?！庇械恼f：“我們的老板讓我們當‘老師’?！庇械恼f：“我們的老板讓我們當……”。想想吧，當一個人的角色變得模糊不清的時候，他會怎樣呢？我有時候跟他們開玩笑說：“起碼有一點是可以肯定的，我們很難相信：有一個人，他先當警察，一轉臉又去當牧師，更何況一個當警察的還要去當法官?！憋@然，我們現(xiàn)在遇到了在質(zhì)量管理方面的兩個挑戰(zhàn)：第一個挑戰(zhàn)是大家都本能地覺得它非常簡單，從來沒有人不重視它；第二個挑戰(zhàn)則是當我們開始接觸它的時候，就已經(jīng)被帶入了歧途，造成我們工作中的一種迷茫和焦慮的狀態(tài)。那么，這到底是什么原因呢？化友為敵····················究竟是誰的錯？我們知道泰勒的貢獻，在于他用一種“科學管理”
115的方法使我們提高了生產(chǎn)力，提高了勞動效率。但是，他帶來了一個連他自己都想不到的問題，那就是被別人給誤解了。而這個誤解的背后原因，是讓我一直在思考的。我們在前面說過，泰勒說他實際上整個的思考、整個的方法是關于勞資雙方心理的革命的。而在現(xiàn)實中，大家已經(jīng)忽視了他強調(diào)的心理上的革命，而更多地關注于他的物理上的革命，畢竟這是看得見的。這種物理上的革命，直接導致從作坊式的生產(chǎn)方式變成一種大規(guī)模的流水線式的生產(chǎn)方式，而在這個轉變的過程中，又產(chǎn)生了另外一個變化，那就是要進行勞動崗位分工或者說是專業(yè)化分工，當然，這里面有當時大批不懂英文、沒有文化而又缺乏工廠工作技能的農(nóng)民工進城務工的因素。不過，一旦把各種崗位進行了細致的劃分之后，工作效率就上來了，對技能的要求也降低了，于是，一定要在監(jiān)工之外，安排一部分人來進行工作的檢查。玄機就在這里！本來質(zhì)量和數(shù)量是“合而二為一”的，就像一枚硬幣的正反面，無法拆分。但是，當大家的所思所想都聚焦在生產(chǎn)的物理因素的時候，就已經(jīng)把數(shù)量交給了生產(chǎn)線的員工，然后又獨立出一個部門，專門負責質(zhì)量檢驗。于是，質(zhì)量和數(shù)量就開始分家了。后來從20世紀30年代的貝爾實驗室開始，作為先驅者的沃德·阿曼德·休哈特（WalterA.Shewhart）就一步步地把數(shù)理統(tǒng)計的工具引入了工廠，并逐漸地把質(zhì)量檢驗部門武裝了起來，通過讓他們學習掌握一個又一個新式武器，使得他們越來越強大，并逐漸變成了專業(yè)人士。換句話說，這種努力的方向，給大家傳達和描繪出一個清晰的概念和進步的路徑，終于使得質(zhì)量進化成為一個脫離了數(shù)量的獨立的職業(yè)，有自己專門的機構、專業(yè)的隊伍、專設的區(qū)域，以及專用的武器，甚至在有些企業(yè)里還有專封的領地，別人是不許插手的，比如，我們前面談到的“返工工廠”和“檢驗工廠”。如此一來，就把一個活生生的生產(chǎn)機體給一分為二了。雖然這么做有巨大的進步意義，但是對我們現(xiàn)在的管理所產(chǎn)生的不良影響也是巨大的。不難發(fā)現(xiàn)，雖然20世紀70年代以前，我們一直深受前蘇聯(lián)的生產(chǎn)模式的影響，直到改革開放以后才廣泛學習各種源于市場經(jīng)濟條件下的生產(chǎn)模式，但令人不解的是，國內(nèi)大部分企業(yè)竟然一直在延用“泰勒制”的路子，無論外資、民企還是國企，甚至是私企，似乎大家都在約定成俗地認為只有這么做才是做管理，只有這么做才能叫做質(zhì)量管理，否則，就是不“科學”的！
116這不能怪大家，因為我們錯失了兩次風風火火的全球性質(zhì)量革命。人家早已長大成人，而我們卻緊緊地盯著人家的嬰兒車和玩具不放，甚至還有人像那位著名的阿Q大叔一樣，既敢于在上面練習畫圈，又陶醉于自己畫得很大很圓、很有創(chuàng)意。我們知道，第一次質(zhì)量革命是美國人自身的質(zhì)量革命，第二次則是被迫應對日本人的挑戰(zhàn)。其實，這兩次質(zhì)量革命就其本質(zhì)來說都是一種回歸。所謂回歸，就是要把質(zhì)量和數(shù)量統(tǒng)一到一起，而這種統(tǒng)一變成一種革命，就是要讓大家更多地在一起思考物理背后的心理，省思數(shù)量背面的質(zhì)量。只不過，非常遺憾的是，在這兩次革命中大家更多的是傾聽了朱蘭大師（JosephM.Juran）的意見，并把他作為主流，而沒有去認真地研究戴明先生，尤其是克勞士比先生的思想。我曾經(jīng)寫過一篇文章叫做《質(zhì)量也摸象》，談的就是這件事。因為你會發(fā)現(xiàn)，在整個質(zhì)量領域，太多的人都以專家、學者自詡，甚至“大師”的封號也用得像在餐廳里叫女服務員“美女”那樣高調(diào)而隨意；可以這么說，數(shù)學里有多少派，物理學里有多少派，似乎都能夠在質(zhì)量學里面找到一個對應的學派。這難道不像一幅有趣的圖畫嗎？有的人抱著大象的鼻子，有些人摸著大象的耳朵，有些人摸著大象的肚子，有些人抱著大象的腿，有些人牽著大象的尾巴……每個人都在談論自己的大象，批駁著別人的大象，殊不知大家都對大象缺乏完整性的認識。幸運的是，克勞士比先生一下子騎到了大象的頭上，他向人們描述出天藍云白、花紅葉綠的情景，描繪出大象前行的方向，尋找食物與水源，以及運動中如何需要身體各個部分的協(xié)調(diào)與動態(tài)平衡……雖然這讓許多在大象下面的人覺得帶有頗多“理想化”色彩，不免有點發(fā)虛，但也因此跟隨他看到了一副完整的質(zhì)量大畫面。所以，就開始產(chǎn)生了一場革命。戴明先生一開始也是從物理層面切入的，不過，他有較強的“系統(tǒng)”思維和清教徒式的價值觀，使他后來也開始找到了質(zhì)量的一些完整性的意義，并為此著書立說，大聲疾呼。遺憾的是，大家仍然是喜歡他的技法，喜歡他的“術”，而忽視他的戰(zhàn)略觀和他的“道”。于是，也就將錯就錯下去了。怎么成了“三等公民”？
117把質(zhì)量變成一種專業(yè)確實是美好的愿望，而且也確實需要我們一代一代人去為之努力。但是，在現(xiàn)實生活中，質(zhì)量看來不像是一個專業(yè)而是一種功能，而這種功能又恰恰和其他的業(yè)務是相沖突、相對立的，比如說，和生產(chǎn)、采購、研發(fā)、技術、服務、物流等等。似乎在一個組織里面，一定要有一支隊伍是和大家相對立的，是專門負責監(jiān)督和檢查他們的。但同時，大家又認為你的技術含量是不高的，你做不了什么，更不可能有能力檢查我的工作。在這種情況下，你們可以想象，這支隊伍要想真正朝著專業(yè)化發(fā)展，道路還非常的漫長。所以在許多組織里，就開始有了一種變體，那就是當你在招聘員工的時候，似乎招不來更好的和更合適的人。在一家著名的IT公司里，人們告訴我，他們那里最“牛”的是搞總體設計的，你做不了總體設計，你就去做設計開發(fā)吧；做不了設計開發(fā)，那么你去做測試吧；如果連測試都做不了，那么你就只好去做QA，去做質(zhì)量啦。顯然你會發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量一不小心就變成了三等公民。所以，當你以這種三等公民的身份和姿態(tài)去面對所謂的一等公民和二等公民的時候，你不免會處于劣勢，經(jīng)常受到各種挑戰(zhàn)，雖然賦予了你許多權利，但是你往往會覺得自己無名無權，因為你不得不常常面臨一種兩難的選擇：要么可憐地放棄權利，要么像堂吉訶德大戰(zhàn)風車那樣行使可憐的權利。有一家國內(nèi)的軍工企業(yè)，他們有機關和業(yè)務部門一說，機關就是管理部門，機關的人那就是有權力的人，是一等公民，是可以揚起頭來去管別人的。而業(yè)務部門往往是受管理的。在這家機構的機關里面最牛的是誰呢？是計劃部門，因為他們是管錢的，負責分錢和發(fā)錢的。質(zhì)量部門屬于業(yè)務部門，而且是“不太務正業(yè)”的業(yè)務部門。后來，曾經(jīng)負責計劃部門的人去了質(zhì)量部門，因為這個質(zhì)量部門已經(jīng)從業(yè)務部門升格到了機關了，表面上是重視質(zhì)量了，但帶來的問題值得大家思考。這位負責人說，他以前在計劃部門的時候，天天對他手下的兄弟們說：“都給我聽好了！你們一定要忘記你們機關人員的身份，要深入到業(yè)務部門，為他們服務，不要擺著你們機關人員的臭架子?！倍斔搅速|(zhì)量部門的時候，他發(fā)現(xiàn)手下的兄弟每個人都是蔫蔫的、怯怯的，就像是怕見公婆的小媳婦。所以他就對他們說：“都給我抬起頭來！別忘了你們現(xiàn)在已經(jīng)在機關了，你們要挺直腰板，要樹立信心，一定要多一點機關作風?！?/p>
118還有很多的管理者對我發(fā)牢騷，說：“唉呀，每次招聘的時候，好不容易‘忽悠’來了許多人，可是他們干了一段時候以后，都往往掛印而去，或者堅決要求調(diào)到其他部門?！弊詈?，所有的不滿都變成了一個問題——為什么沒有人到我們這來呢？質(zhì)量不是第一嗎？這確實是一個不容易回答的問題。究竟是敵是友？美國斯坦福大學曾經(jīng)做過一個著名的心理學實驗，他們想揭示一種真相——到底人性是善的還是惡的。于是，就從社會上被大家公認為人品最好、最有道德的人中挑選了一批人，然后對他們說：我們共同做一個心理學的一個游戲。大家確實品德高尚，希望能夠參與進來，為科學事業(yè)盡些心力。心理學家們就告訴參與者們，我們要定一下游戲規(guī)則，請你們分成兩個組，一組人充當看守，另一組人充當囚犯，于是參與實驗的人們開始快樂地分工。接下來，心理學家說：“你們扮演囚犯的，是不是要換上囚服啊?！贝蠹艺f：“好，沒有問題?！毙睦韺W家又說：“咱們是不是把頭發(fā)剃了??？”有人開始猶豫了，可想到是為科學實驗獻身的承諾，就都把頭發(fā)給剃了。心理學家又對那些要當看守的人們說：“你們是不是也要穿上服裝??？是不是把槍和電棒都帶上??？”好。他們也非常開心地帶上家伙、穿上行頭。于是，開始了第一天的試驗。第一天上午基本上是在嬉鬧中來度過的。大家開始互相尋找著角色感，還是比較開心的。但是到了下午，你會發(fā)現(xiàn)，大家開始有語言上和肢體上的沖突。到了第二天，問題就更加的嚴重。到了第三天，直接就開始打罵，開始出現(xiàn)一種對立了。等到了第三天的下午，每一個“看守”看到“囚犯”手就會發(fā)癢，眼睛都會發(fā)光，臉都會脹得通紅，不是辱罵就是痛打。而那些“囚犯”，見了他們都會嚇得面如土色、手腳發(fā)抖。原本要一個星期的實驗，現(xiàn)在是沒有辦法做下去了，于是科學家果斷地喊了停。讓所有的人都換上原來的衣服，洗個熱水澡，休息一下后，坐到會議室里喝杯咖啡，回回神，壓壓驚。有趣的是，此時的他們即使已經(jīng)恢復了原來的身份，坐在一起喝咖啡，他們之間見到彼此的時候，還是有的懼怕、有的敵視，有的從眼神里就能看出懷有一種明顯的報復的心理。等到大家都恢復了平靜，心理學家就讓大家一起觀看回放的錄像。當大家看到這個錄像的時候都大吃一驚。不解地問：
119“那是我嗎？我從小到大都沒有罵過人，怎么可能這么去不理智地辱罵別人，甚至虐待別人呢？”也有人說：“那怎么會是我呢？我一生都是堂堂正正的，怎么會那么悲切懦弱、萎靡頹廢呢？”……總之，所有人都覺得不可思議，最后大家陷入了沉思。是啊，到底我們的人性是善還是惡呢？顯然，正如西方的上帝所說——人的一半是魔鬼，一半是天使。這里面關鍵是看你有沒有釋放他的環(huán)境了。當你有適合魔鬼的環(huán)境，魔鬼就會跳出來；當你的環(huán)境適合天使，天使就會跑出來！顯然，這里的“環(huán)境”不僅僅是實際的環(huán)境，更包括心理、習性和文化等“軟環(huán)境”，你怎么強調(diào)它的重要性都不為過。不過，我們需要關注它的另一個關鍵點就是環(huán)境的造成如何與我們的制度和機制緊密相連？拿質(zhì)量來說，原本是統(tǒng)一的，“質(zhì)量一體”的，現(xiàn)在把它一分為二了，把“質(zhì)”和“量”對立起來了。原來一直都是朋友，現(xiàn)在變成了敵人，這也就必然會帶來對立，而對立實際上就相當于把惡魔給釋放了。曾經(jīng)有一位某行業(yè)的國家龍頭企業(yè)的主管質(zhì)量的副總非常開心地對我說：“我們的質(zhì)量現(xiàn)在基本上都是受控的，因為我讓他們每一個人都去當‘警察’。確實效果不錯，而且來得很快。”“那你有什么煩惱嗎？”我問他。他說：“我煩惱的是，我希望他們每一個人去當‘片警’。而實際上他們當?shù)亩际恰鼐??！蔽覇枺骸斑@該怎么理解呢？”“我希望每個人管好自己的那個片區(qū)，而他們實際上都不去管片區(qū)，而喜歡去當‘特警’，去做救火這樣的大事情?！彼α艘幌拢又f：“我不僅要讓他們當‘片警’，而且我還要采取另外一種行動：專門抽掉一部分人去當‘巡警’，來回巡視。”我哈哈大笑：“我明白了。可如果‘巡警’和‘片警’都不起作用怎么辦？”“所以啊，我還要安排‘督察’去監(jiān)督管理他們?！薄斑@樣做的效果怎么樣？”我問。他說：“嗯，這樣效果一定好，而且來得很快??！”
120說完他便得意地笑了起來?？晌易⒁獾剿耐聜兊男β曋袇s流露出一絲無奈和苦澀。當我把這個故事講給其他人聽的時候，有些人的表現(xiàn)是哭笑不得，不過也有些人表現(xiàn)得不以為然，甚至還覺得這個做法很有創(chuàng)意。那位副總希望我對他的做法給予一些點評，我沒有直接說，而是給他講了一個故事：我曾問一位南方某大型國企主管質(zhì)量的總工程師：“你是怎么來管理你的這支質(zhì)量隊伍的呢？”他說得非常清楚：“很簡單，乾隆手下有和珅與紀曉嵐，他們總是在斗，可是他們總是能夠平衡?！蔽艺埶龀鼋忉?，他說：“很簡單，我每天上班的第一件事就是去看看我的質(zhì)量部門和生產(chǎn)、業(yè)務部門是不是在爭斗，如果他們在爭吵，吵到我這里來了，我就覺得這件事是正常的，是受控制的，我就非常高興，很踏實。如果有一天，他們不吵了，那么我就會覺得好像貓和老鼠成了一家，我就會感到擔驚受怕，心里始終不踏實?！蔽野堰@個故事講完，那個副總一開始不以為然，后來思考片刻，對我說：“不過，我覺得他說的也有一些道理。你不這么做，是沒有辦法控制質(zhì)量的?！边@實際上又引發(fā)出我的另外一種思考。而這種思考，實際上也就是為什么這么多年來，我們總是習慣于用一種斗爭的思維、一種戰(zhàn)爭的方式去對待原本生生不息的管理世界，尤其是對等于生命的質(zhì)量？現(xiàn)實常常會喚醒我們身體里面“好斗”的記憶，引發(fā)我們把許多事物當作一場戰(zhàn)爭的意識。而實際上，你放眼全球來看，我們整個的社會生活依然擺脫不了許多軍事的語言或者冷戰(zhàn)思維。比如，“商場如戰(zhàn)場”，“商業(yè)即戰(zhàn)爭”，“競爭戰(zhàn)略”，“成王敗寇”等等。雖然如今大家都會把一句名言掛在嘴上——“你并不需要熄滅別人的燈火以使自己明亮”，但事實上，大家從內(nèi)心里都希望產(chǎn)生一種“世人皆滅我獨亮”的勝境，當然就渴望多一些“燃燒自己照亮別人”式的人物活在自己的陰影里了。這不能不說是一種已經(jīng)忘卻了的所謂“斗爭哲學”的思維遺毒的“還鄉(xiāng)”與“還魂”。仿佛又聽到了那句小時候熟悉的電影臺詞——“我胡漢三又回來了！”
121拋開近代百年救亡大于啟蒙的現(xiàn)實環(huán)境不談，究其思想的原因，應該是誤讀了馬克思主義、誤讀了馬克思。馬克思主義原本是屬于歷史唯物論，但后來經(jīng)過了前蘇聯(lián)普羅漢諾夫的“本土化”解讀，又經(jīng)過了列寧和斯大林的改造，就開始把歷史唯物論或唯物史觀變成了辯證唯物論，特別強調(diào)起“對立”和“統(tǒng)一”了?！敖y(tǒng)一”是沒有了，強調(diào)更多的是“對立”，而這種“對立”是敵我雙方的對立，你死我活的對立。這種對立特別適合于戰(zhàn)爭年代，但是在和平年代，在經(jīng)濟工作中如果都用這種斗爭和對立的思想，帶來的一定是一種迷惑、一種混亂。而且不幸的是，人們對這種混亂不僅渾然不覺，甚至還以為它就是一種現(xiàn)實的生活，不然怎么可能去“持續(xù)改進”呢？我曾經(jīng)對學生們談到過這么一件事情。有一次我坐出租車去機場，司機問我：“我們從那邊走嗎？”我問：“為什么？”他說：“前面堵啊?！本尤灰宦飞先味急凰f對了，而且順利地繞開了那些堵點。我問他：“真棒啊！你怎么知道的？”他說：“我太清楚了。”“那你能判斷它們?yōu)槭裁炊聠?？”“為什么堵？還不是那幫交警干得好事！”“怎么講？”“這些家伙盡在那里閉門造車、瞎指揮。你看吧，哥們兒，只要哪兒交通亂，那里一定有警察?！蔽艺f：“我還是不大明白你的意思?！薄班?，不就是瞎指揮嘛。警察不在反而順暢了。真的堵成一鍋粥了，你會發(fā)現(xiàn)找不著警察了，因為他們已經(jīng)溜之大吉了。”他說。我哈哈大笑，又問：“有意思。那你是知道什么地方應該疏通，什么地方應該開個口子了？”“我當然知道。”聽得出他挺自豪的。“你怎么知道的？”“我一天在路上跑一百回，我能不知道嗎？”我說：“那你為什么不去跟他們說？”他說：“我跟他們說？誰聽我們這些小老百姓的話?。俊边@個故事其實又引起了我的深思——把質(zhì)量“一分為二”后，變成了“
122對立”而不再“統(tǒng)一”，從而引發(fā)出管理上的迷思，工作中的混亂，以及價值上的缺失。這也就從另一個方面呼喚和要求我們每一個質(zhì)量人去做一番“撥亂反正”的工作，或是去做“統(tǒng)一”、“回歸”的功夫，以便把賦予質(zhì)量人員身上的“不當責任”回歸或還原到每一個員工的身上。豈能本末倒置？在許多組織里，我們不可否認質(zhì)量是立法的，具有某種建立法規(guī)、制定標準的職能。于是大家認為，是否嚴格按照這套標準、這套法規(guī)去做，是判定是否有質(zhì)量的標志。所以，才有前邊的把質(zhì)量當作“警察”，當作制訂法律的“法官”來對待的原因了。但在實際工作中，這些一不小心都變成了“兩張皮”。正是這種半夢半醒的“兩張皮”現(xiàn)象，長期以來使得大家失去了是非感，失去了廉恥心，更沒有榮辱感了。它帶來的是一種精神上、道德上的腐敗，甚至一種淪喪。也許吧，也許是因為在市場經(jīng)濟的大環(huán)境里，資本的力量使得人們對基本的價值判斷、基本的是非觀，基本的道德感產(chǎn)生了一種迷惑或者缺失。然而，質(zhì)量本身的一種含義，不就是也要用一種基本的價值判斷或是非抉擇才能讓它產(chǎn)生嗎，才能讓人們自動自發(fā)地為此去追求嗎？所以，我們不得不來思考一下，造成我們目前沒有質(zhì)量的原因，或者說用前面我們談到的“囚徒實驗”來說，造成“天使”不能生存的環(huán)境的原因在哪兒呢？歷史是一面鏡子，我們不妨來思考一下曾經(jīng)受到許多人推崇的著名的《商鞅變法》的故事，看看從中能夠得到什么啟發(fā)。我們都知道，當年，商鞅為了推行新法，為了取得大家的信任，專門在秦國國都南門放了一根三丈長的木頭，以十萬錢重金獎賞，讓人們把它扛到北門。因為當時秦國的民風是比較古樸的，大家覺得不可思議，怎么會有這種事情呢？于是，商鞅下令把獎金提高到五十萬錢。重賞之下，終于有一個人站了出來，把木頭從南門抬到了北門，商鞅也當場兌現(xiàn)了承諾。這件事一下子就傳開了，也為商鞅確立了他的“信譽”。不過，這種“立信”也為秦國帶來了負面的影響，那就是它會助長一種風氣，傳達一種價值取向——
123任何事情不管怎么樣的不可思議，只要你去服從，你就會獲得重賞。這實際上帶來了一種大問題，它會使得一種淳厚的民風和頗具仁義古風的國度，在無形中會蛻變成“與戎狄同俗”并具有“虎狼之心”的國度，滋生出一種適合魔鬼生存的土壤，一種鼓勵魔鬼生長的“貴詐力而賤仁義”的環(huán)境。這一切，據(jù)司馬遷在《史記·商君列傳》中的記載，都是出現(xiàn)在商鞅變法之后。我們繼續(xù)來看，商鞅為了變法成功，為了法令的實施開始使用了超嚴格的嚴刑峻法。他的目的就是要使人們謹小慎微，不要觸犯任何的禁令。甚至于他還有過這樣的理論——“刑用于將過，則大邪不生；賞施于告奸，則細過不失”。也就是說，在一個人還沒有實施犯罪的時候，只要他具有這種主觀的可能性，主觀的意圖就要對他行刑，這樣才有可能避免所謂的大的罪惡。同時，一定要獎勵那些敢于告發(fā)他人、勇于檢舉揭發(fā)別人、哪怕是對各種的可能性做捕風捉影式的推斷的人們。另外，他還設計了一些非常具有“激勵”效果的“上首功”制度和“什伍連坐”制度（“不告奸者腰斬，告奸者與斬敵首同賞”）。這么一來，表面來講，大家是更加的遵紀守法，更加的勇猛好戰(zhàn)了，但實際上，帶來的就是誣告之風、懷疑之風以及殘忍冷酷之氣，鼓勵的是那些無恥小人之輩和膽大妄為之徒。于是，商鞅變法之后，好的一面是秦國國富兵勇，將成霸業(yè)；但壞的一面則是“貪戾、好利、無信，不識禮義德行，茍有利焉，不顧親戚兄弟，若禽獸耳”。這些令司馬遷都寫不下去了，不得不跳出來點評一下，吐一口憋悶已久的悲憤之氣！我們再來看看商鞅設計的獎懲制度：為了使大家嚴格遵守法律，為了避免別人對他說三道四，不僅實施了嚴酷的法律，而且對太子和太子的師傅們也實行了砍腳、刻字、挖鼻等酷刑。他這種刻薄少恩的品行，使得大家都處在一種恐懼之中。而另一方面，他又使人們的貪婪之心膨脹，我們前面說了，對于任何人只要按照法令去做，甚至于敢于去告發(fā)別人，他都會施與重賞的。還有一條，當年秦國的軍隊為什么會如此的所向披靡又如此的兇殘暴戾，原因就在于商鞅設計的一個機制——任何兵士只要能夠殺敵立功，而且斬獲的敵人首級越多，所獲得的爵位就越高，而且還可以根據(jù)爵位獲得耕地和力役；只要達到了一定的級別之后，還可以賜予莊園以及一定數(shù)量的仆役，甚至可以“賜邑”和“賜稅”
124；任何軍官也都可以按照所率軍隊斬獲的敵人首級的數(shù)量升官加爵。甚至導致了秦國的軍隊打了勝戰(zhàn)，兵士們連虜獲的老弱病殘和婦女的頭也砍了前去領功。這種機制，就是“上首功”制度。讓我們來看吧，當你抱持著一種搖擺不定的價值觀念，懷揣著一種功利主義的思想，并忽視基本的誠信與道德，就必定會使得世風日下、民風敗壞，把整個組織的文化全都搞亂了。這就好比你整個法律的實施靠的是一種酷刑，靠的是一種嚴格的考核，靠的是一種完全功利的獎勵，于是，人們正是出于遵守法制，出于眼前的貪欲和恐懼，所以就會使得整個社會或者說整個組織變得“免而無恥”、寡情薄愛，投機鉆營、溜須拍馬之風盛行。就質(zhì)量文化變革而言，這實際上也將成于制度、毀于制度。司馬遷曾經(jīng)說過：“法令者治之具，而非制治清濁之源也?！本褪钦f，任何法令都是用來保護制度實施的，而制度本身的好壞其實并不在于法令。這實際上給我們一個很大的啟示：如果我們僅僅是以法令為標準，以標準為標準，以技術為標準來設定我們整個的一個質(zhì)量管理的制度，再加以考核、評估和獎懲來保證制度的實施，實際上就是為了制度而制度，把本末倒置了。換句話說，我們僅僅是為了貫徹和實施某種質(zhì)量體系的標準，僅僅或者錯誤地想通過這些體系和標準來獲得質(zhì)量，卻不知道質(zhì)量為何意的話，那么，我們實際上只是在維持一種單方面地配合了某種抽象的要求，并不得不以考核，甚至于罰款來維系的制度。這在本質(zhì)上與商鞅之流也是沒有什么區(qū)別的。其實我們的孔圣人早就對此有過經(jīng)典的闡述：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。”顯然，對于這兩種制度控制的方式，他是批判前者而贊賞后者的；前者雖然見效快，但由于靠的是權力和處罰，很容易使人們發(fā)揮貪婪和懼怕的功能，演變成表里不一、言行二分的“兩張皮”狀況，并形成“不以為恥、反以為榮”的心態(tài)，從而使得“八榮八恥”無從落實、扎根。反觀后者，建立制度的精神就在于“德”，所謂子曰：“為政以德，譬如北辰，居其所而眾星共之”，強調(diào)制度、習性和道德規(guī)范的建設一定要合乎“禮”，要能夠使人們自覺自愿地“有恥且格”，并由衷向善，所謂“克己復禮”。面對這兩種不同的制度，許多人卻對我說：楊老師，這也不能一概而論吧，難道這兩者之間不能兼容嗎？這反倒讓我發(fā)現(xiàn)自己也正在沿襲著黑白分明的“斗爭哲學”
125。是啊，如果從質(zhì)量管理的成熟度模式去思考，你會發(fā)現(xiàn)，孔子所倡導的“政”、“刑”、“德”、“禮”實際是一個完整的、相生相克的解決方案。而現(xiàn)實中，香港和新加坡的“民主與法制”建設的成功經(jīng)驗也向我們昭示，我們的圣人實際上是設好了一個局讓你鉆的，你不把那些只言片語串起來并融會貫通，是無法揭示他老人家隱藏著的那個大問題的，那就是，我們整個國家也好，組織也好，你的使命、愿景和所倡導的基本的價值觀是什么？這才是核心。因為所有的制度都是為了實現(xiàn)這些東西的。否則，將會像商鞅變法這樣，把在其他六國都實行過的政令用于秦國，并根據(jù)這些要求而變更秦國的制度，以最終達到消滅六國的目的。毫無疑問，秦國能夠迅速崛起也正是得益于商鞅的這種“導之以政，齊之以刑”的做法。但也因此使得整個秦國原來淳厚質(zhì)樸的民風蛻變成了一種寡廉鮮恥的風氣。所以，秦孝公去世不久，商鞅便被施以車裂之刑，其家族也被滿門抄斬。這實際上也是歷史對商鞅刻薄少恩、極端功利主義的做出的回應吧！任何事，失去了“道”，而執(zhí)著于“術”，都難免會讓“商鞅變法”式的結局重演。就質(zhì)量工作而言，不難發(fā)現(xiàn)，許多組織還在自覺或不自覺地效仿商鞅的種種做法，而且還頗有得意之筆，因為短期內(nèi)馬上產(chǎn)生了效果，卻沒有思考長期該怎么做。質(zhì)量管理，畢竟是人的問題，而非技術活動，是每個人的日常工作而非個別人的應景之作，它是一種言行一致的習慣，誠信負責的態(tài)度和“第一次就做對”的生活方式。顯然，這是值得我們?nèi)ド钏嫉摹！盎啚榉薄薄ぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁ耙捉?jīng)”在血液里流淌這幾年我一直在思考，為什么在我們許多優(yōu)秀的企業(yè)，甚至于包括“500強”在中國設立的獨資企業(yè)里，大家都實施了許多的規(guī)范、標準、認證，但實際上總是免不了所謂虛假的成分。結合我們國家的各級政府的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我們也會發(fā)現(xiàn)，打假和造假實際上是擺在我們面前的一個非常嚴峻的現(xiàn)實。且不說ISO9000體系了，先說說一個非常重要的“質(zhì)量成本”
126的概念吧。因為在許多組織里，質(zhì)量成本都是他們認為應該去抓的，可問題也隨之出現(xiàn)了：有一家著名的北方港口企業(yè)，派了五個成本會計到北京培訓了五天，回去以后，他們便按照既定的方法建立了一套質(zhì)量成本制度?？墒钱?shù)谝粋€月數(shù)據(jù)報表一上來，他們看后便笑了——這是假的！第二月呈上來的數(shù)據(jù)——更假！我受邀到他們公司去做指導時，正是他們以往出報表的時候，但是，這幾個成本會計對我說：“楊老師，我們現(xiàn)在已經(jīng)不再看那些報表了，我們早已經(jīng)對那些數(shù)據(jù)不感興趣了，因為那全是假的，報告、報表也就也沒有任何意義了?！彼麄冾H為苦惱地問我：“為什么我們不能建立自己的質(zhì)量成本的制度呢？”是啊，的確是一個非常好的問題，而這個問題也是我一直在思考的。我反問他們：“你為什么要建立質(zhì)量成本的制度呢？”當時他們一愣，但馬上對我說：“現(xiàn)在我們的市場價格在降低，我們各種的成本在上升，我們的利潤空間越來越小了，我們必須要降低質(zhì)量成本，這就是我們的目的?！蔽艺f：“你在說官話吧！”他和其他的幾個人幾乎異口同聲地辯解道：“沒有啊，我們真的就是這么想的！”“那你們誰來說說看，是哪些部門在負責做這項工作的呢？”“是由我們的綜合管理部牽頭，財務部配合的。”其中一個人說。我問：“綜合管理部是什么意思？”綜合管理部的負責人對我說：“我們綜合管理部就是負責對我們整個集團，包括各二級公司、各控股公司進行一種綜合的管理。”“什么樣的綜合的管理？”他說：“實際上是對我們進行的一種綜合考核?！薄翱己耸裁茨?？”“這么說吧，就是經(jīng)過我們的考核，來決定各家公司獎金和福利的分配。”“哦，我明白了。那么請問在實施的過程中，有沒有什么苦惱？”他們說：“
127這就是我們的苦惱了。因為在實際工作中我們發(fā)現(xiàn)，可以叫做四六開吧，有60%是可以量化的，但是另外40%是定性的，換句話說，是拍腦袋的。所以每次當我們下去考核的時候，我們的心里都是沒有底的。下面的抱怨也很大?。 蔽艺f：“那你們該怎么解決呢？”“所以，我要找一種量化的方法?！薄罢业搅藛幔俊薄罢业搅?。”“是什么呢？”“那不就是質(zhì)量成本嘛。哦，這個東西好啊，這個東西非常的量化，可以使我們清楚地對下面進行一種量化考核?！蔽艺f：“也許這就是你們?yōu)槭裁床荒苁占险鎸嵭畔⒌脑蛄??！彼麄円焕悖缓蟠蠹蚁嘁暥Α５酉聛碛钟幸环N新的苦惱，馬上N多個為什么就又開始浮現(xiàn)出來了。是啊，為什么呢？原本是非常簡單的問題，你卻把它變得煩瑣不堪，就像歐洲人搞出來的各種質(zhì)量體系一樣，原本是給老百姓使用的工具，挺簡易的東西，你卻非要把它們變成了高深莫測的專業(yè)儀器，比如各種質(zhì)量的工具包等，把很多非常簡明易懂的東西弄得非常的“科學”，似乎非要學成一個專家才能去做質(zhì)量工作，比如“綠帶”、“黑帶”等。于是，結果為什么一定會變成“兩張皮”。道理很簡單，因為我發(fā)現(xiàn)，我們每一個中國人的血管里都在流著“易經(jīng)”的血，雖然我們不能背出它的條文，但是正如《易經(jīng)》所說的我們是“百姓日用而不知”啊。所以說，它就使得我們在做任何事情的時候，追求的是一簡單，二簡易，三簡明，強調(diào)的是直接。也許我們中國人最了解“兩點之間直線最短”的道理，我們不喜歡繞彎路。所以當你去繞彎路的時候，當你把它變得非常復雜的時候，當你把它變得繁瑣的時候，其實你就把它給“弄虛”了。當你把它“弄虛”之后，我們一定要做另外一個動作——“作假”，弄虛是一定要作假的。非常簡單，再加上由于我們教育的失敗而培養(yǎng)出的善于“應試”
128的超強能力，我們養(yǎng)成了一種自然而然的思維習慣，就是當我們看到任何報表，要填任何報表的時候，我們馬上想到出題的人想干什么，我們給出的答案不太可能是真正的實事求是的，而是有利于我們所猜測的出題人想要的東西。換句話說，因為是想要保護或美化我們自己的答案，而這種答案對于出題人顯然是不想要的，是垃圾數(shù)據(jù)。一旦我們明白了這一點，我們應該如何去思考或者進一步去探討《易經(jīng)》里面提到的“易則易知，簡則易從”的道理。平易的事，人們?nèi)菀琢私?，也就愿意去做，也就可能堅持下去，最終修煉成賢人般的德行；而簡約呢，人們就愿意去順從，跟著做，就會產(chǎn)生功效，堅持下去，就會成就一番圣賢般的大業(yè)。如果這件事既容易去做，又變得有效，那他一定不會弄虛作假，一定會很實事求是。所以，正如《易經(jīng)》所說：“易知則有親，易從則有功，有親則可久，有功則可大。可久則賢人之德，可大則賢人之業(yè)，易簡則天下之理得矣。天下之理得，而易成位乎其中矣。”當然，這是古人慣常使用的以簡單的道理推廣至社會和天下的思路，邏輯思維是清晰的，至于能否推而治天下，這里暫且不論。不過我們起碼會發(fā)現(xiàn)，這里隱含了另外的一個問題，那就是我們該如何有效地去看待我們現(xiàn)有的規(guī)則或質(zhì)量標準的問題。技術與藝術面對規(guī)則，我們許多人應該去思考的就是，它到底是一種技術，還是藝術。更多的人會談到它是三分技術、七分藝術，說這就是管理。當然，也有人說是四六開、五五開的。其實，當代有兩位管理大師都對此有過精辟的論述，一個是湯姆·彼得斯，他曾經(jīng)說過：“在未來，成功的人才不是MBA（工商管理碩士），而是MFA（美術或藝術管理碩士）。”因為他認為未來的經(jīng)濟是創(chuàng)意經(jīng)濟，創(chuàng)意的經(jīng)濟需要的是藝術人才。而另外一位則是加拿大麥吉爾大學的亨利·明茲伯格(HenryMintzberg)教授，他說：“管理是科學、藝術和手藝的結合?！边@里要注意的是，所謂“手藝”，是對操作感、分寸感、手感、質(zhì)感等的培養(yǎng)與拿捏，頗與我們中國人的某種天然的感覺相通。假如真的如此，那么中國的管理，尤其是質(zhì)量管理，更應該從重溫當年莊子所創(chuàng)的《庖丁解?！返哪欠N境界中尋找靈感了：庖丁解牛，首先“眼睛”看的是全牛，不免想用刀來砍；后來他用“心”來看，感受到的是牛的骨骼，他開始用刀子去割；再后來，他用“神”來相遇，感受到的是筋骨間隙，他就可以“依乎天理”
129游刃有余地去解牛了，以至于他的刀用了19年，仍然跟新買的一樣。而這種因技術而達藝術境界的過程，用庖丁的話說叫做“臣之所以好者道也，進乎技矣”。這恰恰是我們中國人思維中由繁入簡，再由簡入繁的一種微妙的方式。我也經(jīng)常會跟大家談這么一件事，那就是，“繁”往往是由知識產(chǎn)生的，因為知識往往是做加法的，我們有了知識就可以不斷地拼命的疊加，甚至于為了和別人不一樣，我一定要做加法。所以，聰明的人是做加法的，小聰明的人更是把簡單的事物變得云山霧繞；而有智慧的人則是要做減法的。這也許就是一個區(qū)別。因為做減法絕對是需要經(jīng)驗，需要大智慧的。要做到這一點，就需要把我們這種“錘子”和“釘子”的思維，要把我們傳統(tǒng)的質(zhì)量的思維拋在一邊。我們傳統(tǒng)的思維正像一句俏皮話所說的：“當你舉起了錘子，你的滿眼都是釘子?！币灾劣谖覀?yōu)榱耸沟梦覀兡軌蚋行У貙嵤┪覀兊墓芸亍⒖己恕⒈O(jiān)管，我們用了更多的技術，我們?nèi)ミx擇更多的大錘子。因為要去砍我們眼睛所看到的牛，就使得我們要不斷地更換砍刀，不斷地更換我們的錘子。從而就使得我們像著了魔似的，越發(fā)地把管理當作技術活動，去開發(fā)各類的管理的工具，大錘子、小錘子也就越來越多。實際上，各種的管理的工具，就好比是一個醉漢對電線桿的依靠?；蛘吆帽壬w大樓用的腳手架，大樓建好了，腳手架也就該處理掉了。為什么QCC變成了“去吃吃”？然而，讓我們不解的是，為什么日本卻能使用各種錘子取得如此大的成果呢？就拿QCC來說，許多人都說這叫做“質(zhì)量圈”或“品管圈”，是由日本人向美國學習之后基于本土文化而產(chǎn)生的一個管理的工具。但是日本“質(zhì)量之父”石川馨先生卻說：“實際上，我們是取了你們中國‘兩參一改三結合’的真經(jīng)。”也許，我們把他的話當作一種恭維了，或者我們自己還缺乏足夠的自信，所以，非常有趣的是，當QCC到了中國，或者當TQC到了中國，我們就像“狗熊掰棒子”那樣，拿起TQC，扔下了蘇聯(lián)專家巴爾索夫教的SQC；又拿起QCC，扔下了“鞍鋼憲法”；最后剩下的只有QCC中的七個工具了。原本是一個非常有效的管理的方法和機制，怎么到了中國幾十年過去就變成了枯燥的干巴巴的幾個工具了呢？這不能不說是一個等待破解的謎。我到豐田參觀時，曾問過他們豐田模式到底是什么？他們告訴我根本沒有所謂的豐田模式。我不相信，于是，他們給我舉了一個例子：
130有一天豐田最大的老板，在開全球總裁大會時稍微遲到了半分鐘，當他進來的時候抱了一摞書籍，也就是我們在市場上經(jīng)常能夠看到的“豐田模式”、“豐田精神”，“精益模式”、“精益制造”之類的書籍。然后，他放下書，說：“先生們，我相信你們都看過這些書，我希望你們看完之后就把它們忘掉。因為我們根本沒有什么豐田模式，我們這里該怎么做還怎么做?！闭f完，他把書推倒在會議桌上。這個故事讓我覺得很震撼，可是我還是覺得他們總是要有自己的一個模式的，即使他們不給它打上一個標簽。對方告訴我所謂的“豐田模式”，實際上就是：第一，以人為本；第二，挑戰(zhàn)自我；第三，持續(xù)改進。在我看來，這些都算不了什么呀?？墒钱斘衣牭剿麄冋f第四就是QCC時，我感到非常的震驚。是啊，日本人能夠把一個非常簡單的東西一做就做幾十年，堅持幾十年不變，這也許正是他們成功的關鍵所在吧！反觀我們中國的一些企業(yè)，用“狗熊掰棒子”來描述可謂非常貼切，不信，你就在任何一個機構里大喊一聲：停！你試試看，他們到底最后還剩下什么！我做過很多的實驗，每次都哄堂大笑。他們說我們什么都沒有了。是呀，這難道也是我們中國人的性格嗎？也許當我們能夠把QCC解析清楚了，能夠解答為什么它在日本成功而在美國也變得虛假，也變成兩張皮，在中國也進行了一個新的演變的話，我們也許就能夠看到質(zhì)量管理的本意在哪里了！我曾經(jīng)在一家超大型的IT企業(yè)做輔導，當我在白板上寫出“QCC”時，下面的高管們便笑著說：“楊老師，我們這里把它叫做‘去吃吃’?！蔽艺埶麄冏鞒鼋忉尅Ｋ麄冋f：“這很簡單呀，一開始沒有人做什么QCC，后來領導讓大家做，還設了獎金，于是大家就為了去拿這個獎金，就去作QCC?！碑斘覇査麄兪窃趺醋龅?，他們大笑，說：“實際上就是成果倒裝，就是天下文章一大抄，做的不如說的好，說的不如寫的妙。把做過的東西寫成文章，然后拿去秀一下，就能夠得到獎金，然后大家去吃一頓，這不很好嗎？所以叫‘去吃吃’”?！昂髞砟兀俊薄昂髞戆?，大家都要減肥了，沒有人愿意去吃了，可是還要讓我們?nèi)プ鳎覀兙桶阉堇[成“苦兮兮”了。我所講的絕對不是笑話，而是活生生的事實?。?/p>
131同樣，當年美國人也沒有學會QCC。因為日本人到了下班時間沒有做完工作是不回家的，而到了美國，你讓大家下了班不回家繼續(xù)干活，這是絕對不可能的事情，在他們看來這是在侵犯個人權利。這怎么辦？后來也必須要做完。所以，美國的許多QCC也變成一種使用工具、培訓工具以及展示工具威力的地方，也變成一種行尸走肉，失去了靈魂的東西。但在日本為什么就不會如此呢？威廉·大內(nèi)（WilliamOuchi）是生長在美國的日本人，當年他提出了一個“Z理論”（TheoryZ），并專著解析“美國的商業(yè)機構如何應對日本的挑戰(zhàn)”。在《Z理論》這本書里面，他特別談到了為什么QCC或者“質(zhì)量控制小組”或“質(zhì)量圈”在日本成功的原因。日本科學家和工程師聯(lián)盟（JUSE）是全日本QCC小組的主辦者和發(fā)起者。截止到1979年12月全日本注冊和不注冊的QCC小組估計有100萬個。大內(nèi)在書中專門談到：“質(zhì)量控制小組或QCC小組是日本管理藝術最令人感興趣的啟示之一，也是在精神上接近Z理論的啟示之一?！蔽乙恢睂CC小組在全球大行其道但唯獨在日本成功的事實感到好奇，欲得其詳解。不過我只看到了日本QCC小組的宗旨，眼睛便為之一亮，同時，又與中國的做一個對比，結合所想的、所說的和所做的之間的差異分析，我認為已經(jīng)足以解釋我們?yōu)槭裁磿〉脑蛄?。?jù)JUSE所公示的QCC小組的三個基本宗旨：第一，促進企業(yè)的進步與發(fā)展；第二，尊重人性和建立生機勃勃的工作場所，而在這樣的地方工作是非常有意義的事情；第三，充分發(fā)揮個人能力并最終創(chuàng)造無限的可能。顯然，日本人的QCC小組的成功，更多地取決于他們的生產(chǎn)目標所具有的這種人性化的一面，而不僅僅是戴明和朱蘭所教給他們的一些統(tǒng)計工具。分野就是從這里產(chǎn)生的。大內(nèi)也看到了這點，他說：“許多公司在利用統(tǒng)計方法的同時，把這些一般性的宗旨視為無意義的，在很大程度上可以忽視的說教，這似乎是美國面臨的危險。如果把人性化與統(tǒng)計方法深思熟慮地結合在一起，QCC小組的范圍幾乎是無限的。”現(xiàn)在其實可以坦然地說了，這也許就是中國的QCC小組日益成為“僵尸”而非面臨危險的原因。
132那么，JUSE他們是怎么推廣QCC小組的？QCC小組在日本的最大的貢獻又是什么呢？據(jù)JUSE的《QCC小組手冊》（簡稱《手冊》）里面談到：“無論有多少工廠實現(xiàn)了機器化，只要仍舊有人在工廠工作，我們就應該把他們當作人來看待。但是這些方面卻被徹底地忽視了。不能適當?shù)乜紤]人性化的公司，遲早會失去最有才華的人才。過去二十年間，這樣的情況在美國這樣的國家層出不窮。我們沒有理由忽視個性，輕視人的能力，把人視為機器而去歧視他們?！薄霸谌藗兊囊簧?，在工作場所消耗的時間占相當大的一部分。人們更樂意在一個愉快的地方工作，在這里，人性化得到適當?shù)闹匾暎胰藗兏械剿麄兯龅墓ぷ髡嬲哂心撤N意義。這就是QCC小組打算實現(xiàn)的目標……機械化的工廠仍舊需要由人來管理。由于人們擁有渴望學習更多知識的動力，因此他們掌握了他們以前根本就想不到的能力?！贝髢?nèi)讀后，深有感觸地說：“不幸的是，美國的許多公司似乎堅持簡單地靠行政命令實施QCC小組制度。日本人認為這種做法是行不通的。相反，管理層必須創(chuàng)造積極的條件，然后耐心地允許人們自然而然地加大力度和增強信心?！薄妒謨浴防锩胬^續(xù)指出：“QCC小組的工作應該經(jīng)過精心的設計，這樣，人們就可以逐漸地增強信心，或者更確切地說，信心的增強是參與QCC小組工作的自然結果。雖然它的一個目標是建立和諧的關系，但是‘建立’這個詞不應該被解釋為強迫做什么事情。和諧的關系應像花兒一樣自然地綻放出來。如果在車間里，工人被視為機器的一部分，并被要求按照固定的標準工作，那么這樣的工作環(huán)境是非常糟糕的?！叭说谋举|(zhì)是思考的能力。車間應該是供人們進行思考和發(fā)揮自己智慧的地方。擁有這樣的工作場所必須是QCC小組的工作目標之一。我們能不能不要求工人嚴格地按照我們教給他們的工作方法工作，而是讓他們在遇到問題時思考和提出問題呢？如果改進在本質(zhì)上要求得到車間以上的人的授權和協(xié)作，那么為什么不允全體工人有所改進，允許他們發(fā)表自己的看法或提供有利于改進的有用信息呢？”“
133此外，如果平等參與和分享的概念要具有意義，那么與員工共享利益是必不可少的。QCC的真正目標就是把工程師從車間里解放出來，他們就可以把時間用于更有建設性的工作，這樣可以更有效果。因此，企業(yè)必須采取措施，讓他們與QCC小組保持密切的關系?！薄妒謨浴防镎f：“賺更多的錢是勞動者強烈渴望的目標之一，QCC小組的目標必然包括提高收入。按理說，隨著蛋糕越做越大，個人在蛋糕中享有的份額也就越大。QCC小組的工作增加了公司的利潤，并最終提高了個人的收入，而這些人通過QCC小組的工作能夠為增加盈利做出自己的貢獻?！鄙鲜鲞@些根本性的啟示，的確值得我們認真思考。大內(nèi)先生總結說：“實際上，美國人恰恰是和日本人的做法相反。他們沒有在員工身上投入，沒有讓他們分享決策的權利，更沒有讓他們發(fā)揮潛力，只用了他們的手腳而沒有用他們的大腦?！边@些對于我們中國的企業(yè)，同樣也是入木三分、不留情面的。所以，把生動活潑的QCC變成了“苦兮兮”的可憐蟲，也是十分“厲害”的，如果沒有用一個繁雜的形式去遮掩一個清晰的畫面的能力，如果沒有使用一些高難度的動作去讓人們遺忘所要達到的目的和目標的功力，恐怕我們也真的會讓那些官員們的“豪言壯語”變成現(xiàn)實?！耙钥貫楣堋薄ぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁ罢鎸嵉闹e言”：管理是什么？想必很多人都看過《真實的謊言》這部電影，不過，我們在這里要談的顯然不是它，而是要拿它來說事兒的。因為當我們談“質(zhì)量管理”（QM）的時候，實際上是把QM和“質(zhì)量控制”（QC）給混淆了，而這種混淆所帶來的結果就是產(chǎn)生種種的控制與反控制式的喧囂與騷動。于是我們不妨思考一下，到底什么叫做QM？假如你把QM當成了一種對質(zhì)量的QC，就會一下子掉進“警察摩拳擦掌去抓小偷”、“尋找高級錘子去砸釘子”的一種思維迷圈里，而這種思維，恰恰會帶來像“商鞅變法”那樣讓人們處在對標準的恐懼和貪欲之中，結果便是大家無恥無格、無是非心、道德感，產(chǎn)生把造假當作了光榮，不造假卻便成了傻瓜的惡果。我們不得不認真地來看一下什么是“管理”？當我們談“管理”
134（Management）的時候就會發(fā)現(xiàn)，這個詞原本并不是我們中國人原有的詞匯，管理之所以成為“管理理論”，源于19世紀末，法國人亨利·法約爾（HenriFayol）第一次把管理當作“一般管理”來思考，從而鋪下了“管理學”的第一塊基石，于是他成為了“現(xiàn)代管理之父”。他的奠基之作《工業(yè)管理與一般管理》，第一次給“管理”下了一個經(jīng)典的定義：“管理，就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”。令我感到吃驚的是，法約爾先生也是在不斷地與“數(shù)學”的爭斗中張揚“管理”的威力的，這竟然和克勞士比的思想理論有著異曲同工之妙！看來，在西方的傳統(tǒng)里，“數(shù)理”推演與主宰世界的主流思維可謂根深蒂固。在法約爾的時代，甚至有一種“學好數(shù)學、吃遍天下”的潮流，所以，他不斷地嘲笑這樣一種觀念——工廠領導與工程師的作用與他們學習數(shù)學的年限直接相關，而主張“高等數(shù)學對于管理企業(yè)是沒有用的”觀點。因為他始終堅信：“人們?yōu)E用數(shù)學，認為對數(shù)學知道的越多，管理事物的能力就越強。他們認為學習數(shù)學比學任何別的知識都更加能提高或糾正判斷力。在我國，就是因為這些錯誤看法而產(chǎn)生了一種嚴重的偏見。我認為與這些錯誤看法斗爭是有益的?！奔热弧肮芾怼币辉~是源于法文，只要去查一下它的拉丁文詞根，就一定會讓你目瞪口呆——原來它的詞根含義就是“給馬戴上嚼子”。每次我在研討中和大家談到這里的時候，大家都會會心一笑。是啊，“管理”原來就是要用物理的、高壓的手段對你所要控制的對象加以管控。有趣的是，這倒與我們中國古代的“治理”一詞頗為相近，因為它的原初含義就是看守看管監(jiān)獄的囚犯。這些實際上與我們中國幾千年來“官本位”的思維非常貼合，也許，這就是為什么我們幾千年來都懷抱著“學而優(yōu)則仕”的理想去追求“金榜提名”、努力當官、當大官的原因吧！如果我們把上述兩種談到管理的含義加在一起，那么就會驚奇地發(fā)現(xiàn)，我們的質(zhì)量管理其實恰恰處在那種最原初的“管理”的概念里，是“治理”、是“管控”。因此造成了我們整個質(zhì)量管理界的混亂和迷失，也就不足為奇了。畢竟現(xiàn)在是21世紀，世界已經(jīng)是“平”的了，在這種大的環(huán)境和背景中，自由、平等、博愛已經(jīng)成為主流，“德先生”和“賽先生”
135已經(jīng)成家立業(yè)了，因此，再用所謂的“錘子和釘子”式的管理方法，已經(jīng)是大大的不適應，大大的Out了！“管理”與“服務”要想說清楚“管理”對我們的含義，我們必須要面對現(xiàn)實。當年，當《物權法》出臺時，我就注意到這樣一個細節(jié)：中央電視臺在某檔節(jié)目里專門談到，要求所有的物業(yè)管理公司要把“管理”二字去掉，更名為物業(yè)服務公司。我當時突然有了一種想法，物業(yè)管理公司加了“管理”二字往往就模糊掉了業(yè)主的概念，他們會認為我是“主人”，我是“爺”，而業(yè)主是“孫子”。因此，他們往往會用一種行政命令的口吻，用一些紅頭文件的形式向業(yè)主傳達他們的命令。而如果他們把“管理”二字去掉，改成了“服務”，會有怎樣不同的情況呢？“服務”，用北京話講就是伺候人，就是“當孫子”?？墒沁@個世界誰都想當“爺”，沒人愿意去做那個總得低眉順眼，被人呼來喝去的“孫子”。所以當“物業(yè)管理公司”改為“物業(yè)服務公司”之后，他們馬上就明白了誰才是業(yè)主，誰是提供服務者。這個時候，當他們見到業(yè)主的時候，整個態(tài)度馬上就變了，所謂“業(yè)主滿意度”也自然就成為考核他們的一個指標了。這樣的轉變，難道僅僅是因為一個詞的變化嗎？我們再來思考另外一種現(xiàn)象，也就是當我們國家在進行政府機構改革的時候，要把許多的行業(yè)協(xié)會由原來的機關改為事業(yè)單位，叫做“行業(yè)管理協(xié)會”，而這些人也基本上都是由機關的離退休的人員組成的。由于是“管理協(xié)會”，他們所實行的方法基本上仍然是傳承了機關的作風，沿用了一種下發(fā)“紅頭文件”，指手畫腳的習慣。后來，國家也一紙文書要求他們?nèi)扛臑椤懊耖g協(xié)會”，要求所有的協(xié)會都把“管理”二字去掉。名字是換掉了，但實際上他們的意識還沒有去掉。說這些，是想讓大家思考，其實在我們這么一個有著漫長的歷史和文化積淀的國度里，當我們談“管理”的時候還真的是需要小心一些的，尤其是身為管理者。因為，當你成為一名管理者的時候，很可能你會在有意無意中尋找你的被管理者，于是，就有可能把他們當成“囚犯”，當作“馬匹”，你就自然地會有一種給他們戴上“嚼子”的心態(tài)與沖動了。
136罰與獎的奧秘：“管理”和“控制”現(xiàn)在我們再來看看，質(zhì)量實際上是怎么運行的吧！在現(xiàn)實里面我們發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量往往都是用負面因素來描述的，比如不良率、缺陷率、抱怨率等等，而且使用的也都是一些懲罰和不符合項。從而就使得大家面對質(zhì)量，第一是怕，第二是煩，第三是逃，第四就不免作假。這樣就把一種積極向上的、良好的氛圍給變糟了，把一種美好的東西變成了讓人們退避三舍的東西。這讓人很郁悶。于是，大家都開始試圖從各個方面進行嘗試，以求沖出重圍、解開難題。當年，“人性假設理論”的創(chuàng)始人道格拉斯·麥格雷戈（DouglasM·McGregor）大師就試圖探討“企業(yè)的人性面”，并提出了著名的“X理論Y理論”解決方案。所謂“解鈴還要系鈴人”。今天，當我們再次面對這個問題時，恐怕僅僅默念“人之初，性本善；性相近，習相遠”，就算加上“人之初，性本惡”也是遠遠不夠的，我們需要的是更加有效的解題思路。當然，如果我們能夠屏蔽掉那些有爭議的和懸而未決的題目，那么，就有可能通過簡化的方式去聚焦核心的要素，同時，觀察現(xiàn)實的實踐活動，從而得到有益的啟迪。于是“罰與獎”的問題就浮現(xiàn)在我們的面前。拋開我們前面談到的為了制度而制度的方式，我們來談一下“罰”。我先來講兩個故事：第一個故事講的是濟南有一家造鍋廠，其員工大多是農(nóng)民工，用他們廠長的話說，他們的素質(zhì)是比較差的。所以，廠長說：“對于我們的員工，唯一的辦法就是用‘懲罰’的辦法去約束他們，管理他們，必須要讓他們長記性?！彼?，在這家工廠里，只有懲罰沒有獎勵。為此，各崗位他都給了很高的薪水，提出的要求也就很高，然后他就開始實施嚴格的懲罰。這種方式反而使他們廠在短期內(nèi)，迅速成長為行業(yè)的佼佼者，甚至把業(yè)務拓展到海外，實現(xiàn)了和美國企業(yè)的合資，把國內(nèi)的品牌變成了國內(nèi)國際雙品牌的運作模式。似乎這種方式也是比較成功的。
137再來說第二個故事：在廣東的番禺和深圳，首飾加工業(yè)十分發(fā)達，是世界金銀珠寶的加工集散地之一。有一家從事黃金首飾生產(chǎn)的企業(yè)的老板，為了擴大生產(chǎn)規(guī)模，造福家鄉(xiāng)人民，決定在自己的老家潮州建一家分廠。建廠之初，老板專門請來了一位有著豐富管理經(jīng)驗的廠長，全權負責潮州工廠的生產(chǎn)和管理。這位廠長上任伊始，即采取了非常敵對的方式。因為害怕工人們偷工減料、弄虛作假，或者把偷偷把金子夾帶出廠，就采取了非常嚴格的“人盯人”的防范措施。同時，在各個時段，尤其是上下班的時候，對進出的每一個人進行搜身。而像負責出貨、每天發(fā)放金銀和原材料的這些重要崗位，任用的則都是自己的親屬。這種強硬的管理方式讓員工們十分反感和抵觸，因此工廠的勞動生產(chǎn)率非常低，小偷小摸現(xiàn)象更是層出不窮。得知這一情況后，老板果斷的把這位廠長開除了。后來，這位老板采取了和那位廠長截然不同的管理方法，重新在制度建設的基礎之上，采取了信任人、相信人的管理方式，以圖通過制度來相互制衡。對于那些發(fā)放金銀和原材料的人，同樣采用一種信任的方式，從員工中擇優(yōu)錄?。欢鴮τ趩T工時常把加工首飾時多余的金銀粉末偷偷夾帶出去，高價販賣的問題，他們則采取了用高于市面的價格去向員工收購的方式予以解決。通過這些制度，他們的管理反而更加井然有序，并且有力地支撐了業(yè)務的快速增長。通過這兩種不同的案例的對比，我們發(fā)現(xiàn)，在中國要想真正地實施一種有效的方法，其實并沒有那么簡單。但是，只有當我們對“管理”和“控制”有了新的思考，尤其當我們真正明白了什么叫做“管理”的時候，我們才有可能真正地上路。有一家地處黃河上游的石化公司，在業(yè)內(nèi)一直被看作是一面旗幟。這倒不是因為他們已將國內(nèi)的各類獎項收于囊中，或者三代領導人都去視察過他們的工廠，而是因為他們在質(zhì)量管理上敢于創(chuàng)新，并且探索出了一條“金光大道”。用他們自己的話說，“ISO9000”是一套企業(yè)的標準和規(guī)則；“卓越績效”或“質(zhì)量獎模式”是一種企業(yè)的評價系統(tǒng)；“六西格瑪”是一種有組織的質(zhì)量技術活動；“QCC小組”則是員工自發(fā)的改進方法，當你把這些全都經(jīng)歷過之后，你迫切需要的就是一種能夠涵蓋所有活動的、全公司經(jīng)營管理層面的管理質(zhì)量方法，“零缺陷管理”恰恰滿足了他們的要求。
138為此，他們專門把下面一位廠長放到了質(zhì)量管理部門負責人的位置。這位廠長上臺之后，本能地發(fā)現(xiàn)，再沿用過去的“以罰為主”的質(zhì)量管理方法絕對是不行的，只有對人性加以思考和疏導，質(zhì)量工作才能取得突破。于是，他向老板提出“變罰為獎”的措施，撥出一筆資金，專門作為對成績突出的員工的獎勵。聽了他的建議，老板點了點頭，問道：“你想要多少錢？”當時他真的想咬咬牙要上個一百萬，可是還沒等他開口，老板就說：“給你一千萬你看夠不夠？”當時這位廠長是又驚又喜，又怕老板反悔，急忙連連點頭。這位老板也言而有信，一千萬的獎勵資金很快兌現(xiàn)了。這件事在公司傳開后，員工們無不為之心動，各各摩拳擦掌，興奮不已。這時候，這位廠長又適時提出了一些嚴格的要求，此時的員工們干勁十足，人人都想拿獎金，自然也是欣然接受，并主動配合。當然，獎勵不等于不罰了，面對重大事故，員工們一樣要按照規(guī)則扣罰工資和獎金。不同的是，對于積極的質(zhì)量貢獻，無論單位還是個人，都會得到應得的贊賞和獎勵：第一年，全體員工共獲得了360萬元的獎金，到了第二年，僅一個車間就一次性地獲得了78萬質(zhì)量獎金?！白兞P為獎”、“獎罰結合”的管理方式取得了比預期更好的效果。所以，當我們談質(zhì)量管理的時候，我們必須把“管理”和“控制”加以區(qū)分，因為質(zhì)量是管理問題，而不是技術活動，所以，質(zhì)量管理不等于質(zhì)量控制?！耙詣偪巳帷薄ぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁ翱吹靡姷摹迸c“看不見的”表面來看，在這個世界上，大家做事時都是“看得見的”在起決定的作用，但實際上，我相信每個人都能夠理解，是“看不見的”在決定“看得見的”。如果說“看得見的”是量，而“看不見的”就是質(zhì)了；如果說“看得見的”是市場、銷售，是機器、設備、產(chǎn)品，而“看不見的”
139則是我們的品質(zhì)、誠信和信譽。我們都說質(zhì)量是生命，在企業(yè)里這么說總被認為是口號，很抽象，其實不然，它真的是生命，而且我們的中醫(yī)理論可以支撐它。中醫(yī)強調(diào)任督二脈，強調(diào)血和氣，任脈是主血的，督脈是主氣的。有些女性由于氣血不足，在臉上會體現(xiàn)出各種“質(zhì)量問題”或叫做缺陷，于是便采取補救的方法，用了很多昂貴的進口護膚品來修復它們，可到頭來，你會發(fā)現(xiàn)，這種表面的處理功效是很難持久的，是治標不治本的，因為真正的根源在于氣血虧欠、陰陽失調(diào)。而西方人是不認可所謂氣血的，所以，當我們中國人說我們有經(jīng)絡和丹田之氣的時候，西方人并不認可。因為作為一種實證的科學，西醫(yī)強調(diào)的是眼見為實，必須打開來看一看、摸一摸、聞一聞才能認定是真實的、實實在在的。所以在他們眼里沒有什么氣，全部都是腸子和器官。這就是一個悖論。因為只有當人具有生命的時候你才可能具有氣，一旦死了則氣也跟著消亡了，而實證者往往是當人死了才開始解剖，而死了之后是沒有氣的。問題就在這里。這似乎成了一種生命現(xiàn)象的陰陽之辯了，只能留待未來更加發(fā)達的科學去解密了。不過有一點是毋庸置疑的，那就是當你僅僅關注那些“看得見的”東西的時候，那些“看不見的”東西就往往會被你忽視掉。這正是我們思維的一種缺陷。值得慶幸的是，我們中國人的傳統(tǒng)文化是陰陽和諧的，尤其強調(diào)人們?nèi)ブ鲃訌浹a思維的不足而開發(fā)“陰性”的思考力，去發(fā)現(xiàn)和洞察那些肉眼看不見的東西，甚至看不見的世界。比如說，中醫(yī)是通過“望、聞、問、切”來診療的，在號脈的時候，實際上就是通過一種對生命現(xiàn)象的感知，并依據(jù)其運行機理來推測你的整個生命的循環(huán)。與西醫(yī)相比，屬于兩種不同的思維和方法，而兩種思維和方法都是源遠流長，且非常有效的。有時候，我們換個角度看這個世界，反而會覺得更加舒服、更加適應。原因非常簡單，拿質(zhì)量來說，有些東西你看不見，當你換了個角度以后你就看得見了。比如說，當你“由內(nèi)向外”看時，你是用了一種技術的眼光在觀察，你強調(diào)的是工藝、流程和內(nèi)部的規(guī)章制度；可是當你反過來“從外向內(nèi)”
140看的時候，一切內(nèi)部的管理教條會變得無意義了，更多的則是客戶的需求、客戶的滿意和忠誠。而當你換個角度看這個世界時，你就會發(fā)現(xiàn)你的整個思維也都跟著變了。更確切的說，當你的眼睛僅僅是在向內(nèi)看的時候，你看到的也許只是銷量和市場。但是當你反過來，就會發(fā)現(xiàn)客戶在意的，更多的是質(zhì)量和你的承諾。就像學生考試一樣，如果你僅僅是當學生，你的目標其實就是不斷地積累你的知識，不斷應考，最后拿一個高分；而如果你要成為一個對社會“有用的和可信賴的”人的話，就恰恰忽視了最重要的一環(huán)，那就是品質(zhì)的修煉?？藙谑勘认壬珜У摹坝杏玫暮涂尚刨嚨摹?，并不是說要經(jīng)過兩個分開的階段，而是彼此融為一體的。換句話說，“有用的”往往是“看得見的”，就像知識，但是如果你缺乏“可信賴的”，你將一無是處。而恰恰“可信賴的”又是“看不見的”。我們可以放大了來說，在工業(yè)革命時期或在生產(chǎn)力時代，我們強調(diào)的更多的是有用的，而當我們進入質(zhì)量時代的時候，我們關注的一定是品質(zhì)，強調(diào)的是“可信賴的”。這是兩種不同的思維的出發(fā)點。我們再往小了說，來看看不同出發(fā)點帶來的是什么。有一次，我從北京到天津的一家客戶那里去，他在電話里詳細地告訴了我們應該走什么路，按照他的指令，我們從北京出發(fā)，然后上京津塘高速再轉京滬高速，最后下高速，進入天津，到他們公司。路上總共花了三個小時，外加八十塊錢的高速費。在這過程中不斷地去給他們打電話問路，起碼有五次；他們在電話中也是一頭霧水：“不對??！應該非常簡單啊，怎么這么復雜呢？”可是，當我們從天津回北京的時候，我們其實只用了一個半小時，僅僅才花了25塊錢的高速費。這就給我們一個啟示——原來是同樣一條路，但是它們的距離和價值取決于你的思考方式和出發(fā)點，基點不一樣，最后導致的結果也是不一樣的?！瓣庩栁逍小眻D與“PDCA循環(huán)”：管理的定勢與定則當代大思想家李澤厚曾說過：“中國人對許多事情往往不求甚解，甚至于望文生義、一知半解，常常懷有拒絕或者懷疑的態(tài)度。當然這是基于我們傳統(tǒng)中一種早熟的、自我滿足式的歷史經(jīng)驗。說的再簡單一點，就是“陰陽五行”圖式——
141這是一種基于經(jīng)驗的、似是而非的早熟型的系統(tǒng)論框架，似乎世界上的萬事萬物及其運行規(guī)律都在里面了，所以說，就使得我們對任何事物都會抱有一種想當然的、似是而非的解決思路，從而造成對一些事物，尤其是新事物的拒絕和排斥。這種“陰陽五行”所帶來的最厲害的地方，就是可以讓我們具有強大的同化力量，也就非常清楚地塑造了中華民族獨特的‘文化—心理’結構?！崩钕壬€說：“這造成了許多貌似科學實際荒謬的偽理論，它們歷經(jīng)千年而不衰，在公私生活中起作用，成了行為中和思想中的不自覺的模式、習慣……這種宇宙圖式具有封閉性、循環(huán)性和秩序性的特征。封閉性能給人們心理、性格以自我滿足感。它可以表現(xiàn)為虛驕自大，固執(zhí)保守，認為系統(tǒng)內(nèi)應有盡有，完整無缺，不必外求。循環(huán)論則否定真正的進化，從而向前只不過是復古，歷史的演變不過是天道的循環(huán)，‘天下合久必分，分久必合’。秩序性更帶來所謂安分守己，聽天由命，認為任何努力無不受既定秩序圖式（天道）的限制和制約，自認為已被規(guī)范在某種既定位置上和處在這個不能逃脫的圖式網(wǎng)絡中，‘思不出位’，逆來順受，培養(yǎng)奴性，不敢說‘不’；個體價值完全從屬于這個作為外在權威的超個性的普遍秩序，鎖禁在這個封閉的組織網(wǎng)羅中。于是，君懷臣忠，父慈子孝，夫唱婦隨，成了人們安心奉行的長久而普遍的宇宙法則?！边@種鞭辟入里的見解，讀之確有醍醐灌頂之感。以前我到過許多企業(yè)，他們在談到管理，尤其質(zhì)量管理時，張口就說“PDCA循環(huán)”，閉口也談“PDCA循環(huán)”，似乎這種循環(huán)也是包容萬象、無所不適的大圖式。實際上，當我靜心聆聽時，我可以從他們談到源于質(zhì)量管理的“PDCA循環(huán)”的表面看到他們骨子里“陰陽五行”圖式在起作用，換句話說，他們是把休哈特·戴明的“PDCA循環(huán)”給“陰陽五行”圖式化了。如果反過來，做一些“創(chuàng)造性轉化”（李澤厚）的功夫，也許會產(chǎn)生一些靈感和新意，否則，你會發(fā)現(xiàn)它對我們現(xiàn)代的質(zhì)量管理是有害而無益的。
142另外一個方面，這種思維定勢往往讓許多人想當然地認為，管理是無定勢的。因此，當他們面對任何理論和方法或自以為新的東西，往往先是質(zhì)疑和拉開心理上的距離，借口也是聽上去不錯卻似是而非，那就是認為要面對現(xiàn)實，我們這里和別人不一樣，我們非常復雜，我們很有自身的特色。其實非常簡單，任何人都是有特色的，任何單位都是有特色的，生產(chǎn)一支筆，種樹的，炒菜的，賣盒飯的，造火箭和導彈的都是具有特色的，但是，我們不能因此作為拒絕學習和前進的一種借口。所以，管理固然無定勢，但管理上還有另外一句話，叫做管理有定則，任何的管理都有一種通行的法則。正如托爾斯泰在他的《復活》中最后一句話所說的：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸?！蔽覀兘栌盟脑拋碚f，你會發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)是相似的，而失敗的企業(yè)也是“何其相似乃爾”。因為他們敗也都敗在那幾點了。所以很多企業(yè)說，我們不要研究成功，要更多的去研究失敗，這是非常有道理的。畢竟我們常說，失敗是成功之母嘛！神龍公司和法國雪鐵龍合資的時候，起初就只要雪鐵龍的生產(chǎn)線設備和制造技術，而在管理上，他們卻看不上生性散漫的法國人。因為管理無定勢，中國的事還是要我們中國人自己來管的。可十幾年來，隨著汽車工業(yè)日益激烈的競爭，神龍驚奇地發(fā)現(xiàn)，雪鐵龍能夠存活一百多年絕對有其核心的、厲害的東西，并不是一句話就能夠解決的。所以他們明白了，管理原來是有定則的。所以一定要遵循這些基本的法則才有可能使神龍在競爭中立于不敗之地。于是，他們開始與標致雪鐵龍集團重新進行資產(chǎn)整合，要學習他們的定則。當然，所有的管理干部也必須學習克勞士比的管理思想，希望以此來激活他們的潛質(zhì)，支撐新的競爭策略。雖然這種醒悟來得晚了點，但是也算得上是“亡羊補牢”。尤其是它破解了封閉式循環(huán)的招式，把一個明白的簡潔的道理展示給了我們：管理無定勢和管理有定則，實際上是硬幣的正反面的關系，是手心和手背的關系。第六章原來是月亮惹的禍
143第六章原來是月亮惹的禍是故形而上者謂之道，形而下者謂之器，化而裁之謂之變，推而行之謂之通,舉而措之天下之民謂之業(yè)。——《易經(jīng)》提高產(chǎn)品質(zhì)量是最大的節(jié)約。在一定意義上說，質(zhì)量好就等于數(shù)量多。質(zhì)量好了，才能打開出口渠道或者擴大出口。要想在國際市場上有競爭能力，必須在產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫?！囆∑酱髱煹膽n慮·························“管理資本的力量”隨著克勞士比先生和朱蘭兩位大師的相繼謝世，全球質(zhì)量界頓感失去了領袖，進入了沒有大師的時代，或者說是進入了各路“英豪”紛紛登場的年月。如果說還有誰可以稱得上是大師的話，那就是已經(jīng)年近九旬的費根鮑姆（ArmandVFeigenbaum）先生了，費老曾在1950年出版了一本在全球具有著深遠影響的著作《全面質(zhì)量控制》（TotalQualityControl,TQC），因此，有“TQC之父”的美譽。而“全面質(zhì)量管理運動”
144之所以能夠風靡全球，也是源于他的推波助瀾。此后，費根鮑姆博士和他的弟弟一起組建了一家GSC咨詢公司，專門致力于研究全面質(zhì)量管理之后的該如何去做的事情，而且進行大量的管理實踐。我曾經(jīng)拜讀過費老的最新著作《管理資本的力量》（ThePowerofManagementCapital）。這本書雖然語言有些晦澀，但如果你了解費老的思想，你會發(fā)現(xiàn)還是可以清晰地解讀出他的心路歷程的，那就是——質(zhì)量管理應該如何用商業(yè)的損失、用管理質(zhì)量來進行衡量，也就是如何強調(diào)提升管理資本的力量。去年，我和費老在休斯頓的希爾頓酒店不期而遇，而對于那次見面，我至今記憶猶新，而且感觸頗深。因為我曾在上世紀90年代末與克勞士比先生一起見過他，那時侯，坦率地說對他的思想，尤其是他的思想的發(fā)展尚無深刻理解，也只是一些禮貌性的交流。而去年見面后的談話，加上認真地拜讀了他的新書和MIT（麻省理工學院）對他的訪談，以及相繼做過一些電子郵件的溝通，使我對他的理解更加準確了。這種思想的經(jīng)歷在我對朱蘭先生由刻板印象到正確理解的過程中也同樣發(fā)生過。最后，你會發(fā)現(xiàn)幾位大師在晚期的思想，其實是殊途同歸的。這再一次讓我深思老子為什么在《道德經(jīng)》開篇即指出“常無欲以觀其妙，常有欲以觀其徼。此兩者同出而異名”的緣由。從而也使我更加理解了費老批評美國質(zhì)量界“借尸還魂”的說法。我曾為此專門在博客上撰文：在一天的會議快要結束的時候，我應邀參加ASQ組委會的一個答謝與頒獎酒會，在連接希爾頓酒店與會議中心的長廊上，我碰到了國際質(zhì)量大師費根堡姆博士，他也認出了我，而且告訴我，他也是應邀前往出席酒會的，當然，主要是與出版社約談新書出版事宜的。我陪著他一同前往酒會，一路上，我們談了許多，談到我的老師克勞士比，談到美國質(zhì)量的現(xiàn)狀，尤其談到對中國質(zhì)量的看法，當然，也談到他目前的工作與生活的情況。費老雖然已經(jīng)88歲高齡，走路稍顯不便，但依然神采奕奕，思路清晰。
145我對他說，在我們學院的會議室里，是把他的大幅照片與戴明、朱蘭、克勞士比的照片放在一起的，表明我們對質(zhì)量傳統(tǒng)及其傳承的認知。他感到非常高興，感謝我們對他的厚愛，同時，對于朱蘭博士的仙逝，尤其是失去了克勞士比這位“小老弟”而倍感惋惜。令我感到驚奇的是，他目前依然非常忙祿。他告訴我，太多大型企業(yè)的高管等著他的指導，而他自己最大的困擾就是沒有足夠的時間。我告訴他說，中國流行一首歌，是說康熙大帝發(fā)出感嘆“真的還想再活五百年!”他聽完，先是愣了一下，然后爽朗地笑出聲來，連連說：“是啊，是啊，我也是這么想！”在談到對美國目前的質(zhì)量狀況時，他嘆了一口氣，對我說：“我為美國經(jīng)濟感到悲傷，對美國企業(yè)的短視行為，尤其是急功近利的做法感到悲傷。目前人們普遍對經(jīng)濟的好轉缺乏信心，這對于質(zhì)量來說，不是好消息?？藙谑勘仁俏业暮门笥眩恢倍荚谔嵝衙绹髽I(yè)，千萬不要認為我們的質(zhì)量管理已經(jīng)不錯了，其實是在破壞質(zhì)量，是在自殺。我也一直在這樣說，今天看來，竟不幸言中?！薄安贿^，好消息是中國經(jīng)濟在快速發(fā)展，我相信中國質(zhì)量在其中一定做出了自己的貢獻，如果堅持下去，必定會大過日本質(zhì)量對世界的貢獻。對此，我本人是充滿期待的。不過，需要注意的是，要避免走美國人走過的彎路，比如，忘了質(zhì)量是與客戶價值與財務貢獻緊密相連，是管理層，尤其是每一個員工的日常工作的基本內(nèi)容，而變成了組織中小部分專業(yè)人員的技術活動。這樣下去，又會倒退到TQM之前了。只不過區(qū)別是，專業(yè)人員的技術和工具更加精密和復雜，從而使他們更加熱衷于追求專業(yè)資格認證；但相同點是：更加脫離全體員工，尤其是管理層。所以，我真心希望中國質(zhì)量要引以為戒，不要把質(zhì)量工具或方法當作一種時尚去追求。”在談到他的新作《管理資本的力量》時，費老興致甚濃，他說，這是他對質(zhì)量的最新思考，正如克勞士比認為“質(zhì)量免費”，用金錢衡量質(zhì)量與競爭力那樣，“管理資本”其實就意味著持續(xù)地促進業(yè)務的增長和盈利性，它是一種配置與整合公司全部資源從而創(chuàng)建新的業(yè)務創(chuàng)新特性，獲得市場份額和削減成本的全新的方法，同時，也是一種驅除20世紀陳舊的管理教條的嶄新方式。因為質(zhì)量就是由客戶決定的，只有在你的客戶決定你的質(zhì)量是否提供了價值和領導力的時候，你才會有銷售增長的結果。這實際上，是一種轉變，要完成從“質(zhì)量管理”（ManagementofQuality）到“管理質(zhì)量”（Qualityof
146Management）的轉變；這是一種微妙而意義深遠的轉變，也正是被許多競爭對手所忽略的“一種強有力的質(zhì)量之路”（Apowerfulwayforquality）。當我問他，這些和克勞士比先生強調(diào)的創(chuàng)建“有用的和可信賴的組織”，從而通過質(zhì)量提升組織的競爭力的主張是否一致時，他回答說：“是一回事，我和克勞士比曾經(jīng)交流過這些。他所謂管理者要致力于創(chuàng)建‘可信賴’的組織，事實上就是在創(chuàng)造組織的‘管理資本’?！痹谡劦綄χ袊|(zhì)量的寄語時，他眼睛一亮，加快語速說到：“對于中國的企業(yè)，我特別希望他們能夠關注這些新的思維。要從組織的本質(zhì)出發(fā)，不要被目前美國質(zhì)量界的各種‘時尚的’新東西所誤導，要向日本人學習，創(chuàng)新后形成有自己特色的管理方式。我堅信中國人一定有所貢獻的。”在酒會開始時，主持人在介紹他時提到他的TotalQualityControl（全面質(zhì)量控制）時，他竟然在下面馬上打斷他，并大聲說：“不對，那是過去的概念，你應該換成管理資本，強調(diào)質(zhì)量對業(yè)務增長和盈利的貢獻。”下面一片善意的笑聲。這時我發(fā)現(xiàn)他還是一個可愛的性情中人。不能“借尸還魂”詹姆斯·哈靈頓博士（JamesHarrington）是克勞士比先生的老朋友，他也曾擔任過ASQ（美國質(zhì)量協(xié)會）主席；并且擔任過克勞士比學院的第一個客戶IBM公司的質(zhì)量總監(jiān)，也是項目雙方的聯(lián)系人和項目的推進者。我曾經(jīng)在哈靈頓博士來中國的時候見過他，當時克勞士比先生過世不久。哈靈頓博士對我說，對于克勞士比先生的逝世，他非常的難過，因為他失去了一個好朋友，而質(zhì)量界失去了一位偉大的導師。如今，作為先后出版了十余部著作的多產(chǎn)的作家，哈靈頓博士依然活躍在質(zhì)量界，通過著書、寫專欄、演講等方式發(fā)揮著他思想的威力。在奧蘭多，我曾經(jīng)專程登門拜訪了號稱他的“小弟”的理查德·哈靈頓（RichardHarrington），他創(chuàng)立了一家專門從事質(zhì)量管理軟件開發(fā)的哈靈頓集團公司。這是一棟獨立的二層小樓，斜對面不遠處就是克勞士比先生當年工作過并創(chuàng)造了“零缺陷”概念的馬丁·
147瑪瑞塔公司。在他的辦公室里，我們談到他們這兩位哈靈頓的思想上的異同和業(yè)務上互動的方式，以及對目前企業(yè)質(zhì)量管理狀況的看法。他認真地告訴我，他是哈靈頓博士的追隨者。他本人多次聽到哈靈頓博士對美國企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀的擔憂。他本人也表示同樣的憂慮，美國經(jīng)歷過兩次質(zhì)量革命之后，依然又退回到了老路上去，依然又用技術的思維，用數(shù)學的思維，用了貌似現(xiàn)代化的、更加精密的科學技術的手法，使得以數(shù)學為基礎的傳統(tǒng)的質(zhì)量控制理論又“借尸還魂”了。所以，哈靈頓博士反復強調(diào)說：“是時候了，是到了要糾正的時候了！”他專門推薦我讀一讀哈靈頓博士最近寫的幾篇文章，一篇是《回到未來》（Backtothefuture），另一篇是《我看精益六西格瑪》（LeanSixSigmaasISawIt）以及與原摩托羅拉的六西格瑪專家關于《六西格瑪vs.TQM》的辯論文獻。我認真拜讀過之后，果然是頗受啟發(fā)。哈靈頓博士認為，六西格瑪源于20世紀80年代摩托羅拉與日本的碰撞，意圖在于通過聚焦衡量、統(tǒng)計分析、流程定位、過程能力分析、SPC和圖角法等方法改進質(zhì)量。后來，當摩托羅拉的六西格瑪專家離職并自立門戶后，便把它推銷給了聯(lián)合信號集團（AlliedSignal）和GE公司，主要作為改進財務績效而非改進質(zhì)量的方法。于是，大家都開始把視線聚焦在公司的財務結果上，而非客戶身上；六西格瑪變成了削減成本而非提升客戶滿意度的方法，變成了“黑帶”、“綠帶”的個人工作，而非每一個人經(jīng)過團隊合作成為問題的解決者。事實上，六西格瑪真正關注的是變異和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而不關心因公司文化的轉變而產(chǎn)生的行為的變化；它的目標就是要通過減少變異來節(jié)省成本。問題是，當你開始聚焦變異時，你就把眼睛盯在錯誤的事情上了?？纯茨ν辛_拉和GE的結果就知道了。他們都宣稱六西格瑪為他們節(jié)省了千百萬的美元，可是摩托羅拉在1995年的市場份額高達60%，到2003年降到了15%；GE開始實施六西格瑪以前的客戶滿意度非常高，之后雖然杰克·韋爾奇夸口平均每個項目帶來了53萬美元的收益，但仍打算將70%的制造業(yè)務外包到海外，以提高盈利水平，致使質(zhì)量逐漸下滑。所以，湯姆·彼得斯指出，幾乎所有的改進都來自簡化設計、制造、規(guī)劃和流程與程序，而非減少變異。與此同時，福特的生產(chǎn)方式原本是關注質(zhì)量的，精益的、高效的和提升制造流的，卻因20世紀40年代末從GM跳槽過來的兩位高管，推行追求投資回報率的“斯隆會計系統(tǒng)”而被“謀殺”
148。但被后來的豐田公司學習過去，并在追求質(zhì)量的熱情中得到“復活”。不幸的是，如今六西格瑪項目旨在成為CFO的目標而非質(zhì)量目標，甚至美國的國家質(zhì)量獎也開始用財務指標取代質(zhì)量了，而且已經(jīng)用“卓越績效”的名字把“質(zhì)量”踢走了。質(zhì)量專業(yè)人員也開始因為項目的財務指標的成功，而沉湎于“回復原狀”解決問題的喜悅，遠離去進行“預防系統(tǒng)”的實踐。畢竟，我們需要銘記的是，企業(yè)的成功是用你能夠幫助終端客戶或消費者省多少錢而非你自己能夠省多少錢來衡量的。我在這里無意做哈靈頓博士的傳話筒，只是覺得他說出了我要說的話。因為他所說的事情，我都在觀察和思考。不同的是，他是站在大西洋的彼岸，而我則立足于中國本土的質(zhì)量實踐，而結論是一致的，擔憂是相同的，的確令人回味。這也表明中國的質(zhì)量絕對是世界的質(zhì)量。不過，我比大師們更加焦慮，因為畢竟他們經(jīng)歷了近百年的積淀，對質(zhì)量是有集體意識、甚至潛意識的，所以，他們還可以通過“回憶”進行糾偏或糾正；而我們需要格外的小心，如果第一次就做錯了，那么基本上只好推倒重來了，因為我們的質(zhì)量還沒有根基，經(jīng)不起折騰！也許最佳境界就是“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。”暮然回首····················成本與代價的思考成本與代價是兩個不同的主題，而且它們的概念也是完全不一樣的。如果借用我們在前面有關“看不見的”和“看得見的”說法，那么，可以這么說，“成本”是看得見的，是預算之內(nèi)，是我們可以花，甚至應該花完的；而“代價”呢，則是看不見的，是額外的花費，是我們本來應該已經(jīng)賺回來的，但是一不小心又花出去的，也就是浪費。有了這種分野，我們再來看看所謂的“質(zhì)量成本”和“質(zhì)量代價”的區(qū)別以及對我們實際工作中的影響。我找出了以前寫過的一篇博客，似乎能夠說清楚這些問題，而且還很有趣，網(wǎng)上的點擊率也不低，不妨一起分享：
149有一位公司的經(jīng)理對我說過這樣的一件事，他們的員工餐廳本來是用餐票的，現(xiàn)在改為用IC卡了。在用卡以前，員工們一般到月底都有余額，尤其是女員工，可節(jié)省10元左右呢。管理部的人認為，餐票既不衛(wèi)生，又不便保管，而改用刷卡，這樣既有效率，又有時代感。員工們也認為刷卡方便。似乎皆大歡喜。可真正用起卡來，大家卻有了一種無法言表的煩惱。因為自從用了卡后，常常是剛到月中，他們在買飯時就被很尷尬地告知“沒錢了”?！斑@不可能，”他們總是搔著頭說，“我以前從來用不完?！眴栴}出在哪兒呢？是員工的錢不夠嗎？是餐廳的讀卡設備有差錯嗎？都不是。讓我們先來看看自己的例子吧！我們都有用信用卡消費的體驗。在富麗堂皇的商場里，你懷揣著卡可以任意選購商品，還會很瀟灑地對售貨小姐說：“請給我包起來?！币驗槟阒?，信用卡是可以預支消費的。但如果我們改用現(xiàn)金，讓你拿著一摞現(xiàn)金去購物，當你一張一張地數(shù)著付錢時，你還能那么灑脫嗎？你難道不會心跳加速嗎？其實，信用卡就好比成本，是允許我們花的。而伴隨著你數(shù)鈔票的心跳的感覺，你是否體會到了成本的“三味”呢？克勞士比說過，質(zhì)量是免費的。只有我們按已達成的要求去做，第一次就把事情做對，才是成本的真諦。而常規(guī)的成本中卻包含并認可了返工、報廢、保修、庫存和變更等不增值的活動，反而掩蓋了真正的成本。第一次沒做對，勢必要修修補補，去做第二次、第三次。這些都是額外的浪費，是“不符合要求的代價”（PONC）。統(tǒng)計表明，在制造業(yè)，這種代價高達銷售額的20%～25%，而服務業(yè)則高達30%～40%！我們處在利潤干涸的年代，原料價格在上漲，而市場價格卻在下降，兩頭擠壓，企業(yè)基本上只有很小的生存空間了。加上許多行業(yè)的進入門檻又低，競爭趨于惡化，更加讓我們對存在的巨額浪費瞠目結舌！醒來吧！不要再哭訴“成本下不來”了，取消信用卡，使用現(xiàn)金吧！那樣就會讓心跳的感覺變成我們工作中的質(zhì)量意識。如果你在服裝生產(chǎn)線上，把工人扔掉的布頭的統(tǒng)計數(shù)字或指數(shù)用“溯源法”折返回去，用實物醒目地貼在墻上：1塊布頭+1塊布頭=1件內(nèi)衣，1塊布頭+1件內(nèi)衣=1件襯衣……這不是在教員工們數(shù)錢嗎？如果你在電子產(chǎn)品生產(chǎn)線上，把墻上的缺陷率、什么什么率換成一目了然的實物或錢，比如，1個零件+1個配件=1個微型收錄音機，1個配件+1個微型收錄音機=1個隨身聽……這不是在教員工們了解代價的含義嗎？
150一旦我們認識到PONC，就會把注意力集中到識別和確認要求、了解和改進過程上，從而設定有效的目標以符合已達成的要求。因為要求和過程越清楚，越有可能把事情做“對”；要求和過程越明確，才越有可能“第一次”就做對。否則，做得越多，代價越大；做得越累，成本越高。這正是“缺陷預防”的態(tài)度，也正是“零缺陷”管理的心態(tài)。因此，管理者的職責就是要用代價/PONC這種管理的語言、質(zhì)量管理的語言教育每一個人，上下達成共識，使用共同的語言。如是，方可使質(zhì)量成為獲利的“最后的機會”，成為“一顆貨真價實的搖錢樹”！如果你只想到要派幾名成本會計去外面學習幾天，回來后就想用別人的模式和資料建立自己的“質(zhì)量成本”制度，然后品著咖啡，靜待下面的“成本”自動地削減殆盡。那么，你等到的只能是基層的試探性電話、“潤色”過的數(shù)字以及狡黠的笑容。這時，我們只有請電影里的黑幫“老大”來敲打他了：“你要為此付出代價！”畢竟，“P”即利潤，削減代價（Price）就是利潤（Profit）。老國企：倒過來讀書ITT的CEO哈羅德·吉寧曾經(jīng)在他的自傳體著作《管理》中談到，“就好比我們看書是從前往后翻一樣，經(jīng)營管理一定是倒過來讀的”。這句話和這種基本的思維方式，影響了許多許多的西方的企業(yè)家，我們隨時可以在那些“500強”的企業(yè)身上找到這種影子。這位六七十年代的“美國第一CEO”也是這么做的，使得ITT從默默無聞一度高居“財富500強”的第九位。我們前面說過，成功的企業(yè)是相似的。吉寧的這種“讀書法”也同樣適用于中國企業(yè)。老國企四方機車車輛廠曾是鐵道部下屬的老工廠，當年是由德國人創(chuàng)建的，至今已經(jīng)有109年的歷史了。有一年，他們的管理層集中了三天的時間跟我坐在一起進行“零缺陷管理”的研討。我記得很清楚，其中有一位分廠的負責人，總是緊鎖眉頭。他后來對我說，“第一次就做對”令他感到很震撼，因為他從來不敢這么想。但第一次沒有做對必然會產(chǎn)生“不符合要求的代價”，這個道理淺顯得同樣讓他吃驚。
151他告訴我，他的這家分廠是做鑄造件的，翻砂是必不可少的流程，而翻砂就必然會有氣孔砂眼，有了氣孔砂眼就需要補焊。這家分廠本來有兩個焊工，而且八小時之內(nèi)正常上下班，而隨著鐵道部這幾年不斷地實施大提速，各車輛廠業(yè)務量越來越多，他們的業(yè)務量也隨之逐年增加，原本的人手顯然不夠用了，他就向老總請求更多的資源，招募大量的焊工，否則根本無法完成任務。后來，焊工的數(shù)量達到了12個，而且還要三班倒，沒有固定的上下班時間。在最近的一次，他又向老板要人、要預算，但老板認為，總是這么下去，似乎也不妥，就果斷地說：“不給你了，你們自己想辦法吧?！币苍S應了我們中國人“置之死地而后生”的說法，當他覺得不能按照老模式走下去的時候，他就開始思考到底該怎么辦了。所以，當他接觸到“第一次就把事情做對”的時候，他似乎一下子頓悟了。但他也拿不準，于是他就向我詢問：“楊老師，第一次把事情做對，是不是就意味著第一次翻砂就成功了呢？如果第一次翻砂就成功了，是不是就意味著就不需要補焊了呢？如果不需要補焊，那是不是意味著那些焊工和焊條都是PONC呢？”我笑著對他說：“你這不是想得很明白嗎？”回去后，他先去問那些翻砂工們：“你們給我說說看，你們有沒有第一次就翻砂成功的，不需要補焊的情況呢？”那幾個翻砂工笑著回答：“頭兒，如果沒這兩下子還叫翻砂工嗎？”他說：“你們這幫小子，那為什么總是需要別人補焊呢？”翻砂工們笑了：“哎呀，不是忙嘛。你看，這么多的活兒，出錯就會難免嘛。況且說了，我們要不出點錯，你讓那些焊工干什么啊？也總得他們忙點吧。”這個廠長此時才恍然大悟，看來，他之前一直在走一條錯誤的路，接下來，他更堅定了自己的信心，于是，便與管理層一起修訂了政策。這老企業(yè)一年產(chǎn)值3000萬，但它的利潤是多少呢？大家恐怕就猜不出來了。我問過許多人，有的人會猜得很大，說500萬，還有說800萬，甚至1000萬的。這時候，我就會說：“如果這樣的話你們都改行吧！”我伸出五個手指。他們說：“50萬？”我說：“錯，五萬！”往往這時，人們會哄堂大笑，似乎以為我是在講笑話。
152其實，我真的不是在開玩笑，這是事實??！雖然只是區(qū)區(qū)的五萬，可在在當時那是NO.1！因為全部的同行業(yè)的廠家都是負數(shù)，而唯有他們還賺錢，我們中國老話，叫“一俊遮百丑”。換句話說，他們認為我們還是老國企，我們居然能賺錢，說明我們的方法沒錯，我們這是對的；這反過來又強化了他們認為以前的做法沒有什么問題。再反過來，走遍全國看看，大家似乎全是這么做的，大家全都是靠補焊、修補來完成他們的任務的。而這個時候，當管理層在一起真正開始思考這個問題了，真正從源頭、從政策上來引導大家第一次做對的時候，是要痛下決心的。一旦有了政策，接下來我們一定幫他們安裝一個預防的系統(tǒng)，同時，也要培養(yǎng)他們能力，培育他們的文化，為他們培養(yǎng)“星星之火”，幫助大家去理解和落實。簡單說吧，從考核拉動，由廠長親自宣布：“從今開始，我們要第一次就把事情做對。我要求你們在半年之內(nèi)，把那12個焊工給我減回2個，而且要恢復到八小時之內(nèi)，任何人加班，那就開除。同時，我希望在八個月之內(nèi)，讓那堆積如山的焊條在我眼前消失掉?！边@就是管理層的政策和機制，其實并不復雜。半年以后，他們驚奇地發(fā)現(xiàn)，賬面上居然有250萬利潤。這也算是個經(jīng)典的案例了。當時他們公司做出這個案例讓我點評的時候，我專門讓大家思考，這250萬是從哪里來的？這個確實也應該值得大家好好思考一番了。有趣的是，沒錢愁、煩，這有了錢更愁、更煩。因為作為國企的一個分廠。他們可不想把這筆錢上交。因為，他們害怕賺得多，交得也多，上頭給你壓的任務也就更多。于是，他們領導班子破天荒的第一次考慮如何花錢的問題。說到這錢該怎么花的問題，有的說：“你看這還不容易嗎？你們看我們這連基本的辦公設備都沒有，我們連筆記本也沒有，電腦也沒有，網(wǎng)絡也不通。那咱就把辦公設備換了吧！”那剩下的錢呢？工人建議說：“廠長，看我們的廠房多舊啊，多破啊，咱們是不是也該修修啊。”于是，廠房也翻修了，可還剩下很多錢，于是又決定把五十年代修建的廠門重新裝修一番。一下子整個廠看上去煥然一新了?？勺詈筚~上還有五十萬，他們只好上交了。
153大家想想看，一年才五萬，半年就五十萬。多么大的一個改變??！可是問題是它是怎么來得呢？大學者王國維先生曾在《人間詞話》里談到詩詞的三種境界，其實也是管理的三種境界?！白蛞刮黠L凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路。”此第一境也；“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴?！贝说诙骋玻弧氨娎飳にО俣?，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處?！贝说谌骋?，也就是“零缺陷”的境界啊。四方廠就是一個很有代表性的例子。顯然，你會發(fā)現(xiàn)，當我們“倒過來讀書”的時候，實際上已經(jīng)開始關注“第三代利潤”，跨入了“燈火闌珊處”的境地。如果說原材料和產(chǎn)品的制造是第一代利潤的來源的話，那么服務經(jīng)濟則產(chǎn)生第二代利潤，而質(zhì)量卻是我們說的第三代利潤的來源。大家可能會覺得迷惑，僅僅靠了解到了成本和代價的關系，就能額外地創(chuàng)造利潤了嗎？那其實這個里面還有一個玄機，那就是代價。第一次就把事情做對，它實際上不僅是利潤的來源，同時它也是一個企業(yè)的競爭力的體現(xiàn)，而這兩方面恰恰是手心和手背的關系。為深入說明這一點，我們繼續(xù)以剛才說的那家四方機車廠的分廠為例。他們有一個產(chǎn)品，就是火車上的小掛鉤。當時在指導他們實施零缺陷的時候，我特別要求他們：“第一次就把事情做對”，要求你們從三個方面思考——第一，是你們自身的能力；第二，一定要去了解客戶的需求；第三，要看看你們的競爭對手在干什么。于是，他們確定了一個機制，即由技術人員和市場人員共同到客戶——鐵路局那里去，了解客戶對他們到底有什么需要?？蛻粽f得非常清楚而簡單：“我們其實沒有別的要求，只要你們盡快把小掛鉤做出來，然后安在火車上，我馬上就可以跑了，多拉快跑，這是我們基本的需求，就這么簡單！”我們再看一看他們的競爭對手在干什么。他們驚奇地發(fā)現(xiàn)，競爭對手們是用了傳統(tǒng)的管理的方式和生產(chǎn)的方式，在家里面做好了掛鉤，然后運到客戶那里進行安裝。當然，他們安裝的時候常常發(fā)現(xiàn)，不是這里大了，就是那里小了，根本安不上去。然后他們就調(diào)來了許多工程技術人員和服務人員，就地開始修補、打磨，一拖就是一個星期，甚至半個月、一個月。所以，客戶和他們都非常著急。
154當四方廠了解到這些之后，就非常簡單了。因為“第一次就做對”要求他們要深入地了解客戶的需求，然后按照客戶的實際的需求回來進行產(chǎn)品的開發(fā)、研制和生產(chǎn)，那么最后呢，當你到了客戶那里安裝的時候，第一次就把它安上了。你們可以想象一下：一個是第一次就裝上了，不用修補；另一個則是在現(xiàn)場修修補補，要拖到一個星期、甚至一個月。這是巨大的反差??！于是，口碑就有了。一提買掛鉤，客戶們就會說：“就買他們四方的掛鉤吧！”由于這種口碑的效應，這家工廠的產(chǎn)品一下子成了熱銷產(chǎn)品，以至于到了后來，要想買他們的掛鉤產(chǎn)品，居然要找鐵路局的領導批條子才可以。本來這家分廠按照公司改制的戰(zhàn)略需要，是要把他們給剝離出去的，換句話說，需要把他們從核心產(chǎn)業(yè)中劃出去的，但是他們卻因為抓質(zhì)量使得競爭力大大提升，居然成了業(yè)內(nèi)的暢銷品牌。品質(zhì)與品牌品質(zhì)與品牌，有一個相同的“品”字，從而表明了它們之間的聯(lián)系。當然，這決不是“望文生義”般的解讀，而是“一葉知秋”式的證悟。我原本想從“品”字開始進行逐一的考證的，卻因日常的“品質(zhì)”工作而暫時放下。但伴隨著“神七”的熱潮，許多因打“神舟”牌成名的和喪失成名機會的機構開始紛紛行動起來，即使不是刺刀見紅，起碼也是摩拳擦掌。我曾經(jīng)有幸參加了“中國新品牌論壇”，并作為貴賓，與政府各部委官員、知名專家、學者和大批企業(yè)家、記者們一起，共同見證了“中國新品牌”勢力的崛起，以及《中國新品牌宣言》的誕生。輪到我發(fā)言時，我用“一杯冰啤酒”來闡述“品質(zhì)與品牌”之理：我首先敬論壇的發(fā)起者們“一杯啤酒”。因為啤酒代表著一種激情和氣概。在中國大地上敢于說自己“新”，而且敢于打起“新品牌”大旗的，本身就是一種象征，一種值得尊重的壯舉。雖然我們中國人在骨子里都有“適我莫非新”的情愫，但更有“槍打出頭鳥”的基因。因此，站出來說自己新、與眾不同，絕對是需要勇氣的。論壇的發(fā)起者們顯然不需要啤酒壯膽，所以我用啤酒向他們致意。
155新，言外之意，就是與舊的截然不同，就是以前不曾有過；是對舊的偶像的一種“革命性”的跨越，而非在舊的基礎上修修補補、加加減減。這應該是兩種不同的思維與路徑，就像當年的羅馬大帝亞歷山大舉起利劍砍斷一團占卜的繩結那樣，“質(zhì)量宗師”克勞士比先生用“第一次就把事情做對”的零缺陷哲學，顛覆了“修修補補”的理論基礎——質(zhì)量控制理論；哥白尼用“日心說”推翻了長期處于霸主地位的“地心說”，而大哲學家尼采甚至對西方文化采取了釜底抽薪式的革命——他說：上帝死了！所以，新，是需要勇氣的，但更需要真誠。就像《皇帝的新裝》里的小男孩那樣，當所有的人都在說“乖乖，皇上的新裝真是漂亮”的時候，只有他敢于叫道：“可是他什么衣服也沒有穿呀”！為此，我們要喝一大口！我相信，我們每一個人都有過與一些老品牌打交道的不悅經(jīng)歷，那時，我們從內(nèi)心呼喚一種“新品牌“能夠給那些老氣橫秋而又傲慢無理的家伙們一頓殺威棒。我曾經(jīng)買了一款華碩電腦的筆記本電腦，在當時號稱“世界上最小”的筆記本。今年年初，快過年的時候，這個小本子出了問題。我便與原來的經(jīng)銷商聯(lián)系，但已經(jīng)人去樓空。無奈之下，我只好與華碩電腦總部聯(lián)系?？蛻舴諢峋€倒是挺熱情，詳細地向你問詢，我就一次次地向他們細說詳情?？删褪沁t遲沒有下文。眼看快要春節(jié)放假了，我便再一次催促。答復終于下來了，讓我在哪里買的就去找誰。我開始感到屈辱，但還是和悅地說：“我買的是你們的產(chǎn)品，是沖著你的品牌來的，至于經(jīng)銷商，是你們認可的，代表著你們的意愿，他跑了，但你沒有任何理由讓客戶替你去做‘警察’的?！彪娫捑€那頭一片沉默，然后說：“好吧，我再幫你反映反映?！焙迷谖疫€有其他筆記本可用，否則，一定會急火攻心的。又一次在忍無可忍的時候，我致電客戶服務熱線。依然是甜美的女聲，依然是笑語盈盈，依然是我向她細說詳情，依然是一定幫您反映，請您靜候的答復……第二天，一位男主管給我打電話，對我說：“請帶上電腦和發(fā)票到我們的維修處去，不過要自己付費。實在對不起！”又一次的屈辱！我無言以對，陰沉著臉說：“沒問題！這已經(jīng)不是錢的問題了。我會把你們當作反面典型的！”電話那頭冷冷地說：“隨便！”從此以后，每當我看到報紙上出現(xiàn)“華碩”
156品牌，總有如鯁在喉、不吐不快的感覺。我甚至由此透視一些老品牌，似乎都能夠從中看到身穿新裝、得意洋洋的“皇帝”的影子。這讓我想到業(yè)內(nèi)的一個故事。有一個人，一下子有很多錢，他買了一所大宅，然后找裝修公司為他裝修成英國皇室式的風格，并起了一個自己頗為得意的名字——伊麗莎白。接著，他就開始不斷地宴請賓客，廣而告之。一時間，他成了鎂光燈下頻繁微笑的“財富人物”。可過一段時間，如果你突然造訪他家，你就會發(fā)現(xiàn)：在富麗堂皇的客廳里，在典雅的貴族餐桌旁，這位老兄竟然蹲在凳子上吃飯，邊吃還自然地用手摳著腳丫子！這時，不自然的當然是你。用錢可以買來“品牌”，但絕對買不來品質(zhì)。所以，我要往啤酒里加一大塊冰。有這么一家加油站，剛做完CIS，從員工的外表到加油站的外表全都煥然一新。新的形象有助于他們以嶄新的姿態(tài)提供新的服務，以“打造”新的品牌。這時，有一輛車開進來了，他們馬上笑臉相迎，其中一個人遞上一塊熱毛巾，另一個人遞上當天的報紙，還有一個人在給車做清潔。客人受寵若驚，笑瞇瞇地交完錢走了。大家也十分有成就感?？墒沁^了一會兒，客人就回來了，探出頭來迷茫地對他們說：“你們剛才給我加油了嗎？”這不是笑話，而是一些組織的寫真。我們中國絕對需要品牌，就像我們需要錢一樣，但絕不能忘記古訓——“君子愛財，取之有道”。不要因為有人靠“歪門邪道”發(fā)了財，就拋棄了原來的道路；更不能因為有人靠“投機取巧”成為了人物，就紛紛起而效仿。不要曲解“勝者為王敗者寇”的道理，而是要堅信“歲寒，方知松柏之后凋也”的定則。換句話說，在我們絞盡腦汁去“正確做事”的時候，一定要想一想我們到底該做什么？什么是“正確的事”？普度公司老板小弗蘭克上臺后，沒有發(fā)起新一輪的價格大戰(zhàn)，也沒有走削減成本之路，而是從品質(zhì)開始入手。因為他知道品質(zhì)就是滿足客戶要求的能力的體現(xiàn)。于是，他們就從客戶最在意的三件事兒入手開始進行品質(zhì)改進，包括黃鳥雞品種的篩選與培育，讓消費者更加清楚地感受到“肉多骨頭少”的特色，以及向勞斯萊斯公司訂購一部波音飛機級別的鼓風機來吹毛。
157因為他們知道，消費者并不在意誰在做什么，卻十分在意誰在真心實意地為他們在做什么。這也恰恰是讓品質(zhì)在消費者的心智中進行品牌升華的關鍵。半年以后，普度公司因為品質(zhì)帶來的價值感，而消減了消費者對于價格的敏感度，各項關鍵指標都與競爭對手拉開了距離，尤其是品牌形象，已經(jīng)遠遠地把對手拋在了身后。一年以后，它便成為了美國東海岸的新霸主。從此，普度的故事成為了哈佛商學院學生反復研讀的經(jīng)典案例。品質(zhì)，是客戶化的思維，而品牌，則是客戶化的立場。所以，問題很清楚了：從品質(zhì)到品牌，不是問題，更不是選擇題，而是解題思路、必由之路。教室里的風暴：質(zhì)量文化的變革·······································································“高培樓101號”：管理者的承諾有趣的是，如果高管層一旦覺醒，他們會非常的痛苦，而這種痛苦往往需要一種自我掙扎的過程。華為的快速發(fā)展，曾在全國引起熱議。太多的人去了解華為，從華為中也走出了許多的能人，他們似乎也把華為的做法傳播到了中國的許多的地方。我曾經(jīng)用了將近一年的時間與華為的一千多位總監(jiān)以上的管理者們一起研討，感受頗多。我至今記憶猶新的是，那些華為的總裁和總監(jiān)們的確不失為中國最優(yōu)秀的管理者，他們聰明、樸實、有激情、敢挑戰(zhàn)，往往針對某一個問題會展開激烈地交鋒。每次在談到質(zhì)量的時候，談到質(zhì)量的責任的時候，似乎還有許多的概念性的東西，似乎還有許多空洞的東西，可是當他們每次面對血淋淋的PONC的時候，換句話說，當我每次把質(zhì)量與他們具體的業(yè)務和他們由于第一次沒有做對所產(chǎn)生的額外的浪費結合在一起的時候，往往會產(chǎn)生一種奇效——大家一下子靜下來，陷入沉默，繼而爆發(fā)出激烈地爭論，之后又會開始反過來思考——為什么我們會如此？每當這個時候，我都會問他們這些現(xiàn)象、這些問題可不可以避免？答案是一致——
158當然可以避免的。那么我們?yōu)槭裁礇]有避免呢？答案是不知道。是啊，為什么不能避免呢？高培樓101號教室里的每一次頭腦風暴，對于推動華為的整個組織質(zhì)量文化的變革都起到了的決定性的作用。杰克·旁派（JackPompeo）作為一位被華為重金聘請來的首席資深質(zhì)量專家，他曾擔任美國德克薩斯州質(zhì)量基金會的主席，在質(zhì)量領域有著33年的從業(yè)經(jīng)驗，不僅親自參加了ISO9000國際質(zhì)量管理標準以及TL9000需求及度量手冊的編寫，而且有機會親自見到了戴明、朱蘭和克勞士比等大師。他參加了兩次研討會，我們彼此交流了一些看法，還聊到了共同認識的一些美國質(zhì)量界的老朋友。他對我說，他本人對克勞士比先生頗為推崇，以他這么多年的經(jīng)驗，他認為“零缺陷”太適合華為了，很愿意配合我一起做做這些大干部們的“頭腦開顱”與“心臟搭橋”的工作。后來，他們告訴我，杰克來了快一年了，越來越感到郁悶，因為一開始他光環(huán)閃耀，大家都搶著請他去指導工作，后來發(fā)現(xiàn)他“不過如此”，就開始踢皮球了。當然，這里拋開語言等溝通問題之外，還反映出一個華為干部們思想深處的要命的問題，那就是我所謂的“妙峰山現(xiàn)象”。妙峰山位于北京西郊，源于明清的“妙峰山娘娘廟會”號稱“香火甲于天下”，成為老北京及北方省市影響最大的一項民間信仰、民俗風情活動，甚至“中國民俗學的發(fā)源地”的稱號，因此很有代表性。你只要登上到峰頂就會發(fā)現(xiàn)，整個娘娘廟其實并不大，但是除了歐美的諸神沒有，其他的應有盡有，比如地藏王、藥王、觀音、月老、財神、喜神、關帝和王三奶奶等等，無論你想祈求什么，到了這里幾乎都可以如愿。這種諸神“聯(lián)合辦公”的形式似乎全世界無出其左右。不過也確實滿足了我們廣大老百姓實用主義和功利主義的心理或精神上的需要。所以，香火遮掩住了那些迷失和躁動的心。好在諸神們是不會說話的，否則他們非相互之間因為“道不同”或教義的不同而吵得不可開交，甚至大打出手的。這正好對應了我們的企業(yè)，各位高管和部門領導在員工眼里不就是諸神嗎？如果他們各說各話、各彈各調(diào)，將會出現(xiàn)怎樣的情形呢？對于華為這樣出色的企業(yè)，“諸神”和“諸仙”
159們的好學也是遠近聞名的，不過問題就在這里。拿質(zhì)量來說，如果大家不能達成共識，在一個共同的平臺上形成一種共同的語言，那么將會產(chǎn)生怎樣的思想變異和行動上的偏差啊！杰克對此深有同感，他對我說：他們最需要的就是統(tǒng)一思想和上下信任，否則難以完成國際化轉型的戰(zhàn)略調(diào)整。杰克還專門把他寫的文章發(fā)給我。其中也提到：“當人們認為還有選擇時，基本上一開始他們是不會聽從或者采納新思想的……顯然，信任是建設質(zhì)量文化的一個關鍵要素。”只是他作為基督徒無法說清楚這種“多神”或“無神”的情形，只能說一些聽起來像官話但其實很有針對性的東西，比如他說：“管理的作用就是鼓勵員工在一個愉快的環(huán)境下一起工作。如何管理人其實對團隊績效、質(zhì)量文化至關重要。對員工的管理，取決于你是強調(diào)負面還是正面，強調(diào)負面會導致畏懼，強調(diào)正面會建立信任。讓員工感到畏懼的方面集中表現(xiàn)在管理層只盯著做錯了的地方并且輕視員工，讓他們覺得自己的工作沒有價值?！苯?jīng)過長期間的溝通探討，我最終使他們明白了一個基本的道理——質(zhì)量的本質(zhì)就是管理。管理者就是要為質(zhì)量負責。于是，他們開始把眼光聚焦到自己身上以及因自己因沒有執(zhí)行“零缺陷”的工作標準而付出的代價上。一下子，產(chǎn)生了奇效——大家開始震驚了，流眼淚了，羞愧了。曾經(jīng)有一位女性高管居然拍案而起，眼含熱淚地對大家說：“我們?yōu)槭裁纯偸窃谀窍拐垓v？為什么本來我們就不賺錢，賺錢不多了，為什么我們總是把這么多的錢就隨便打了水漂了呢？這到底是為什么？”有幾位負責北美和南美片區(qū)業(yè)務的“大佬級”人物，也都變得豁然開朗了，他們也開始剖析自己：“以往都是在指責研發(fā)系統(tǒng)能力不夠，不能滿足我們銷售的要求，造成客戶的不滿?，F(xiàn)在看來，如果我們不在最源頭把住關口的話，對公司的業(yè)績影響實在是不可想象?。 蓖瑯幼鳛樵搭^的戰(zhàn)略與市場部門的人也是感同身受，他們深有感觸地自我反省道：“我們也經(jīng)常反問，為什么總是在那瞎折騰，我們做市場的人主要是根據(jù)需求開發(fā)出Charter（項目任務書），然后再交給研發(fā)的兄弟們?nèi)グ阉龀霎a(chǎn)品。
160換句話說，我們在前端，我們是源頭。我們在把握需求，做Charter方面的任何一點的隨意、任何一點的偏差都會把我們研發(fā)的兄弟們折騰得死去活來。如果我們有一半的Charter實際是白白的勞作打了水漂的話，想想看會怎樣！一方面我們?nèi)肆Σ蛔?，大家總得靠加班這種笨辦法來提高我們的生產(chǎn)力，另一方面，慚愧啊，我們總把大量的人力物力都浪費掉了！所以，每當我們走出辦公室，看著燈火通明的研發(fā)大樓的時候，心里總是有一種負罪感??！”這些質(zhì)樸的話，每次都能博得大家的熱烈掌聲。他們真正為這種理解、為彼此達成相互的理解而生發(fā)一種內(nèi)心的強烈共鳴。當然，那些總是受到埋怨的研發(fā)人員們也一樣開始理解那些下游的部門了，同時，也更加積極地配合上游部門的工作了。因為大家已經(jīng)明白和認可了“質(zhì)量鏈”的意義，更清楚“非質(zhì)量”帶來的代價。讓我高興的是，各大系統(tǒng)和全部產(chǎn)品線都做出了“管理者承諾”，并利用各種形式向員工們廣為溝通和傳達。他們甚至告訴我這樣一件小事：有一次在各研發(fā)樓之間穿行的班車上，有兩位年輕的員工在爭論一個“質(zhì)量問題”，這時，旁邊有一位對他們說，你們肯定沒有聽過克勞士比講的質(zhì)量。盧薩卡的中日形象遠在非洲你會發(fā)現(xiàn)，我們中國人的形象其實并不是那么好，這讓我感到很吃驚。因為傳統(tǒng)的中非友誼在我們這一代人心中的印象是深刻而久遠的，比如，我一上飛機就想到了當年馬季和唐杰忠說的援建“坦贊鐵路”的相聲《友誼頌》，耳邊仿佛還能聽到那句熱情的“夸嗨利尼！夸嗨利尼！”。下了飛機，我還真感受到了什么叫熱情。接我的小伙子邊開車邊像“話嘮”一樣與我聊天，從天氣談到北京奧運，從汽車談到美國和日本。他還告訴我，他不喜歡美國，喜歡日本。我問他，中國和日本相比更喜歡哪個？他告訴我，他喜歡日本，這個答案實在出乎我的意料?？吹轿矣行┎粣偟臉幼樱』镒咏忉屨f，他們喜歡的是日本人，但不喜歡日本；喜歡中國，不喜歡中國人。我更加感到很吃驚了，不是因為他的話，而是因為他說話的邏輯，尤其是邏輯背后的東西。
161贊比亞首府盧薩卡看上去像個大大的村莊，綠化自然不用說，也沒有什么高層建筑，但所到之處，你都能發(fā)現(xiàn)許多我們中國的痕跡，比如說，在我住的希爾頓酒店的旁邊是他們的最高法院，整個建筑看上去就像我們國家七十年代的建筑。你如果去問，他們會告訴你確實是當年我們中國人援建的。你走過去看，不僅建筑的形式，建筑的風格，而且就連他們用的空調(diào)也是格蘭仕和美的。再加上坦贊鐵路，建立了中國人友好的形象。不過，那都是過去的形象。你只要到他們的超市和購物中心去看看，就會發(fā)現(xiàn)歐美的影響力是多么地大；隨便走到大街上去數(shù)一數(shù)，就不難感受到日本汽車征服世界的威力，雖然偶爾能夠驚喜地看到個別的中國車，但你不由得要為那些品牌的車擔憂，因為它們不高的產(chǎn)品可靠性，將會降低對我們中國人“可信賴”的認知，削減他們心目中對中國人的形象的好感。后來，我就這個問題詢問來自其他非洲國家的朋友，他們告訴我，不僅是在盧薩卡，其實在整個的非洲都是如此。原因非常簡單，雖然我們有著傳統(tǒng)的友誼，但是他們認為現(xiàn)在的中國人更像“暴發(fā)戶”。因為在他們眼里，我們來非洲更多的只是為了賺錢，賺他們的錢。而日本人則更多的來教他們學那些非常優(yōu)雅的茶道、插花和柔道。日本人也的確是這樣做的，他們在非洲各地，都是首先是用文化去滲透、影響當?shù)厝?，在那里先教他們插花、品茶，教他們?nèi)岬溃缓笤俑麄冏錾?。反過來，我們在那里的中國公司目標也非常明確，不遠千里、背井離鄉(xiāng)，不就是去賺錢的嗎？所以基本上沒有任何的文化鋪墊，往往直接就是赤裸裸的生意，并享受著討價還價成功的樂趣。這種形象上的反差，實際上就是一種品質(zhì)上的先天缺陷，確實是一種沒有品質(zhì)的、甚至沒有品位的粗魯?shù)摹氨┌l(fā)戶”形象。不要說得不到當?shù)厝说淖鹁矗褪窃趪鴥?nèi)的任何地方也不會帶給人們好感的。這個時候，我們常掛在嘴上的“質(zhì)量時代”強調(diào)質(zhì)量文化和文化軟實力的滲透、影響，一下子就變得特別有意義了，不再空洞發(fā)虛了。因為這一點恰恰是我們中國企業(yè)在全球化的進程中所碰到的一個最大的阻礙。這已經(jīng)不是什么文化沖突那么簡單的問題了，它是一個國家的軟實力和是否“可信賴”的大問題，而這一切又有賴于我們每一個中國人的品行，產(chǎn)品的品質(zhì)，以及“有用的和可信賴的”形象。值得慶幸的是，我們有許多組織、企業(yè)、機構都已經(jīng)認識到了這些，并著手努力去消除那些“中國人”的負面的影響，進而從歐美人手中奪回市場份額。
162當我在盧薩卡跟華為的中非區(qū)的高管們進行研討的時候，大家談的更多的也是品質(zhì)文化，談到如何通過品質(zhì)文化建設提升在各個國家的軟實力，以及如何能夠留住或者信任本地化的員工，避免發(fā)生那些本地的優(yōu)秀員工因為沒有感受到“中華文明”的正面影響白白地流失掉的情形，更不能因此使他們跑到競爭對手那里。這實際上對于一個組織來說，都是一種巨大的PONC啊。下面，和大家分享一段沃頓商學院珞德國際關系暨企業(yè)管理研究所的報告《華為：中國在非洲的開路人》，便能理解我為什么要那么執(zhí)著地推進華為“品質(zhì)文化”建設的初衷和期許了：華為的存在和戰(zhàn)略在非洲比在其他任何地方都顯眼。它首次進入這塊大陸是在1998年，在這里，華為成功地消除了“中國制造”的低價劣質(zhì)形象。20世紀90年代開始，華為把自己的角色從制造商轉變成完整解決方案的提供商?，F(xiàn)在，華為創(chuàng)造了一些世界上最先進的電信設備。據(jù)公司自己講，華為“不求更低價，而求更優(yōu)質(zhì)”。以共產(chǎn)主義根基為特征的企業(yè)文化和一流的西方公司的操作模式相結合來武裝自己，華為成功地實施了一套由合理的定價，優(yōu)質(zhì)的客戶服務和良好的品牌意識所組成的戰(zhàn)略，來滲透和占領極少有跨國公司獲得過成功的非洲市場。華為樹立了作為受偏愛的低價位但高品質(zhì)的移動網(wǎng)絡建設者的聲譽。到2006年，華為在非洲的銷售額超過了20億美元，業(yè)務遍及非洲40個國家。華為還把它在非洲的生意當成訓練場以樹立自己作為全球品牌的形象。這一過程通過三種不同的渠道實現(xiàn)——政策、地方投資和營銷。華為利用它的資源和產(chǎn)品與全非洲的發(fā)展政策連接。2007年3月，在一個非洲開發(fā)銀行集團2007年年會協(xié)辦的論壇上，華為給非洲設計了一個前景，中心是“彌合數(shù)字化引起的分化，豐富非洲人的生活?！比A為宣揚自己回饋非洲社會，其中的一個回饋方式是向學校捐贈教育通信設備。
163華為已經(jīng)開始在諸如尼日利亞、肯尼亞、埃及、突尼斯、安哥拉和幾內(nèi)亞的非洲國家建立地區(qū)性培訓中心。到2004年8月，華為已向尼日利亞的培訓中心投入了超過1千萬美元。最近華為在南非新開了一家培訓機構，這是它在非洲大陸的第五家培訓中心，第六家培訓中心正在安哥拉建設，該公司現(xiàn)在每年為多達2000人提供培訓。華為的這些地方投資創(chuàng)造了就業(yè)機會，使管理本土化，有助于刺激地方經(jīng)濟，同時提高了公司在地方消費者、商業(yè)界和潛在的合伙人眼中的形象。成為“福布斯”的明星有一次在長沙，為三一集團的高管們做培訓，期間他們給我看了一本《福布斯》中文版雜志，因為他們也名列“中國頂尖企業(yè)榜”。我翻看雜志時，發(fā)現(xiàn)了排在他們前面的另一家公司，馬上眼睛一亮。因為這家公司的董事長曾是我的學生，給我留下過非常深刻的印象。記得當年他學習了PONC的概念之后，非常的興奮，甚至提筆寫道：“應該讓全世界分享這一個偉大的理念！”而且他對我說：“我回去就可以用這種方法，賺回500萬！”我說：“是嗎？你說說看。”他說：“楊老師，你想，PONC不是額外的浪費嗎？我一年生產(chǎn)一萬部車，每部車里面隨便抖一抖，抖出500元錢根本不成問題。這不就500萬了嗎？”“是啊，聽上去是這個理。”我說，“不過，我想知道你怎么才能夠把它抖出來呢？”他馬上哈哈大笑，說：“這個東西容易啊。楊老師，您不說我也不知道，換句話說這不是白撿來的嗎？既然是白撿來的，那我就給它弄個機制什么的：誰幫我抖出來500萬，我就獎勵他100萬?！蔽艺f：“如果你有這樣的機制，你這個事情還真能成功?！币婚_始，我要到他那里去輔導的時候，他還不大想讓我去，他說：“我們那的條件太差啦，我們是生產(chǎn)農(nóng)用車的，您過去可是太委屈您了。我們那里就是農(nóng)村，連廁所都沒有，出門荒天野地的，隨地都可以大小便?！碑斎唬野堰@當作一種夸張的自謙，一笑了之。大概八個月以后，我接到了他的電話，電話里，他非常興奮地對我說：“楊老師，我跟您報告?zhèn)€好消息，我現(xiàn)在已經(jīng)節(jié)省了近一千萬了?！蔽艺f：“非常好，希望你繼續(xù)努力，這是個非常好的開端。”
164又過了一段時間，我們再次通了電話，我得知那時候他因為所取得的成績已經(jīng)獲得了許多的榮譽，包括獲得了他們市里的優(yōu)秀企業(yè)家、省里的優(yōu)秀的企業(yè)家、省勞動模范以及全國勞動模范，而且還當選為省黨代表、人大代表。有一次，當全國總工會的領導們到他們那里考察的時候，曾經(jīng)談到過我，他在席間打電話給我，再一次表示感謝，說是“克勞士比”讓他有了今天的成就。我回答道：“你說的太對了，質(zhì)量實際上就是我們中國企業(yè)提升競爭力的最后機會，和最后的挖掘利潤的機會了?！彼^他今天的成就，實際上就是把一家昔日名不見經(jīng)傳、經(jīng)營舉步維艱的山區(qū)小廠，用十年的時間發(fā)展成為一家大型的企業(yè)集團，并前后三次榮登《福布斯》企業(yè)明星榜；在《福布斯》所確定的五項排名指標中，他們的總資產(chǎn)回報率三年加權平均值為28%，雄踞100家頂尖企業(yè)第一位。當質(zhì)量遇到成本：為什么高管總是“葉公好龍”？·············································································································對待質(zhì)量成本的態(tài)度人們是如何對待質(zhì)量的也將會如何對待質(zhì)量成本。而反過來，人們?nèi)绾螌Υ|(zhì)量成本的，未必能夠折射出他們是如何對待質(zhì)量的。顯然，在大部分人的心中，質(zhì)量和成本屬于兩個不同的范疇，是兩種不同的概念。當然就會造成人們對它的兩種不同的態(tài)度。所以，當質(zhì)量遭遇成本，會碰撞出什么樣的火花來呢？這是個非常有趣的問題。我們先看看現(xiàn)實中的情況吧。許多質(zhì)量人員，當他們學習到或了解到質(zhì)量成本的概念之后，他們會顯得異常地興奮，甚至張開雙臂來擁抱這套方法。因為他們認為，從此能夠找到質(zhì)量管理的一個好的工作思路了。所以，他們回到公司后就馬上推行或安裝這么一套制度。這顯然是按照現(xiàn)行質(zhì)量成本的管理制度移植過來的。那么，其他部門對待質(zhì)量成本的態(tài)度是怎樣的呢？先說財務部門。財務部門認為：“質(zhì)量成本應該是不屬于我們來負責的，我們本來人手就不夠，工作強度又大，而質(zhì)量成本它屬于內(nèi)部統(tǒng)計的，比較虛，麻煩得很。既然是質(zhì)量成本，還是應該讓質(zhì)量部門來負責吧。”企業(yè)的高管甚至老總也認為：“
165你整個質(zhì)量成本的制度，它應該是我們的質(zhì)量體系的一部分，是ISO9000的一部分，所以它也應該由質(zhì)量部門負責?！倍|(zhì)量部門則認為：“不對，它是成本管理，屬于財務部門的職責范圍?！痹倏纯雌渌牟块T，許多的業(yè)務部門，他們倒懷有另外一種心態(tài)，他們認為：“不管是誰負責，其實，質(zhì)量成本說穿了不就是你們管理層玩的另一種考核的花樣嗎？不就是為了來考核我們的嗎？”好了，當質(zhì)量成本面臨著種種不同的態(tài)度和認知的情況下，你可以想象，它會帶來一種什么樣的情景呢？在實施過程中，又會出現(xiàn)什么樣的問題呢？有一家國內(nèi)非常著名的重型機械制造公司，他們的質(zhì)量總監(jiān)在學習了質(zhì)量成本的概念之后非常興奮，先后兩次請我們的咨詢顧問到他們的組織里開展高層研討，并對管理團隊實施指導。大家還是比較興奮的，無論是最高管理者、財務部門的負責人，還是其他各業(yè)務部門的負責人，都認為它能夠從另外一個角度來衡量人們的工作的效率和工作的績效，能夠把看不見的、虛無縹渺的“質(zhì)”量化了，看得見了，而且還用金錢把它變得沉甸甸的，這是一個非常好的工具和質(zhì)量工作思路。然而，在后續(xù)推動的過程中，大家又產(chǎn)生了一種推諉的情況：“哎呀，我們現(xiàn)在夠忙了，我們現(xiàn)在的效益非常好，市場這么大，我們現(xiàn)在頭疼的問題不是來節(jié)省什么成本，我們現(xiàn)在最頭疼的問題是交付不出去啊。因為國家到處大興土木，亟需我們生產(chǎn)的各種大型工程建筑，我們只要能夠生產(chǎn)出來、交付出去，利潤就會滾滾而來，有必要花那么多功夫去摳那點兒可憐的質(zhì)量成本嗎？”事后，那位質(zhì)量總監(jiān)頗為沮喪，他對我說：“楊老師，我實在不明白，為什么他們表面上都是認為質(zhì)量成本可以提升我們的利潤，可以增強我們的競爭優(yōu)勢，而真正要去做時就開始一個個往后退縮了呢？”我笑道：“其實也很正常??！毛主席不是說過嗎，世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。你只有找到了人們這么做的原因，才有可能讓人們真心實意地去做該做的事情?！焙髞?，這位總監(jiān)告訴我，他原以為成本比質(zhì)量要單純，沒有想到也是那么的“政治化”
166，原來最單純的是他！因為人們開始真的落實到實際工作中時，才發(fā)現(xiàn)它是需要人們改變許多東西的，比如流程、工作習慣和方式等等，而大部分的人是不喜歡變的，往往多一事不如少一事，這是第一；第二，它需要許多額外的工作，這不是無形中又給現(xiàn)在的工作帶來額外負擔和麻煩嗎？尤其是第三，它會觸及到人們的個人或小團體的利益。另外還有一家著名的生產(chǎn)精密儀器的德國在華公司，他們新上任的老總是搞財務出身的，當時他非常希望能夠從質(zhì)量成本切入，建立一套改進的Baseline（基線），以便能夠非常有效地衡量他們工作的質(zhì)量。他真誠地請我們的咨詢顧問前往調(diào)研，幫他們設計一套行之有效的制度，同時，還決定從幾個事業(yè)部開始切入。一開始，各個事業(yè)部的部長個個興奮異常，都愿意參與進來，因為這是在幫助他們提升質(zhì)量，提升利潤或者盈利能力嘛！然而漸漸地，隨著工作的不斷深入，他們突然發(fā)現(xiàn)不能這么做了，因為當你這么做下去，實際上是對他們以往工作的一種衡量，而這種衡量一旦用錢、用代價來作標準，不就是意味著是對他們過去工作的一種否定嗎？這種衡量用他們自己的話說，實際上就是自己打自己的嘴巴呀！可是誰不愿意在自己的臉上貼金，誰愿意像古時候的囚犯那樣在自己的臉上刺一個“賊”字呢？況且古代哲人們早都教導我們“水至清則無魚”嘛！看來，我們有必要說說質(zhì)量成本的來龍去脈了。當年，朱蘭博士在西方電器公司質(zhì)量部工作的時候，他在工廠的實踐中本能地發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量里面是有“黃金”的，而這種“黃金”實際上就是報廢、返工、返修等等。到了1951年，費根鮑姆博士就在他的著作中，把這種“黃金”細分成三大類：一類是“故障成本”，另外一類就是“預防成本”，還有一類是“鑒別成本”。于是就提出了一個“質(zhì)量成本”的概念和框架。20世紀六七十年代，美國的軍方，還有美國的質(zhì)量控制協(xié)會，通過專家和學者的努力就把“質(zhì)量成本”的科目具體地確定為四大類了，即大家熟知的“內(nèi)部損失、外部損失、預防成本和鑒別成本”。我們在前面談到詹姆斯·哈靈頓博士當年在IBM公司，發(fā)現(xiàn)了一個問題——如果使用這個“質(zhì)量成本”
167，實際上在IBM公司沒辦法實施，因為僅僅是硬件和工廠還是可以的，而IBM公司除了硬件還有軟件，當你向價值鏈的兩頭去延伸的時候，這四類成本是沒有辦法去計算的。所以，哈靈頓博士認為，應該把現(xiàn)有的成本分為兩類，一類叫做“優(yōu)質(zhì)成本”，另一類叫做“劣質(zhì)成本”。優(yōu)質(zhì)成本我們不用去管它了，我們要把眼光關注在劣質(zhì)成本上。所以，IBM公司就用下發(fā)Q101號文件來推行“劣質(zhì)質(zhì)量成本”。克勞士比先生在ITT公司時也一直在思考一個問題。ITT公司的CEO吉寧是注冊會計師出身，他倡導的管理理念就是“結果導向、業(yè)績?yōu)橥酢保虼?，他在管理公司的時候，非常依賴于財務報表?？藙谑勘纫舱f過，吉寧是一個信息狂，在那個還沒有實現(xiàn)電腦辦公的年代，吉寧每次開管理會議的時候都是帶著幾個大皮箱，里面全是各公司的財務報表。而且在開會的時候，他會緊盯著每一位管理者的眼睛，讓你回答他提出的一些問題。所有的人在面對他時，都像是罪犯面對法官的審判一樣，個個膽戰(zhàn)心驚、直冒冷汗。在這種環(huán)境下，克勞士比先生一直在思考這樣的問題——我如何用財務報表來管理質(zhì)量呢？質(zhì)量如何才能成為利潤的貢獻者呢？所以，他就創(chuàng)造了一種PONC的模式，成功地解答了上述的兩個疑問。當年克勞士比先生在做全球副總裁的時候，他有一個專機，滿世界奔波。而這時，其他的副總裁就犯了紅眼病了，他們對吉寧說：“他一個做質(zhì)量的，為什么不關在辦公室里，而總是往外跑？如果是這樣的話，我們也下去跑，能不能也給我們一架飛機??？”克勞士比先生聽到這件事之后，總是自豪而充滿信心地拍著胸脯說：“請你們到財務部門去查吧，我們每年為整個集團所節(jié)省的成本或者額外增加的利潤，平均高達56億美金，還不包括我們到下屬機構幫他們解決許多重大的問題，那些不算?！边@是硬指標！所以，每當其他的副總裁再提到這個問題的時候，吉寧也會非常得意且?guī)еS刺意味地對他說：“很好啊，你也給我弄兩個億去，兩個億就可以了，我也弄架飛機給你?！蹦阆氚。麄兊侥睦锶ジ氵@兩個億??？所以這種用金錢衡量的方式，實際上不僅讓克勞士比的腰板挺得非常直，而且在吉寧手下一干就是14年。他的PONC模式也就在歐美廣為普及。后來到了日本，他們用PONC融合了自己的Muda（浪費）的概念，從而用消除“一切不增值的活動”實際上取代了
168“質(zhì)量成本”。國際標準化組織（ISO）在20世紀80年代以后，一直努力建立一套全球的“質(zhì)量成本管理標準”，也出了草案和討論稿，但始終未能正式發(fā)布。從中也能透露出一些信息——人們對這種貌似簡單的東西的認知，其實并不那么簡單，一是源于對“質(zhì)量”本身概念上的迷思，二是往往在實踐中很容易陷入困境。“質(zhì)量成本”為什么很難成功？從直覺上來講，當我們面對利潤干涸的時代，我們許多人基本上都在考慮如何能夠更多地開源和節(jié)流，尤其是節(jié)流。曾經(jīng)領導著卡夫公司和納貝斯克公司走向輝煌，并挽救了著名的吉列公司的詹姆斯·基爾茨（JamesKilts）當年到吉列公司走馬上任，擔任CEO的時候，吉列公司已經(jīng)連續(xù)15個季度沒有盈利了，凈銷售額、凈利潤和凈收益都陷于零增長，市場份額急劇下滑，股價在兩年內(nèi)下跌了62%，市值縮水近400億美元。為此，基爾茨提出了一種要“抓住關鍵”的做法，因為他認為“要想取得商業(yè)上的成功，有些事你必須做到，而有些事你卻應該忽略”。面對深陷于厄運循環(huán)的吉列，他實施了一種“一般管理費用零增長”（ZeroOverheadGrowth）策略，力圖使削減不必要的開支成為吉利公司的一種生活方式，一種戰(zhàn)略實施的需要，而不僅僅是短期的急救措施，或企業(yè)在危機時的最后一搏。關于成功挽救吉列公司的秘訣，基爾茨在《達成重大成果》一書中一言以蔽之——“抓住關鍵”，但“做正確的事非常關鍵”?；鶢柎纳先魏?，吉列公司的財政收入連續(xù)13個季度實現(xiàn)增長，銷售額的復合年增長率達到9%，市場份額創(chuàng)歷史新高，股價幾乎翻了一番，創(chuàng)造了260億的股東價值，并促成了與寶潔公司的合并。反觀我們中國的企業(yè)，雖然古人常告誡我們要“居安思?！保欢蟛糠值钠髽I(yè)還是屬于“居安思安”，還是抱著一種“明日復明日，明日何其多”的心態(tài)。這就是當代思想家李澤厚所說的——我們中國人的文化是“樂感文化”，與西方人的“罪感文化”和日本人的“恥感文化”相對比的話，我們中國人是樂而忘憂的，是屬于記憶力不好的，或者說是“好了傷疤忘了疼”
169的。換句話講，我們大部分的時候，更多的只是盯著看得見的，而忽視那些看不見的。我們可以用一個關于質(zhì)量成本的“漏斗原則”來說明這個問題：我們可以畫兩個軸，一個軸是表示成本，另外一個軸表示時間，然后在兩個軸之間畫出一條平滑的曲線。從表面來看呢，隨著時間的推移，我們的成本是逐年下降的，這一點財務報表可以給出證明。然而我們在曲線上任選某一點，你會發(fā)現(xiàn)在那一點上，我們有一個成本是不降的，而且是微微升的，同時我們有足夠的理由來支撐它的上升。在另一點上，我們看不見的地方，就會驚奇地發(fā)現(xiàn)，有一個成本是不降反升的。如果我們把它們都在圖上標出來，那么大家會發(fā)現(xiàn)，這個“質(zhì)量漏斗”就清楚地顯出原形了。我們再把它們標示出來。你會發(fā)現(xiàn)，我們下降的實際上是直接成本，用質(zhì)量成本的語言叫做“無失誤運作成本”（ErrorFreeCost，EFC），也就是財務講的直接費用；另外，不降反而微微升的呢，我們叫做“符合要求的代價”（PriceofConformance，POC），也叫做間接成本，或期間費用；那條升高的線，我們把它叫做PONC，即“不符合要求的代價”。如果把PONC再分解就會出現(xiàn)我們常說的“冰山現(xiàn)象”，我們看見的只是冰山一角，比如返工、報廢和“三包費用”等，絕大部分都是隱藏在冰山下面的，屬于無形的資產(chǎn)損失，比如商譽的喪失、客戶的流失、銷售機會的錯過、程序的顛倒、過剩的能力、過多的庫存等等。如果我們把“質(zhì)量漏斗”的上半部分涂黑，你會發(fā)現(xiàn)它是看不見的、隱性的，在財務報表里面基本上是被隱藏和忽略的，這就是所謂的“隱形工廠”現(xiàn)象。原來“質(zhì)量成本”實際上是看不見的，或者說，用常規(guī)的眼光和思路去看，就會出現(xiàn)“盲區(qū)”。大家回想一下前面講的那家老國企的故事，所謂焊工、焊條實際上都是屬于預算內(nèi)的成本，而我們說的PONC實際上它是看不見的，是額外的支出，是隱藏在你的“傳統(tǒng)的質(zhì)量智慧”里了。換言之，它因為你“數(shù)量化”的質(zhì)量觀而已經(jīng)被隱含在所謂的成本預算中了，成了一種“被預期要產(chǎn)生的”成本。這實際上就給我們提出了巨大的挑戰(zhàn)，而在這種挑戰(zhàn)里面，它需要的就是我們質(zhì)量人員和財務人員的共同努力。
170可以這么說吧，質(zhì)量成本它不屬于核算會計的范疇，它實際上屬于管理會計的范疇，而目前我們許多的企業(yè)恰恰缺乏的就是管理會計的技能。如果財務部門的人，他們僅僅要求從核算會計的科目里面去分配現(xiàn)有的科目和所歸集的數(shù)據(jù)的話，確實難度非常之大。因為核算會計實際上是在會計期間以“收付實現(xiàn)制”為核算基礎，把所歸集到的數(shù)據(jù)分配、甚至于平均分配到每個產(chǎn)品成本中去，而管理會計，則是需要把現(xiàn)有的財務數(shù)據(jù)按照業(yè)務流程把作業(yè)成本依其成本動因，分解到每個具體的活動和產(chǎn)品中去，這兩種思維和方法是不一樣的。換句話講，要成為管理會計，既要懂得核算會計的知識，同時更要了解你的業(yè)務的運作流程。而目前呢，我們很多企業(yè)里面缺乏這種復合型的人才。這就是為什么我們在質(zhì)量總監(jiān)的課程里面教每位總監(jiān)，要讓他們“頂天立地、左右逢源”的原因。所謂“頂天立地”，就是一定要成為老板的伙計，幫助管理層做出質(zhì)量承諾，同時，還要腳踏實地，深入業(yè)務一線；所謂“左右逢源”，實際上是要大家左手拉著人力資源的手，右手拉著財務的手。因為質(zhì)量管理實際上是跟這些緊密相連的，這是一個“完整性”的質(zhì)量思維。但現(xiàn)實中卻是另一種情況。在每一次的研討會上，財務人員的反映基本上都是比較被動的：“很簡單啊，質(zhì)量部門給我數(shù)據(jù)，我就可以幫你來算。”而質(zhì)量部門往往會說：“我沒法給你數(shù)據(jù)啊，你們財務部門不給我框架，我沒法去做出數(shù)據(jù)?！边@就是企業(yè)的“質(zhì)量成本”沒有辦法進行下去的原因。另一種情況也是值得我們思考的。有一家很有名的軟件公司，前幾年一直也在抓質(zhì)量，但后來質(zhì)量基本上就變成了一種“裹腳布”了，變成了一種考核、一種懲罰或者是麻煩了。這就使得他們認為，不要再提質(zhì)量而提快速發(fā)展，這樣，就無形中已經(jīng)把質(zhì)量當成他們現(xiàn)在發(fā)展的一種束縛了。所以，你上他們的內(nèi)外部網(wǎng)站都會發(fā)現(xiàn)，他們已不再提質(zhì)量了。表面來看，他們似乎已經(jīng)達到了管理的最高境界了，所謂“手中無劍、心中有劍”，如今，他們已經(jīng)沒有質(zhì)量部門了，因為他們的質(zhì)量部門早已經(jīng)改名換姓，叫做其他什么什么部了。而且質(zhì)量人員也整個的解體后，削減得就剩下幾個人了。但令人敬佩的是，就這么幾個“火種”
171，卻非常盡職盡責，確實想找到一種有效的方法，真正地在組織里提升質(zhì)量，并重新樹立質(zhì)量部門的新地位。在他們了解了PONC的概念之后，就認為正好用它可以讓高管們，尤其是老板們能夠覺醒，于是，就在我們的指導下啟動了一個“PONC項目”。這個PONC項目的輸出結果出來后，在和他們的管理層，尤其是和他們的最高管理者溝通的時候，你可以看出對他們的震驚是非常大的。他們?nèi)f萬沒有想到，去掉了“質(zhì)量”一詞，也就相當于丟掉了一棟研發(fā)大樓！當時，他們的最高管理者就表示要在全公司推行PONC項目。但為什么沒有更快速地往下進行呢？后來我們發(fā)現(xiàn)，原來那些實際去執(zhí)行的管理者們，他們認為我們現(xiàn)在不要去做這件事情了，因為做這件事就是對自己以前工作的否定。而且，我們現(xiàn)在身處經(jīng)濟危機時期，冬天已來了，我們要度過冬天，就應該慎重前行，還是等一等再說吧。最后這件事呢，也就再一次把那些將要燎原的質(zhì)量火種們變成“星星之火”了。我們發(fā)現(xiàn)，還有另外一類的情況也使得這件“好事”很難去做。說起來很可笑，那就是在我們國家還有一些不食人間煙火的人們，也就是航天的企業(yè)和軍工的一些企業(yè)。其實他們的主管領導們都對我說過：我們現(xiàn)在已經(jīng)有了很大的危機感，我們已經(jīng)開始在講成本了。過去那種“要致富，出事故”、“不求成本，只求成功”的思維，實際上早已成為我們發(fā)展的一種束縛，是非常有害的。是啊，曾經(jīng)有一種說法叫做“燃燒的地板”，就是要像地板燒起來一樣，讓每一位管理者直面真實、直面問題。我們處在一個讓全球經(jīng)濟學家集體自抽嘴巴的年代，或被彼得斯大師稱作需要“重新想象”的“激蕩的年代”，然而，我們發(fā)現(xiàn)，長期以來國家所培養(yǎng)出來的一幫人卻是在用“一俊遮百丑”的方式來做管理工作，而這種方式潛伏著巨大的危機，那就是“只看其樂而不見其憂”，居京都之高樓大廈也樂，居“三線”之石屋木房也樂。我們不禁要問，是進也樂，退也樂，然則何時而憂也？大家確實已經(jīng)忘掉了曾經(jīng)度過的“賣導彈的不如賣茶葉蛋的”時光了。質(zhì)量管理的“兩張皮”：“都是月亮惹的禍”
172曾經(jīng)有一位將軍對我說，他在思考這么一個問題：人人都說質(zhì)量重要，可為什么大家還是如此回避質(zhì)量呢？也許因為有些人不了解質(zhì)量，可很多了解質(zhì)量的人居然也不敢談質(zhì)量、回避質(zhì)量，這是為什么呢？都說“質(zhì)量成本”是一個很有用的質(zhì)量管理工具，可是為什么還是不敢用呢？他甚至找來了幾位航天的管理骨干和我們的專家們一起來研討，說我們是不是來做一個“質(zhì)量憲法”呢？顯然這是一個必須思考的大問題。不過，我也接觸了不少這樣的人，他們曾經(jīng)在自己的原單位大張旗鼓地推動質(zhì)量工作，后來被提拔到集團去負責質(zhì)量管理工作的時候，卻不敢談質(zhì)量了，因為害怕一談質(zhì)量就把許多事情變成了質(zhì)量部門要管的事情，變成自己的事情了，這樣就會為自己額外增加許多的負擔和麻煩。中石油下面有一個油田，他們具體負責質(zhì)量的人也跟我說過，他也不敢談質(zhì)量了，不過還好，現(xiàn)在有了一個大家都在推行的“質(zhì)量獎”模式，所以干脆我們來談質(zhì)量獎吧。同時他大談“卓越績效”，他說這樣可以化解大家對于質(zhì)量的誤解。這實際上都是一種無可奈何之舉。換句話講，也是一種傳統(tǒng)的思維習慣在作怪。我們中國人表面來看是儒家，都會談一些大的普適道理，談一些基本的道德原則，喊一些大而無當?shù)目谔枴５珜嶋H上呢，在真正地去運行的時候，他所用的方法論實際上是追求道家的靈活原則，強調(diào)的是一種兵家和陰陽家的靈活多變、隨機應變。說得更明確些，我們這種思維特點可以用“水土觀”來概括。表面來講，我們做人做事都體現(xiàn)出儒家為主的“土性”原則，但是當具體去做的時候，尋求的卻是一種以道家為主的“水性”方法論，實際上就是一種求變、一種以柔克剛、一種尋求最小阻力的方法。所以說，也就是一種隨需應變了，自然增大了它的隨意性。同時也使得我們把許多“看得見”的事情就真的變成“看不見”的了，變得模糊不清了。當我漫步在南京“總統(tǒng)府”舊址的時候，眼觀水榭、殿堂，遙想起太平天國那波瀾壯闊卻曇花一現(xiàn)的歷程——當年洪天王居然想到把西方的基督教進行中國化的改造，從而為實現(xiàn)他成為封建帝王的目的披上一件被改造的上帝的神秘外衣，確實具有一定的“創(chuàng)新性”
173和隱蔽性，最后也開花結果了，只不過是一個怪胎。因為一旦他們個人目的達成，就會原形畢露，毀了這么一番轟轟烈烈的大事業(yè)??！同樣的，我們現(xiàn)在不也學了許許多多的西方的管理模式和實施模型嗎？不也同樣期望用它們來達到我們自己的目的嗎？但好比當年洋務運動置辦洋務一樣，我們采取的方式其實還是一種官辦或是“官督商辦”，一旦到最后造成了惡果，就只好廢棄它們。原因很簡單，因為實際上這種官辦的特點，這種形成“兩張皮”的特點，是一種封建官僚的個人利益和工業(yè)本身利益之間的矛盾與妥協(xié)。這種個人的利益實際上帶來的是一種貪污和腐敗，還有整個的低效率，而工業(yè)自身的利益強調(diào)的則是追求利潤和資本的積累。當這兩種利益產(chǎn)生脫節(jié)的時候，它實際上就是李澤厚先生所說的“給資本主義經(jīng)濟加上一副沉重的封建主義上層建筑的鐐銬了”。如此說來，我們可以說質(zhì)量管理上的“兩張皮”，實際上是一種資本主義經(jīng)濟或一種市場經(jīng)濟及其一種合理化的主義與小農(nóng)意識、小農(nóng)經(jīng)濟之間的一種利益沖突，這種沖突才是我們要認真去關注的，而不能掉以輕心啊。在中國，有超過半數(shù)的人使用農(nóng)歷來記自己的生日。那么，農(nóng)歷到底是怎么一回事？陽歷又是怎么一回事？為什么農(nóng)歷和陽歷又是能夠在一起的呢？這個問題，我在很多場合都提到過，往往當我這樣問時，大家或是面面相覷，或是默不作聲。我又問，如果說我們再向前翻三代，最多翻四代都和土地緊密相連，你們有反對的嗎？大家都說沒有，別說翻三代四代，其實翻一代就可以了。是啊，在這種城市化的進程中，不要以為我們上了大學，我們讀了研究生、讀了博士就已經(jīng)是個現(xiàn)代化的人了。實際上我們還是和土地緊密地相連的，我們的身上還流著小農(nóng)意識的血；如果要想剪尾巴的話，我們要剪的不是資產(chǎn)階級小尾巴，我們在當今社會中最大的敵人，實際上就是小農(nóng)意識和民粹主義。
174如果說公歷是太陽歷，是圍著太陽來轉的話，那么陰歷是月亮歷，是圍著月亮轉的；月亮和太陽顯然是不一樣的，站在月亮上看世界，和站在太陽上看世界，視野和眼光也是不一樣的。所以，西方人的思維和東方的人的思維是一陰一陽的，而這個陰陽實際上不是對立的，更多的是一個事物的兩個方面。如果從這個角度來看，我們在質(zhì)量的問題上需要做的，就是應該非常清楚地認識到月亮和太陽這兩種視角、兩種思維和兩種目的的區(qū)別，以求同存異。答案已經(jīng)顯而易見了——我們現(xiàn)在的問題原來都是“月亮惹的禍”??！我們接下來要做的一件非常重要的事，就是如何把“看不見”的部分，比如PONC，還原成“看得見”的，如此一來，我們就會采取行動了！“質(zhì)量意識”的背后············································抓質(zhì)量與“搞運動”當我們對質(zhì)量用了各種負面的形式去評估去考核的時候，當我們對質(zhì)量用各種正面的口號、運動和報告去抓的時候，顯然你會發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量已經(jīng)被變得虛無縹渺了，或者說，我們已經(jīng)把質(zhì)量變成了“意識化”的了。中國航天有一個非常好的機制，叫做質(zhì)量工作“雙歸零”制度，即“技術歸零”和“管理歸零”。然而在實際的運行中，“技術歸零”來的是一清二白，弄不得半點虛假，而“管理歸零”往往是歸到最后，大家只能籠統(tǒng)地說“質(zhì)量意識”差啊，也就不了了之了。那么，“質(zhì)量意識”又是什么呢？在許多的組織里也是這樣談質(zhì)量，談著談著，談到最后就說：“唉，我們員工‘質(zhì)量意識’太差了。”我說：‘質(zhì)量意識’差你怎么辦呢？”他說：“很簡單啊，交給培訓中心去培訓嘛！”……有一家中國造船工業(yè)“領頭羊”的企業(yè)，在與他們的高管溝通的時候，當我問到最令他們頭疼的三個問題的時候，得到的答案中有兩個問題是與人相關的——第一個就是員工的素質(zhì)差，第二個就是員工的“質(zhì)量意識”差。當時，參加討論的人力資源部經(jīng)理非常委屈，也很生氣。她說：“如果在十年前這么說，我們確實沒有什么好辯解的，因為我們員工的素質(zhì)的確不高，質(zhì)量意識也差。但是十年過去了，我們整個的組織創(chuàng)造了全球的奇跡，行業(yè)的奇跡，依然還這么說，實際上就是一種推辭。換句話講，是用了一種似是而非的語言，而且是任何時候都“對”
175的語言來談這件事，這是不可容忍的。就等于把這一切都歸罪于我們培訓部門。培訓部門本來資源有限，權力有限，而且就我們幾個人。讓我們幾個人來為整個組織的‘質(zhì)量意識’負責，這恐怕也是錯誤的吧！”她說得太好了，現(xiàn)在看來的確是這樣！那么，質(zhì)量意識到底是什么呢，有一位著名的經(jīng)濟學家，由于對這次的經(jīng)濟危機的準確預測，而被譽為“危機預測先知”，他就是保羅·克魯格曼（PaulR.Krugman）。這個人一直都被認為是個“烏鴉嘴”，但是他這次成功地預測到了這次經(jīng)濟危機，而又在2008年個人獨獲了諾貝爾經(jīng)濟學獎的全部獎金，所以，就變得更加炙手可熱了，被人們稱作是“經(jīng)濟學界的帕瓦羅蒂”?？唆敻衤?jīng)說過這樣的話：“我要做的其實很簡單，就是要用簡單的語言讓紐約的出租車司機都能討論那種嚴肅的經(jīng)濟問題?！彼凇妒挆l經(jīng)濟的回歸》這本書的序言中說：“其實說到底，正規(guī)經(jīng)濟學中的方程式和圖表往往不過是用來幫助修建一座大廈的腳手架而已?！比绻嫒缈唆敻衤f，我們現(xiàn)在的質(zhì)量部門、管理部門所使用的各種質(zhì)量工具、各種質(zhì)量圖表是一些修建大廈的腳手架，而當你將腳手架撤離之后，你還剩下什么？假如你的質(zhì)量大廈還沒有建立起來，拆了腳手架你還剩下什么呢？什么也沒有！于是，只能是有虛無縹渺的質(zhì)量意識在那里飛。所以，我們只能是用喊口號、貼標語和搞運動的方式去搞質(zhì)量。這也許就是為什么只有到了“質(zhì)量月”大家才會忙碌起來的原因了！而這種心態(tài)，實際上是恰恰“跑偏了”！質(zhì)量意識，表面來看它是“意識”二字，似乎屬于意識形態(tài)，但實際上，我們在前面反復地強調(diào)，它是腳踏實地的，實實在在的，它是用金錢來表示的。有一次，西門子某一個事業(yè)部在中國的機構開始走馬換將，董事長名叫愛華，留著非常漂亮的胡子，帶著一群高管來中國上任，并在北京休整、轉機。利用這段時間，我們一起開了個溝通會，看看克勞士比的方法如何能夠幫助他們提升管理的質(zhì)量。當時我們談到克勞士比的四項基本原則，談到第一項基本原則“質(zhì)量是符合要求”的時候，他們認為，本來就是這樣，沒有什么；談到第二項基本原則“預防系統(tǒng)產(chǎn)生質(zhì)量”時，他們認為，我們必須要去做預防，這也沒什么；談到第三項基本原則“工作準則就是零缺陷”，要一絲不茍、說到做到時，他們說：“
176這是應該的??！不過，聽說中國的同事總是馬馬虎虎啊，看來還是挑戰(zhàn)很大的！”起碼在談到這三個基本原則的時候，這些德國朋友們都是不以為然的。是啊，和德國人來談這些問題，談這些被認為理所應當?shù)幕蚴菓獞獣氖虑?，似乎很難有什么共鳴。但是，當我們談到質(zhì)量不是虛的而是實實在在用錢來衡量的時候，而且談到，當一個組織不能第一次把事情做對而產(chǎn)生的額外浪費，尤其是在制造業(yè)，這種浪費甚至高達銷售額的20%～25%，在服務業(yè)更是高達運營成本的30%～40%的時候，他們那位原本悠閑地喝著咖啡，把腳翹在桌子上，身子向后仰著的年輕的財務總監(jiān)馬上就坐直了，然后把頭伸到前面，探著頭，對著投影，而且把眼鏡向上推，似乎要聚焦一樣地盯了一會兒，然后自言自語地說：“是這樣嗎？真的是這樣嗎？”也許就是這個夸張的動作，給我留下了非常深的印象。讓我一下子就想到了克勞士比先生說過的話——“沒有什么能像金錢那樣引起管理者的注意”。當然，令我非常高興的是，他們隨后就開始了試點，并將下屬的一家在整個集團排名落后、赤字連連的企業(yè)STCL公司扭虧為盈，一舉變成了以市場兩倍的速度增長，完成了一項“不可能完成的任務”。質(zhì)量意識如何養(yǎng)成：寶馬螺絲釘?shù)墓适挛覀円呀?jīng)知道，質(zhì)量意識絕不是一個簡單的虛無縹渺的東西，那么它是什么呢？我曾經(jīng)為國家“質(zhì)量月”畫過一本漫畫叫做《零缺陷》，里面有這樣的故事：有一次我到寶馬在中國的一家工廠輔導，當時他們還沒有高調(diào)進入中國。他們的總經(jīng)理陪著我在生產(chǎn)線上考察，走到生產(chǎn)線某一個車間的角落時，總經(jīng)理說：“拐彎吧，咱們別往那邊走了！”我問：“為什么？”他說：“哎呀，不好意思！楊老師您看，我們的工人質(zhì)量意識太差啦，咱們往那邊走吧?！蔽艺f：“為什么差，我怎么沒看出來?。俊彼f：“您看吧，他們把那些螺絲釘滿地亂扔啊?！蔽艺f：“螺絲釘滿地亂扔，怎么啦？”他說：“
177楊老師，我告訴您吧，那些螺絲啊可是寶馬原裝的，每個都價值十歐元啊?！薄笆且驗樗F??！”我笑了。“可不是嘛！”我又問：“以前這螺絲是一個什么價?。俊薄芭?，那是論斤來稱的，很便宜。”“這樣吧，”我說，“那我給你出個注意，既然貴，你干脆就直接告訴員工，說它很貴，讓他們小心點?！彼f：“我怕如果告訴他們，他們偷偷往家里拿，那可怎么辦啊？”我哈哈大笑，說道：“你放心吧，他們還不至于拿回去的。如果不信，你就試試看，按我說的做：第一、你告訴大家；第二、你要設立一個機制，誰對這些零件能夠做到輕拿輕放，你就獎勵誰。你試試看吧！”果然，當這些員工知道每一個螺絲要一百多元人民幣時，他們突然變得小心翼翼，輕拿輕放了。本來這件事他們就可以做到，而且現(xiàn)在做到了，還有獎勵，還能夠加分，大家何樂而不為呢？所以，沒有單純的質(zhì)量意識。質(zhì)量意識一定要被變成實實在在的東西，才有可能產(chǎn)生。有這么一位企業(yè)的老總，每次他出差的時候，總是把許多的財物和現(xiàn)金交給他的秘書。無論是坐火車還是坐飛機，他自己坐下來后都可以倒頭就睡，但是他的秘書可真是被他“折磨”得神經(jīng)兮兮了。是啊，本來就帶著這么多錢，拿著也不是，放下也不是，他哪還敢睡覺??！我在許多場合做過一個測試。我拿了一個塑料袋，里面放了一疊報紙，我在現(xiàn)場找了一個人，對他說：“來，你幫我把它拿到北京去吧?！彼f：“OK，沒問題?！比缓笪揖蛦査骸澳銜趺醋瞿兀俊彼f：“上火車我就隨便把它放在行李架上，住酒店呢，我就隨便放在那就行了。坐飛機呢，也放在行李架上吧?！蔽艺f：“好，現(xiàn)在我給你一個概念，你這里可不是什么廢報紙，報紙里面可是包著100萬人民幣，這個時候，你看你該怎么辦？”他說：“
178我肯定會緊緊地抱住的，恐怕要失眠了，要神經(jīng)質(zhì)了。我會擔心別人會惦記著它呢！”這個小對話總是能引來大家的哄堂大笑。然后我又問大家：“請問，什么東西讓他產(chǎn)生了兩種不同的變化？是什么來決定他一開始很沒有意識，突然就變得有意識了呢？”所有人都會說：“錢！價值！”我說：“是啊，也許我們可以這么來定義，所謂意識，實際上就是對某些事情關注的水平和程度；那么質(zhì)量意識呢，它應該是基于價值或基于成本、基于金錢讓我們對某些事情引起關注。一旦我們關注了它，我們一定會采取行動，如果愿意的話，你可以把它叫做質(zhì)量改進行動。而各位高管們，就要創(chuàng)造一種制度，一種機制，創(chuàng)造一種氛圍，讓它持續(xù)地行動。這叫什么？這不就是質(zhì)量管理嗎？”形成“人人會算PONC值”的氛圍我曾經(jīng)在《零缺陷大道》一書里引用了汪玉春關于一汽大眾推行PONC模式形成“人人心中有本帳，人人會算PONC值”氛圍的案例，也在許多機構里和研討會上為大家解析了這個案例。同時，我也把它與上海大眾的案例對比著來講，往往會給大家較深的啟迪。有一次，在他們共同的一家韓國供應商那里做“診療”，其間談到一件小事。這家企業(yè)的質(zhì)量部長說：“一汽大眾來審核，抓住一些輕微不符合項，我們就去吃飯，然后對我們強調(diào)一定要糾正，就過去了；中國大眾的來審核，也抓住一些輕微不符合項，吃完飯后，對我們強調(diào)一定要糾正，也就過去了；上海大眾的來了，也抓住了一些輕微不符合項，吃完飯后，卻并沒有就此過去，而是不久之后再來重審。當我們問，一汽大眾、中國大眾都過了，你們怎么不過呢？他們的回答是，我們是上海大眾，不是一汽大眾，也不是中國大眾！”三家大眾，處理問題的風格卻是不盡相同的。顯然，這與他們各自所處的環(huán)境、尤其是各自的質(zhì)量文化理念不同密切相關。拋開中國大眾不談，說說另外兩家大眾。一汽大眾實際上是由三個赫赫有名的公司結合在一起的：一汽、大眾和奧迪。三大巨頭、三個強勢品牌走在一起，必然會出現(xiàn)“婚姻的磨合期”和“文化的適應期”。
179實際上就是這樣，你只要進入一汽集團的區(qū)域，一眼就能夠發(fā)現(xiàn)二三十層高的大眾公司公寓和二三層高的蘇聯(lián)風格的一汽住宅的區(qū)別。也會有人告訴你，大眾家屬院那邊買菜、買東西都比別的地方貴。當然，這只是表面現(xiàn)象。核心的問題還是如何對待客戶、如何對待質(zhì)量，尤其是如何對待錯誤的態(tài)度問題。我們在前面談到“油瓶倒了”的故事，就可以清楚地解讀出三種不同的“文化特色”：一汽是中式的，大眾是德式的，而奧迪則體現(xiàn)出了“國際化”。也就是這種不同文化的融合，支撐著他們從年產(chǎn)15萬輛到突破30萬輛，躍上新的臺階。如今，經(jīng)過了16年的成長之后，奧迪又確立了年產(chǎn)100萬輛的產(chǎn)銷目標。遙想未來的動人圖卷，一汽大眾管理層決定統(tǒng)一價值觀，進行質(zhì)量文化的建設。正如他們的安總在動員大會中所說的：“面對百萬輛我們準備好了嗎？”我想帶領大家回溯當年從15萬輛到突破30萬輛的打硬仗時期。這就一定要提到汪玉春了。他當年在一汽大眾的轎車一廠擔任廠長，此人非常好學，又勤于思考。我是在給清華大學的某個總裁班上課時認識他的。記得他當時對我說：“對我們造車的來說，產(chǎn)量的突破往往需要一種管理上的飛躍。我們現(xiàn)在是15萬輛左右，從發(fā)展的大勢來看，突破翻一番的目標應該沒有什么問題。可我擔心的是，原本我們的地基是蓋10層大樓的，你非要蓋30層，又要安全可靠，怎么辦？我一直在尋找一種方法，以夯實我們的地基?！甭犃怂倪@一番話，一種敬意從我的心底油然而生。我問他：“那你們找到了嗎？”他興奮地說：“找到了，那就是零缺陷管理?。 焙髞?，他就開始策劃與實施“PONC項目”。幾年下來，他們?nèi)〉昧耸诛@著的成效，不僅使單車的PONC值大幅下降，從2003年的285元降到了2006年的97元，而且整車的品質(zhì)也在逐年地提升……截止到2006年的奧迪特評審，寶萊從最高的17降到12，奧迪A6從最高的29降到12，捷達則從最高的34降到17，用戶滿意度也大大提高。據(jù)業(yè)內(nèi)權威調(diào)查機構J.D.Power亞太公司2004年中國汽車銷售滿意度指數(shù)(SSI)調(diào)研報告，奧迪在中國汽車銷售滿意度指數(shù)方面排名第一；2006年的SSI調(diào)研報告“品牌排名”
180：奧迪排名第一、一汽大眾名列第三；2008年在中國市場新車銷售及交車方面，奧迪再次贏得了最高的顧客滿意度。正如汪玉春在經(jīng)驗與分享中所說的：“面對著各廠家新產(chǎn)品、多個品牌的低價入市沖擊我們的份額，不斷降低制造成本是我們生產(chǎn)廠責無旁貸的義務。因此，我們需要有效地應用PONC值工具，使生產(chǎn)和業(yè)務運行過程中的浪費現(xiàn)象得到量化，形成可考核的經(jīng)營指標，從而促使人們加強品質(zhì)意識，形成全員行動，關注預防，第一次就把事情做對……PONC值用價值的概念使浪費體現(xiàn)的更直觀，更有震撼力，使員工注意到工作中每一處浪費，形成了‘人人心里有本帳、人人會算PONC值’的氛圍?！鄙虾４蟊妱t面臨著另一種問題，即對技術和設備的依賴大，認為質(zhì)量是要靠技術和設備來保障的，只要剔除了“人”這個最大的變異因素也就控制住了質(zhì)量問題。顯然，我們在前面反復地說過，這是一種普遍存在的把“品質(zhì)”（人文概念）誤讀成“質(zhì)量”（物理概念）的現(xiàn)象。記得劉源張院士專門談到過一件小事：他的老師石川馨到中國時就不解地問過他：“全世界的漢字圈都把Quality叫作品質(zhì)，你們?yōu)槭裁匆g成質(zhì)量呢，那可是一個物理學的概念啊。你要向你們領導人反應反應?！眲⒗蠋熣f自己人微言輕，最終也沒有把它改過來。于是，就像TQC與TQM的混淆一樣，在最基本的Quality概念上就沒有第一次就做對，其潛在的代價實在不敢去算啊。德魯克也反復地說“管理是一種人文藝術”，可不知道為什么我們有些人總喜歡把它弄成技術活動。我曾經(jīng)面對他們各個層面的管理者，隨手拿起一杯茶問道：“請問，上海人喝茶和浙江人一樣嗎？和福建人一樣嗎？和廣東人一樣嗎？”大家大眼瞪小眼。我又問：“你們的設備都是哪里產(chǎn)的？”他們說：“德國的，日本的，意大利的，還有中國的。”我說：“好。請問，德國人和意大利人一樣嗎？和我們中國人一樣嗎？”他們笑了：“區(qū)別大了！”我問：“
181區(qū)別在哪里？你能告訴我，為什么在莎士比亞的筆下所有的流氓無賴都是意大利人？為什么文藝復興發(fā)生在意大利，而宗教改革卻發(fā)生在德國呢？當然，我們不是在談歷史，而是要大家思考技術和設備背后的東西，思考那些“看不見”的東西。別以為有了自動化的設備就有質(zhì)量了，因為任何人在設計這些設備的時候都有一個先天的假設、默認的前提，比如紅燈停、綠燈行，想想‘紅綠燈現(xiàn)象’吧，你們就會明白我的意思了。”最終他們明白了我的意思，然后走出一條從“設備防錯裝置”到“缺陷防止體系”的零缺陷文化建設之路，而且效果顯著。僅拿試點的“三軸車間”為例，不到一年的功夫，他們即收到合理化建議231條，落實其中156條，其中完成防錯裝置44項；零件工廢率下降30%，設備故障率降低12%，生產(chǎn)能力提高52%；累計節(jié)約成本2628萬元人民幣。
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