最新商業(yè)模式案例集

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1、最新商業(yè)模式100個(gè)案例（下）一、輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)【案例八十一】銅鑼灣超限站【基本概況】截至2005年，國(guó)內(nèi)各地上馬的MALL多達(dá)百余家，但運(yùn)營(yíng)商們往往都局限于一隅。被手頭的幾個(gè)項(xiàng)目"深度套牢"。而唯有銅鑼灣"快馬輕刀"，在以旋風(fēng)般的速度進(jìn)行著全國(guó)性布局。銅鑼灣的奧秘在于它獨(dú)特的商業(yè)模式選擇。MALL是一個(gè)專業(yè)而復(fù)雜的系統(tǒng)。除了房產(chǎn)開(kāi)發(fā)，還涉及到定位、招商、功能區(qū)規(guī)劃、系統(tǒng)管理、業(yè)主品位篩選等各方面的整體融合，跨足36個(gè)行業(yè)，其運(yùn)營(yíng)比單純的物業(yè)或純粹的百貨商店要復(fù)雜得多。國(guó)外運(yùn)營(yíng)商運(yùn)作MALL，總是一板一眼，先從買地開(kāi)始，

2、設(shè)計(jì)、規(guī)劃、施工、招商，一個(gè)項(xiàng)目少說(shuō)也要5年。最近幾年.隨著商業(yè)地產(chǎn)概念的炙手可熱，國(guó)內(nèi)許多實(shí)力雄厚的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商也紛紛涉足MALL，基本上就是照搬了國(guó)外的模式。這種標(biāo)準(zhǔn)模式看起來(lái)理所當(dāng)然。但弱點(diǎn)是致命的：一是投資太大，一個(gè)MALL動(dòng)輒投資十幾億甚至幾十億元；二是周期太長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)盈虧平衡至少要5年，要收回全部投資就得十幾年甚至幾十年。要讓MALL在全國(guó)連鎖，沒(méi)有比爾，蓋茨的錢袋和愚公移山的耐心，誰(shuí)都投不起，誰(shuí)也等不及。"所有的開(kāi)發(fā)都要我做，做一個(gè)就頭破血流了，我這一輩子能做成三個(gè)就不錯(cuò)了。"銅鑼灣總裁陳智決定給這個(gè)行業(yè)

3、換種"玩法"----每個(gè)城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)。而合理規(guī)劃、快速招商，最終為MALL帶來(lái)人氣和客流的專業(yè)能力才最稀缺。很快開(kāi)發(fā)商們發(fā)現(xiàn)，坐在談判桌對(duì)面的陳智盡管資本實(shí)力不如自己，卻比自己還"牛"。"商業(yè)地產(chǎn)要求獨(dú)立一棟或度身定做。首層必須高過(guò)5.8米，給人以通透感；層高不要超過(guò)3層，逛起來(lái)方便；而且要有足夠共享空間、景點(diǎn)……否則免談合作"。同時(shí)，他們也發(fā)現(xiàn)陳智是如此不可拒絕---把MALL交給銅鑼灣規(guī)劃和招商，5個(gè)月就可以搞定，而自己做卻要足足2年，光是時(shí)間成本就價(jià)值幾個(gè)億，還不要說(shuō)銅鑼灣帶來(lái)的人氣效應(yīng)對(duì)房?jī)r(jià)

4、地價(jià)的提升。因此對(duì)陳智提出的在強(qiáng)弱電設(shè)備、裝修、品牌推廣和租金方面給予優(yōu)惠和支持的要求，開(kāi)發(fā)商往往把算盤簡(jiǎn)單一撥便爽快答應(yīng)下來(lái)。就這樣，陳智找到了一種輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、低成本擴(kuò)張的模式，這也幾乎是MALL在中國(guó)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張唯一可行的路徑。在這種模式下，投資額大大降低，同行運(yùn)作一個(gè)MALL的資金，陳智運(yùn)作5個(gè)都不止，原本需要10多年的投資回收期現(xiàn)在被縮短到了平均18個(gè)月，而銅鑼灣在華僑城和廣東陽(yáng)江的投資，更是不足一年就全部收回。找準(zhǔn)了方向，銅鑼灣越走越快，越走越順，公司對(duì)MALL的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、創(chuàng)新能力越來(lái)越強(qiáng)，供應(yīng)商資源越來(lái)

5、越豐富，遍布全國(guó)各地；根據(jù)市場(chǎng)需求變化調(diào)整貨品種類所需要的時(shí)間越來(lái)越短，信息化軟件進(jìn)行著精準(zhǔn)的商業(yè)數(shù)據(jù)采集，決策信息越來(lái)越豐富、可靠……(屈騰龍、雷輝：《銅鑼灣超限戰(zhàn)》，《商界：中國(guó)商業(yè)評(píng)論》，2005年第5期）【模式解析】企業(yè)名稱銅鑼灣集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)ShoppingMall運(yùn)作價(jià)值主張輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、低成本擴(kuò)張。模式核心1.把MALL的開(kāi)發(fā)交給商業(yè)地產(chǎn)商，銅鑼灣只負(fù)責(zé)規(guī)劃和招商。2.輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)使得投資額大大降低，同行運(yùn)作1個(gè)MALL的資金，銅鑼灣運(yùn)作5個(gè)都不止，原本需要10多年的投資回收期現(xiàn)在被縮短到了平均18個(gè)月。3.

6、每個(gè)城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)，而合理規(guī)劃、快速招商，最終為MALL帶來(lái)人氣和客流的專業(yè)能力才最稀缺。贏利點(diǎn)銷售收入，商鋪?zhàn)饨穑虡I(yè)地產(chǎn)運(yùn)作收入等。【點(diǎn)評(píng)精要】國(guó)外運(yùn)營(yíng)商運(yùn)作MALL，先從買地開(kāi)始，然后設(shè)計(jì)、規(guī)劃、施工、招商。而銅鑼灣卻輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，通過(guò)科學(xué)配置各種資源，盤活資本，以最少的資本實(shí)現(xiàn)了企業(yè)快速擴(kuò)張。銅鑼灣在屬于資本密集型的MALL中獨(dú)辟蹊徑，在資源有限的基礎(chǔ)上，以招商為MALL的突破口，通過(guò)專業(yè)化的分工，聯(lián)合政府、房地產(chǎn)商、供應(yīng)商，共同打造MALL，并以招商為核心能力，憑借銅鑼灣的品牌影響力，快速?gòu)?fù)制

7、銅鑼灣模式，向全國(guó)擴(kuò)張。輕資產(chǎn)是知識(shí)時(shí)代奠定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的各種資產(chǎn)，包括企業(yè)的品牌、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范的流程管理、治理制度、與各方的關(guān)系資源、客戶關(guān)系、人力資源等等。輕資產(chǎn)的核心是知識(shí)管理，是對(duì)智力資本的良好管理。要求把有效率的知識(shí)型員工組合成高績(jī)效的工作小組，整合客戶與供應(yīng)商等企業(yè)資源，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有效地溝通和協(xié)作，共同提供有價(jià)值的生產(chǎn)和服務(wù)。【案例八十二】中國(guó)動(dòng)向："拿來(lái)"的品碑【基本概況】2001年，李寧公司進(jìn)入戰(zhàn)略調(diào)整階段，成立子公司北京動(dòng)向，計(jì)劃引入國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌，與當(dāng)時(shí)剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的耐克和阿迪達(dá)斯分庭抗禮

8、。2002年初，北京動(dòng)向與意大利上市公司BasicNet集團(tuán)簽訂協(xié)議，在中國(guó)內(nèi)地和澳門獨(dú)家代理Kappa品牌。2005年，李寧公司再次調(diào)整方向，集中拓展自有品牌業(yè)務(wù)，決定放棄Kappa的代理權(quán)。時(shí)任總經(jīng)理的陳義紅則選擇自己接手。他通過(guò)自己控股的上海泰坦公司以861.4萬(wàn)元收購(gòu)了北京動(dòng)向80%股權(quán)（附帶Kappa品牌獨(dú)家代理權(quán)），并正式從李寧公司