活學(xué)活用“活力曲線”

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1、活學(xué)活用“活力曲線”“經(jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進(jìn)行區(qū)分，那么很快他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃分進(jìn)了C類”，杰克·韋爾奇說。將員工劃分為不同的類別，然后嚴(yán)格地加以區(qū)別對待。這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”，這一曲線被認(rèn)為是給GE帶來無限活力的法寶之一。但是，“活力曲線”決不是萬能的，它仍然有它的適用范圍和局限性。以業(yè)績?yōu)闄M軸（由左向右遞減），以組織內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增），你將得到如下一張正態(tài)分布圖（圖一）：利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易區(qū)分出業(yè)績排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的

2、員工（B類）和業(yè)績排在后面的10%的員工（C類）。這種評估組織內(nèi)人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”?！盎盍η€”當(dāng)然不僅僅只是一個(gè)簡單的劃分工具，其作用更體現(xiàn)在劃分之后的嚴(yán)格區(qū)別對待：首先是工資提升、職務(wù)晉升和股票期權(quán)等獎(jiǎng)勵(lì)上的區(qū)別對待：A類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)往往是B類員工的兩到三倍；B類員工也會得到獎(jiǎng)勵(lì)，通常他們中間的60%-70%會得到工資提升和股票期權(quán)；C類員工不會得到任何的獎(jiǎng)勵(lì)。除了獎(jiǎng)勵(lì)以外，三類員工在GE的地位也有非常大的差別：A類員工被視為GE最重要的財(cái)富，每一個(gè)A類員工的流失都被視為GE

3、的重大損失，都必須事后開會檢討；B類員工是GE的企業(yè)主體，也是GE最主要的培訓(xùn)對象；C類員工會被“處理掉”或“清除出去”。從“活力曲線”這個(gè)名字，我們就不難看出這套評估的方法在韋爾奇心目中的位置——它被認(rèn)為是保持GE活力的最重要根源。“經(jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進(jìn)行區(qū)分，那么很快他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃分進(jìn)了C類”——韋爾奇在自傳里就是這樣表達(dá)他要把“活力曲線”進(jìn)行到底的無比堅(jiān)定的決心。對話GE的A類員工自第一次讀到“活力曲線”相關(guān)資料開始，我就一直是這套方法的擁護(hù)者。我非常認(rèn)同韋爾奇的邏輯——企業(yè)不應(yīng)該向員工承

4、諾“提供終身就業(yè)”，而應(yīng)該努力讓他們擁有“終身就業(yè)能力”。然而我跟約翰·白的一次交談，改變了我對“活力曲線”的看法。約翰·白曾經(jīng)是GE某事業(yè)部中國上海分公司的員工。他無疑是GE里的A類員工——六西格瑪?shù)暮趲В˙lackBelt），在八年的GE從業(yè)經(jīng)歷里，曾經(jīng)三次被評為分公司年度業(yè)績第一名?！笆類員工是一種罪過”，韋爾奇在他的自傳這樣表達(dá)他對A類人才的愛惜。那么，約翰·白離開這個(gè)罪過，是如何產(chǎn)生的？我嘗試著去探究這個(gè)問題，然而我獲得的答案卻出我意料。下面是一段我與約翰對話的記錄，希望這種最真實(shí)的信息重

5、現(xiàn)，能讓大家更明白我后面要做出的結(jié)論。我：約翰，能告訴我，你為什么要離開GE嗎？約翰：原因有很多，主要是因?yàn)槲矣X得我開始不習(xí)慣GE的一些理念吧。我：哪一些理念？約翰：比如我不喜歡GE那種員工的ABC分類法。我：你是指韋爾奇主張的“活力曲線”法則？約翰：是的。我：為什么？這一法則很合理啊。符合優(yōu)勝劣汰的競爭法則，能保持企業(yè)的活力。你是覺得這一法則很不人性化？很不人道？約翰：（笑）我在職場也快二十年了，當(dāng)然不會這么幼稚地看待問題。我同意企業(yè)應(yīng)該引入競爭意識和淘汰機(jī)制，也認(rèn)為這是企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。我是一個(gè)非

6、?，F(xiàn)實(shí)的人，我并不主張用“人性化”、“人道”這種詞來模糊企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。松下說過，“不盈利的企業(yè)是不道德的”。我很認(rèn)同！所以只要一套制度對企業(yè)經(jīng)營真正有利，我是不會站在什么人道的角度去批評的。我：那你是覺得“活力曲線”對企業(yè)的經(jīng)營有著負(fù)面的影響？約翰：應(yīng)該這樣說吧，任何管理制度要起到最佳作用，都必須找到一個(gè)平衡點(diǎn)。正如中國的一句古話——“過猶不及”?！盎盍η€”是有點(diǎn)“過”了。我：能具體說明嗎？約翰：“活力曲線”與超級市場的“末位淘汰制”可以說是源出一門，惟一的差別是，“活力曲線”的作用對象是人，而“末

7、位淘汰制”的作用對象是貨物。“末位淘汰”一開始當(dāng)然可以優(yōu)化資源，但隨著優(yōu)化的不斷進(jìn)行，“末位淘汰”名單上的商品與名列前茅的商品之間的利潤貢獻(xiàn)率差距越來越小。最終有一天，你發(fā)現(xiàn)，他們之間的利潤貢獻(xiàn)率已經(jīng)基本沒有差別了，比如說，變成了100與98、99之間的差別了。那么在這種情況下，你是不是還要淘汰這些末位？我：這時(shí)的淘汰的確有點(diǎn)牽強(qiáng)。約翰：就是這樣。革命是必須的，但把革命變成常規(guī)的活動，那就變成完全的形式主義，對企業(yè)有害而無益。當(dāng)實(shí)際的業(yè)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)難以區(qū)分時(shí)，就會出現(xiàn)一些很政治化的指標(biāo)，來制造這種差異。這

8、樣的區(qū)分有任何意義嗎？我前面舉的是超級市場的商品管理的例子，事實(shí)上超級市場要發(fā)生我描述的那種狀況可能不太容易。因?yàn)槌壥袌龅纳唐贩N類很多，動輒上萬，甚至十萬、百萬。在這樣的情況下，用一種常規(guī)的淘汰機(jī)制是合理的。但團(tuán)隊(duì)里的人就不同了，基數(shù)就這么幾十，多的也不過上百，要達(dá)到實(shí)際業(yè)績差異很小的局面，并不是一件難事。這時(shí)候，如果每年還是硬要淘汰10%，就非常的形式主義了。問題出在哪里在韋爾奇的設(shè)計(jì)里，“活力曲線”的功能之一就是要留住企業(yè)的A類人才。