淺談醫(yī)療機構(gòu)全面預算財務管理體系的創(chuàng)新

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1、淺談醫(yī)療機構(gòu)全面預算財務管理體系的創(chuàng)新摘要：醫(yī)療機構(gòu)由于其本身的特殊性，對全面預算的認知與企業(yè)比較相對簡單，隨著經(jīng)濟全球化的逐步推進和行業(yè)競爭的日益加劇，全面預算財務管理體系做為重要財務管理體系環(huán)節(jié)，存在其薄弱環(huán)節(jié)，本文現(xiàn)就全面預算的創(chuàng)新方面進行探討。希能成為醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的墊腳石。關(guān)鍵詞：醫(yī)療機構(gòu)全面預算財務管理體系創(chuàng)新一、醫(yī)療機構(gòu)全面預算財務管理體系的重要性在醫(yī)療機構(gòu)市場競爭日益激烈的今天，醫(yī)療機構(gòu)所負擔的開支越來越大：新醫(yī)療項目培訓和開展的支出、購買大型醫(yī)療設(shè)備的開支、工程項目建設(shè)的支出、日益看漲的工薪支出、各項公用開支、稅收以及政府各項罰沒

2、支出等等，以及同行之間的激烈博殺，使得醫(yī)療機構(gòu)不堪重負。而在競爭中真正能夠做到基業(yè)常青的是那些具有遠見和高超計劃的醫(yī)院，在這樣一個環(huán)境下，全面預算管理成為醫(yī)療機構(gòu)必不可少的財務管理體系環(huán)節(jié)。而醫(yī)療機構(gòu)行業(yè)本身的特殊性，一直不能像企業(yè)那樣充分參予市場，對全面預算的認知與企業(yè)比較相對簡單。我院作為一家700萬人口城市的大型三級醫(yī)院，歷經(jīng)百年的悠久歷史，在這樣的百年老院里，經(jīng)過多年的學習和摸索，現(xiàn)對醫(yī)療機構(gòu)的全面預算的傳統(tǒng)與創(chuàng)新淺析一二。二、全面預算財務管理體系的發(fā)展全面預算管理這項財務管理體系在上個世紀的20年代就已經(jīng)推出了，美國的杜邦、通用的汽車等

3、大型公司應用了全面預算這項財務管理體系之后，基本上他們的全面預算體系就作為一種標準的作業(yè)程序形成樣板沿襲至今。隨著經(jīng)濟全球化的逐步推進和行業(yè)競爭的日益加劇,各大企業(yè)及機構(gòu)的核心由財務控制轉(zhuǎn)變成了戰(zhàn)略管理，預算體系到現(xiàn)在依然采用傳統(tǒng)程序和命令控制性的傳統(tǒng)的文化環(huán)境，這種暨于授權(quán)和問責的機制會束縛機構(gòu)自身的發(fā)展，甚至成為機構(gòu)發(fā)展的障礙，長期以來在對預算機制進行編制和執(zhí)行時，管理者會遭受到很多抱怨，“預算更多地注重成本的減少而不是注重價值的增加”、“預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍”等，哈佛商業(yè)評論中也有過認為預算大大阻礙了公司發(fā)展的進程的評論。其

4、實，他們所說的這種全面預算是一種基于傳統(tǒng)體系構(gòu)建的預算，與現(xiàn)代的經(jīng)濟環(huán)境很不相匹配，急需創(chuàng)新和革新。在競爭日益激烈的今天，醫(yī)療機構(gòu)的全面預算財務管理體系同樣也面臨著緊迫的問題——創(chuàng)新。三、醫(yī)療機構(gòu)全面預算財務管理體系的創(chuàng)新3.1傳統(tǒng)醫(yī)療機構(gòu)全面預算的三大薄弱環(huán)節(jié)：3.1.1預算的局限性：傳統(tǒng)預算在編制時難以顧及未來不確定的影響，工作中有時候表現(xiàn)一種不完全確定的業(yè)績方案或合約（具有不可知性），這樣在預算編制和執(zhí)行過程中會顯得可能不夠靈活，在實踐中我們經(jīng)常會碰到這些難題的困擾，財務部門對不可知的方案或合約的預算編制會限制業(yè)務部門的手腳，在業(yè)績進行評價

5、的時候還會影響合理性，將導致各業(yè)務科室的不平衡心態(tài)而產(chǎn)生嚴重的后果。3.1.2誘導極小化：在預算執(zhí)行過程中都曾碰到這樣的問題：比如說：預算上給一個部門80萬的支出金額，這個部門會說：80萬不行，太少，支出不夠，給100萬吧。實際上80萬對于這個部門來說已經(jīng)夠了。由于有了討價還價，所以預算操作的空間會受到限制，如果還要留有余地，則對于完成預算的編制，難度顯而易見是增大了，誘導極小化這個環(huán)節(jié)是不可避免的。,3.1.3制定過程中會與戰(zhàn)略脫節(jié)：預算的目標除了財務戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略的目標以外，我們還要知道長期、中期、短期的目標，但是有時候預算在編制時，各業(yè)務部

6、門的意見會致使預算與短期目標更近，如果稍不注意，就會演繹為上一年預算的一個簡單的重復，而忽略了更為重要的長期目標和中長期目標的銜接，這在當前醫(yī)療機構(gòu)預算編制過程中是一個非常普遍、而且非常容易忽視的問題。3.2全面創(chuàng)新的醫(yī)療機構(gòu)全面預算財務管理體系鑒于以上種種情況，醫(yī)療機構(gòu)迫切需要一種全新的以戰(zhàn)略導向為目的的全面預算體制。其實在所有的醫(yī)療機構(gòu)中都可以觀察到醫(yī)療機構(gòu)是由若干個業(yè)務單元（科室或部門）來完成的，那么全面預算管理是基礎(chǔ)就是業(yè)務單元的一個競爭戰(zhàn)略，機構(gòu)實行全面預算實質(zhì)也就是實行各個業(yè)務單元戰(zhàn)略導向的全面預算管理，這就形成了一種戰(zhàn)略導向的全面預

7、算體制。也就是說在各業(yè)務單元之間制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并且將業(yè)務戰(zhàn)略細化。分析一下在這樣的一個框架下的全面預算的優(yōu)點：3.2.1戰(zhàn)略細化。醫(yī)療機構(gòu)的全面預算機制的戰(zhàn)略實質(zhì)就是整個機構(gòu)的總體戰(zhàn)略，現(xiàn)在把整個目標分解為若干個業(yè)務單元的目標，這些若干個業(yè)務單元要實施業(yè)務的戰(zhàn)略，他們也要制定業(yè)務的預算戰(zhàn)略。這就是最大的好處：戰(zhàn)略細化?，F(xiàn)在越來越多的集團中，以平衡計分卡來做為管理工具，就是把一種理念性的東西實行到一個執(zhí)行的語言，根據(jù)已制訂的績效指標，測量“工作”中的實際發(fā)生情況，以便對工作成果進行討論比較、反思反饋及核算報酬等應用。3.2.2第二個優(yōu)點就是預算導向

8、。預算的業(yè)務單位以業(yè)務戰(zhàn)略為導向，通過對預算的完成情況對預算的執(zhí)行情況進行討論，要判斷戰(zhàn)略是不是滿足預期的業(yè)務，用于鼓勵、學習和解決問題