企業(yè)集團財務(wù)管控策略探討

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1、企業(yè)集團財務(wù)管控策略探討1企業(yè)集團財務(wù)管控模式的選擇　　企業(yè)集團財務(wù)管理的核心內(nèi)容是決策權(quán)和控制權(quán)的劃分問題，建立和完善與企業(yè)集團相適應(yīng)的財務(wù)管控模式，正確處理集團總部與下屬單位的關(guān)系成為企業(yè)集團財務(wù)管理的關(guān)鍵。根據(jù)企業(yè)集團財務(wù)管控對于集權(quán)和分權(quán)的劃分，形成了3種具有代表性的財務(wù)管控模式?！　?.1集權(quán)型財務(wù)管控模式　　集權(quán)型財務(wù)管控模式是將財務(wù)的決策權(quán)集中在集團總部（最高領(lǐng)導(dǎo)層），由集團總部進行統(tǒng)一的管理與決策，下屬單位只有日常業(yè)務(wù)的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)，必須嚴格地遵循總部制定的財務(wù)管理制度和決議。這種管控模式下，集團統(tǒng)一了會計政

2、策及財務(wù)管理制度，提高了財務(wù)管理的效率，在集團戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)馭下，實現(xiàn)整個集團的資源優(yōu)化配置。但這種模式不利于發(fā)揮下屬單位財務(wù)管理的創(chuàng)造性和主動性，不能及時應(yīng)對市場的變化，容易造成決策失誤。　　1.2分權(quán)型財務(wù)管控模式　　分權(quán)型財務(wù)管控模式將財務(wù)的決策權(quán)下放到下屬單位，下屬單位擁有充分的自主權(quán)，集團總部只集中少數(shù)關(guān)系到全局利益和發(fā)展的重大問題決策權(quán)，負責(zé)協(xié)調(diào)下屬單位的財務(wù)行為。這種模式下，下屬單位財務(wù)活動相對獨立，直接面向市場，積極性和主動性得到最大程度的發(fā)揮，下屬單位可以直接作出決策，決策的針對性較強。但容易導(dǎo)致下屬單位各自為

3、政，缺乏整體意識和全局觀，特別是在重大問題的決策上效率較低。　　1.3折衷型財務(wù)管控模式　　折衷型的財務(wù)管控模式也稱集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型模式。在該種模式下，能夠?qū)崿F(xiàn)集團總部集中重大的財務(wù)決策權(quán)，又賦予下屬單位一定的財務(wù)決策的權(quán)利，使得財務(wù)決策權(quán)在集團總部和下屬單位之間達到平衡。這種模式下保證了集團目標(biāo)的統(tǒng)一，集中了集權(quán)型模式和分權(quán)型模式的優(yōu)點，既能發(fā)揮集團總部的財務(wù)調(diào)控，又能激發(fā)下屬單位的創(chuàng)造性和積極性，最大限度地提升整個集團的價值，是一種的較為理想的財務(wù)管控模式，但實現(xiàn)中找到二者的平衡點較困難?！　【C合上述3種財務(wù)管控模式，每種

4、管控模式各具優(yōu)缺點，其中的集權(quán)和分權(quán)也不是絕對的，企業(yè)集團在財務(wù)管控模式的選擇時要根據(jù)行業(yè)的特點，集團所處的發(fā)展階段、人力資源條件等情況，因地制宜，并在企業(yè)發(fā)展過程中不斷地完善?！　?當(dāng)前企業(yè)集團財務(wù)管控存在的問題　　2.1財務(wù)管控模式選擇絕對化　　當(dāng)前，企業(yè)集團財務(wù)管控的3種模式各具優(yōu)勢和不足，企業(yè)集團在選擇時沒有結(jié)合自身的狀況，在選擇財務(wù)管控模式時往往走向極端，過度的集權(quán)或者是絕對的分權(quán)，導(dǎo)致財務(wù)管理問問重重。有些集團高度集權(quán)，將集團看做一個規(guī)模大的企業(yè)，將重大的財務(wù)決策和日常的財務(wù)管理統(tǒng)統(tǒng)集中在集團總部，導(dǎo)致工作煩瑣，信

5、息不能及時反饋。有些集團過度分權(quán)，財務(wù)控制權(quán)放到下屬單位，特別是有些重大的財務(wù)決策在下屬單位決策后才向總部報告，總部的調(diào)控能力削弱，成為數(shù)據(jù)統(tǒng)計和信息匯總的中心?！　?.2財務(wù)制度不健全，財務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱　　企業(yè)集團財務(wù)管控能力依賴于集團財務(wù)基礎(chǔ)工作，有些企業(yè)集團擴張速度快，沒有建立起與集團發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)管理制度，尚未構(gòu)建起財務(wù)控制體系，不能從企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來安排投資、籌資和分配活動。有些企業(yè)集團“重會計核算，輕財務(wù)管理”，財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置不合理，沒有設(shè)立專門的財務(wù)管理部門，財務(wù)預(yù)測、決策、控制和分析存在較大的隨意性，

6、會計核算方面，沒有統(tǒng)一的會計核算制度，財務(wù)人員的素質(zhì)參差不齊，人員組成復(fù)雜，職責(zé)分工混亂，財務(wù)信息失真的現(xiàn)象時有發(fā)生。　　2.3內(nèi)部資金管理混亂，預(yù)算管理水平低　　企業(yè)集團往往是多元化經(jīng)營，下屬單位資金的流轉(zhuǎn)和需求量差異較大，集團資金使用缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，無法做到均衡調(diào)劑使用，資金的利用效率低，集團資金集中管理的需要與下屬單位資金的分散利用的矛盾突出。很多企業(yè)集團資金管理方式落后，不能對資金的需求和使用動態(tài)的監(jiān)控，采用結(jié)算中心結(jié)算方式，無法滿足集團新業(yè)務(wù)和新職能的要求。此外，企業(yè)的預(yù)算管理水平低，集團全面預(yù)算體系不科學(xué)，缺

7、乏業(yè)績評級和獎懲制度，預(yù)算的執(zhí)行力不強?！　?.4財務(wù)管控手段落后，信息化程度低　　企業(yè)集團往往跨地區(qū)經(jīng)營，財務(wù)信息的實時傳遞尤為重要。有些企業(yè)集團信息化程度低，有些下屬單位沒有采用電算化核算，信息的搜集和傳遞速度慢，影響整個企業(yè)集團的財務(wù)決策，下屬單位采用的財務(wù)軟件與集團總部不同，數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換和統(tǒng)計過程中發(fā)生失真現(xiàn)象。有些企業(yè)集團的下屬單位雖然采取了電算化，但集團沒有建立X絡(luò)信息平臺，無法實現(xiàn)財務(wù)資源的實時共享，影響到內(nèi)部審計和財務(wù)監(jiān)督效果的發(fā)揮?！　?提升企業(yè)集團財務(wù)管控水平的策略　　3.1立足集團戰(zhàn)略，更新財務(wù)管控理念　　

8、隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，財務(wù)管理的復(fù)雜性日益增強，企業(yè)集團必須以集團發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，結(jié)合集團的組織機構(gòu)、制度規(guī)范、人事制度等情況，充分權(quán)衡利弊，選擇適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管控模式，構(gòu)建財務(wù)管控體系。集團高層要注重財務(wù)管控體系的建設(shè)，要在當(dāng)前新形勢下，借鑒國際上先進的管理思想和