企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控策略探析

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1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控策略探析［摘要］隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的重要經(jīng)濟(jì)主體。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)集團(tuán)管理的核心內(nèi)容，在促進(jìn)資源配置，提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力方面發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。新形勢(shì)下，建立財(cái)務(wù)管控體系，發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的重要保障。本文分析了當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的策略。［關(guān)鍵詞］企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控；策略doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2012.20.006［中圖分類號(hào)］F275［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1673-0194（2012）20-0011-021企業(yè)

2、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容是決策權(quán)和控制權(quán)的劃分問(wèn)題，建立和完善與企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管控模式，正確處理集團(tuán)總部與下屬單位的關(guān)系成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控對(duì)于集權(quán)和分權(quán)的劃分，形成了3種具有代表性的財(cái)務(wù)管控模式。1.1集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式5集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式是將財(cái)務(wù)的決策權(quán)集中在集團(tuán)總部（最高領(lǐng)導(dǎo)層），由集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一的管理與決策，下屬單位只有日常業(yè)務(wù)的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)，必須嚴(yán)格地遵循總部制定的財(cái)務(wù)管理制度和決議。這種管控模式下，集團(tuán)統(tǒng)一了會(huì)計(jì)政策及財(cái)務(wù)管理制度，提高了財(cái)務(wù)管理的效率，在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)馭下，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的資源優(yōu)化配

3、置。但這種模式不利于發(fā)揮下屬單位財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，不能及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，容易造成決策失誤。1.2分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式將財(cái)務(wù)的決策權(quán)下放到下屬單位，下屬單位擁有充分的自主權(quán)，集團(tuán)總部只集中少數(shù)關(guān)系到全局利益和發(fā)展的重大問(wèn)題決策權(quán)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)下屬單位的財(cái)務(wù)行為。這種模式下，下屬單位財(cái)務(wù)活動(dòng)相對(duì)獨(dú)立，直接面向市場(chǎng)，積極性和主動(dòng)性得到最大程度的發(fā)揮，下屬單位可以直接作出決策，決策的針對(duì)性較強(qiáng)。但容易導(dǎo)致下屬單位各自為政，缺乏整體意識(shí)和全局觀，特別是在重大問(wèn)題的決策上效率較低。1.3折衷型財(cái)務(wù)管控模式5折衷型的財(cái)務(wù)管控模式也稱集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型模式。在該種模式下

4、，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總部集中重大的財(cái)務(wù)決策權(quán)，又賦予下屬單位一定的財(cái)務(wù)決策的權(quán)利，使得財(cái)務(wù)決策權(quán)在集團(tuán)總部和下屬單位之間達(dá)到平衡。這種模式下保證了集團(tuán)目標(biāo)的統(tǒng)一，集中了集權(quán)型模式和分權(quán)型模式的優(yōu)點(diǎn)，既能發(fā)揮集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)調(diào)控，又能激發(fā)下屬單位的創(chuàng)造性和積極性，最大限度地提升整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值，是一種的較為理想的財(cái)務(wù)管控模式，但實(shí)現(xiàn)中找到二者的平衡點(diǎn)較困難。綜合上述3種財(cái)務(wù)管控模式，每種管控模式各具優(yōu)缺點(diǎn)，其中的集權(quán)和分權(quán)也不是絕對(duì)的，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控模式的選擇時(shí)要根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)，集團(tuán)所處的發(fā)展階段、人力資源條件等情況，因地制宜，并在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不斷地完善。2當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控存

5、在的問(wèn)題2.1財(cái)務(wù)管控模式選擇絕對(duì)化當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的3種模式各具優(yōu)勢(shì)和不足，企業(yè)集團(tuán)在選擇時(shí)沒(méi)有結(jié)合自身的狀況，在選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí)往往走向極端，過(guò)度的集權(quán)或者是絕對(duì)的分權(quán)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理問(wèn)問(wèn)重重。有些集團(tuán)高度集權(quán)，將集團(tuán)看做一個(gè)規(guī)模大的企業(yè)，將重大的財(cái)務(wù)決策和日常的財(cái)務(wù)管理統(tǒng)統(tǒng)集中在集團(tuán)總部，導(dǎo)致工作煩瑣，信息不能及時(shí)反饋。有些集團(tuán)過(guò)度分權(quán)，財(cái)務(wù)控制權(quán)放到下屬單位，特別是有些重大的財(cái)務(wù)決策在下屬單位決策后才向總部報(bào)告，總部的調(diào)控能力削弱，成為數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和信息匯總的中心。2.2財(cái)務(wù)制度不健全，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力依賴于集團(tuán)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，有些企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)張

6、速度快，沒(méi)有建立起與集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度，尚未構(gòu)建起財(cái)務(wù)控制體系，不能從企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來(lái)安排投資、籌資和分配活動(dòng)。有些企業(yè)集團(tuán)“重會(huì)計(jì)核算，輕財(cái)務(wù)管理”，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置不合理，沒(méi)有設(shè)立專門的財(cái)務(wù)管理部門，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策、控制和分析存在較大的隨意性，會(huì)計(jì)核算方面，沒(méi)有統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度，財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)參差不齊，人員組成復(fù)雜，職責(zé)分工混亂，財(cái)務(wù)信息失真的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。2.3內(nèi)部資金管理混亂，預(yù)算管理水平低企業(yè)集團(tuán)往往是多元化經(jīng)營(yíng)，下屬單位資金的流轉(zhuǎn)和需求量差異較大，集團(tuán)資金使用缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，無(wú)法做到均衡調(diào)劑使用，資金的利用效率低，集團(tuán)資金集中管理的需要與

7、下屬單位資金的分散利用的矛盾突出。很多企業(yè)集團(tuán)資金管理方式落后，不能對(duì)資金的需求和使用動(dòng)態(tài)的監(jiān)控，采用結(jié)算中心結(jié)算方式，無(wú)法滿足集團(tuán)新業(yè)務(wù)和新職能的要求。此外，企業(yè)的預(yù)算管理水平低，集團(tuán)全面預(yù)算體系不科學(xué)，缺乏業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)和獎(jiǎng)懲制度，預(yù)算的執(zhí)行力不強(qiáng)。2.4財(cái)務(wù)管控手段落后，信息化程度低5企業(yè)集團(tuán)往往跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)傳遞尤為重要。有些企業(yè)集團(tuán)信息化程度低，有些下屬單位沒(méi)有采用電算化核算，信息的搜集和傳遞速度慢，影響整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策，下屬單位采用的財(cái)務(wù)軟件與集團(tuán)總部不同，數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換和統(tǒng)計(jì)過(guò)程中發(fā)生失真現(xiàn)象